Las empresas están debatiendo si a los empleados totalmente remotos se les debe pagar lo mismo que al personal de oficina. ¿Cuál es el camino correcto a seguir?, les compartimos una nota de la BBC que intenta dar luz a la pregunta.
David es un empleado de tiempo completo de una gran empresa tecnológica. Con sede en Londres, todavía trabaja desde casa cinco días a la semana. Su empleador le ha ofrecido mucha flexibilidad: puede regresar a la oficina cuando lo desee o continuar trabajando de forma remota para siempre.
La elección es de David, pero hay una advertencia crucial: si decide mudarse demasiado lejos de la sede de su empresa en Londres, se le descontará el 10% de su salario. “El recorte salarial se ajustaría al costo de vida y los mercados laborales fuera de Londres”, explica.
David y sus colegas han trabajado de forma remota durante la pandemia con el salario completo. Sin embargo, los empleados que se consideren que se han mudado demasiado lejos de la oficina en los últimos dos años y que quieran continuar trabajando de forma remota se verán obligados a aceptar un recorte salarial considerable. Aquellos dentro del radio correcto que quieran mantenerse remotos perderán ventajas como descuentos en viajes.
Es una elección difícil, pero es posible que muchos trabajadores se enfrenten a ella en los próximos meses. A medida que las empresas continúan lidiando con el regreso a la oficina, las empresas que permiten que el personal elija sus modelos de trabajo a largo plazo preferidos deben decidir cómo manejar el pago de los trabajadores remotos que se han mudado fuera de las oficinas.
Actualmente, las empresas están divididas sobre si ajustar los salarios de los trabajadores según el lugar donde viven. Para agosto de 2021, la mayoría de las grandes empresas tecnológicas (un grupo que incluye a Google, Amazon, Apple, Meta y Microsoft) habían anunciado que reducirían drásticamente el salario de los empleados que se mudaran fuera de Silicon Valley, argumentando que los salarios existentes estaban vinculados a los altos costos de vida en el Área de la Bahía de San Francisco.
Otras empresas, sin embargo, dicen que el pago no debe estar vinculado a la ubicación; más bien, los empleados recibirán el mismo salario independientemente de su costo de vida local, porque su trabajo se puede realizar desde cualquier lugar, y reducir el salario de los trabajadores remotos podría significar una buena licencia para el personal.
Cada decisión tiene enormes consecuencias para los trabajadores. Para los empleados que trabajan productivamente desde casa, ¿es correcto que se reduzcan sus salarios? ¿O dictar que el pago debe estar en línea con la proximidad de las personas a la oficina es un enfoque más justo?
Para algunos empleados, optar por permanecer completamente remoto se trata de sentirse cómodos y productivos en las configuraciones que han cultivado durante dos años. Pero para otros, es una necesidad, porque se han mudado demasiado lejos de la oficina para viajar.
En muchos casos, los trabajadores remotos se han ido de las principales ciudades a regiones con un costo de vida más bajo, como las áreas rurales, donde han podido pagar una casa que antes estaba fuera de su alcance. Regresar a la oficina significaría, en última instancia, elegir entre dónde quieren vivir y dónde quieren trabajar.
Por ello, algunas empresas han decidido eliminar la ubicación de la ecuación salarial. Por ejemplo, el mercado de bienes raíces en línea Zillow paga el mismo salario a los empleados que se mudan de su sede en Seattle a cualquier parte de los EE. UU. “Es una filosofía de brindar a las personas la misma oportunidad de ganar salarios de alto nivel, independientemente de dónde vivan”, dice Dan Spaulding, director de personal de Zillow. “Significa que no tienen que elegir entre un gran trabajo remunerado y una ubicación que les importe”.
Otras empresas están considerando empleados que quieran mudarse al extranjero. En lugar de fijar el salario en las localidades de los EE. UU., la empresa de software Hubspot, con sede en Massachusetts, lo fija en una ciudad por país. En la práctica, significa que los empleados remotos pueden mudarse a cualquier parte del país con salarios iguales, o posiblemente emigrar por un recorte salarial único. “Mudarse a otra parte del país es una decisión que un empleado debe tomar en función de lo que es mejor para su vida laboral y familiar”, dice Katie Burke, directora de recursos humanos de Hubspot. “No debería ser a expensas de su compensación”.
Dichos beneficios no solo se extienden al trabajador, sino que también significa que las empresas ahora tienen un grupo de talentos más profundo para operar y una mayor posibilidad de mantener al personal en medio de la Gran Renuncia. “Es un mercado hipercompetitivo: eliminar el pago basado en la ubicación ofrece una mayor flexibilidad”, dice Spaulding. “Está permitiendo que las personas trabajen de manera más intencional y productiva, dándoles más control sobre su tiempo, y nos ayuda a retener a los empleados”.
Spaulding dice que permitir que el personal se mude no significa que perderá permanentemente la oportunidad de interactuar con sus colegas en persona. “Nuestras oficinas principales permanecen abiertas y hemos aumentado nuestro presupuesto de viaje para lograr una colaboración significativa”, explica. Pero está convencido de que los días de grandes equipos deben ser fluidos, dirigidos por los empleados y solo ocasionales. “Depende de los empleados planificar: una vez al mes, trimestre o año. Simplemente no creemos que deba ser semanal; realmente creemos que las empresas no podrán dictar cómo será el híbrido”.
Por qué el pago basado en la ubicación puede funcionar
Dado que algunas empresas creen que reducir el pago basado en la ubicación es una victoria para ellas y su personal, puede sorprender que Big Tech y otras empresas quieran retenerlo. Pero la relación entre el costo de vida y los salarios de los trabajadores se remonta a años.
Tsedal Neeley, profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, dice que aunque es injusto que a algunos trabajadores se les pague menos por hacer el mismo trabajo, especialmente cuando su trabajo ocupa un espacio significativo en sus hogares, la ubicación siempre se ha tenido en cuenta en los salarios. “Las empresas tienen derecho a hacer un ajuste por costo de vida”, explica. “Es una práctica que lleva décadas y es un tema del mercado laboral: los salarios hoy tienen un algoritmo de costo de vida”.
Ese es el caso de las empresas de todo tipo, incluso las que se inician en una etapa inicial y totalmente remotas: todavía tiene sentido desde el punto de vista comercial considerar el costo de vida al calcular el salario de las nuevas contrataciones. “Regionalmente, usamos la ubicación como referencia”, explica Eric Doran, director de operaciones de personas en la plataforma de pedidos en línea Lunchbox, con sede en Nueva York. “No anticipamos pagar por un rol [remoto] en el medio de los EE. UU. tanto como lo hacemos en las costas, pero si aparece el candidato perfecto, no nos lo vamos a perder debido a un 6 o12% de diferencia salarial geográfica.”
Pero más allá del resultado final, hay factores más profundos en juego que explican por qué las empresas de Big Tech están dispuestas a arriesgarse a perjudicar al personal por los recortes salariales: a las empresas les preocupa que el trabajo remoto a gran escala pueda acabar con el lugar de trabajo híbrido incluso antes de que comience.
Habrá, por ejemplo, empleados que opten por seguir viviendo cerca de la oficina, así como trabajadores híbridos que deban estar en la oficina periódicamente. Es este último grupo el que podría sentirse mal si el salario de los colegas remotos permanece sin cambios.
“Las empresas me han dicho que si no se reducen los salarios de los empleados en ubicaciones remotas, los empleados en el lugar de trabajo se van a molestar”, explica Nicholas Bloom, profesor de economía en la Universidad de Stanford, EE. UU. “Pagarán alquileres más altos, alimentos y costos de transporte para vivir en grandes ciudades y venir dos o tres días a la semana”.
Por lo tanto, a menos que los puestos remotos tengan un precio más bajo, las empresas podrían comenzar a perder los trabajadores híbridos que necesitan en el sitio. “Si un empleado cree que puede ahorrar mucho tiempo y dinero trabajando de forma totalmente remota, sin sufrir un recorte salarial, eso le resultará atractivo”, dice Bloom.
Para estas empresas, el pago basado en la ubicación es un paso necesario para construir un modelo híbrido exitoso. “La naturaleza de la tecnología significa que estas empresas tienen más que ganar trabajando desde casa”, dice Bloom. “Sin embargo, hay evidencia de que necesita algunas personas en la oficina para fomentar la creatividad y la cultura. He hablado con más de 300 organizaciones durante la pandemia: casi todas planean introducir híbridos para gerentes y profesionales; les preocupa erosionar el trabajo híbrido”.
La adopción del pago basado en la ubicación por parte de Big Tech y otras empresas muestra que están priorizando el trabajo híbrido para sus negocios, y que incentivarán a los trabajadores a pasar tiempo en la oficina.
Un área que necesitará refinarse son los empleados cuyos trabajos se han hecho completamente remotos durante la pandemia. Bloom da el ejemplo de los trabajadores de soporte de TI: no trabajarían de forma híbrida, pero sin un sistema de pago basado en la ubicación, podrían surgir desigualdades si se les paga desproporcionadamente más que las nuevas contrataciones remotas. “Es difícil entender a esos empleados, ya que tendrá que reducir su salario o pagarles más por hacer exactamente el mismo trabajo que los nuevos empleados; ninguna opción es atractiva”, dice.
A medida que la pandemia disminuya y las empresas busquen traer a los trabajadores de vuelta a la oficina de forma híbrida, muchos estarán lidiando con decisiones como estas. Sin embargo, es poco probable que algún plan se arregle para siempre.
Más bien, durante los próximos meses y años, las empresas líderes deberán responder a objetivos cambiantes como la Gran Renuncia, el mercado laboral ajustado y cómo se desarrolla la pandemia. También es probable que se observen unos a otros: una empresa de Big Tech que altera repentinamente su política para que los empleados trabajen desde cualquier lugar, por ejemplo, tendría efectos colaterales inmediatos para sus rivales. Las empresas deberán equilibrar su deseo de tener trabajadores en la oficina con su necesidad de retener a un buen personal que quiera volverse completamente remoto.
Por ahora, David dice que, según las condiciones que ofrece su empleador, optará por una configuración híbrida y permanecerá dentro de la región de Londres. “Probablemente aún vendría a la oficina y mantendría mis beneficios actuales”, agrega. “Es poco probable que una vez que finalmente terminen las restricciones pandémicas, tenga que estar en la oficina todos los días de todos modos”.
David cree que aceptar un recorte salarial, en caso de que decida irse de Londres, en última instancia representa un buen trato.Él dice que es una opinión compartida por sus colegas.“Un recorte salarial del 10 % es absolutamente una compensación que vale la pena tomar si significa poder mudarse a otras partes del Reino Unido que tienen costos de vida significativamente más bajos”, explica.“Mi empresa también ofrece un pago único en caso de que cambie a control remoto para ayudar con los costos de puesta en marcha de la oficina en casa, además de pagar la banda ancha.Creo que es justo.
Las empresas tecnológicas realmente quieren que sus empleados estén felices, o al menos, menos molestos por regresar.Por lo tanto, ofrecen conciertos, camiones de comida y otras ventajas, según The New York Times.
Cuando los empleados de Google regresaron a sus oficinas en su mayoría vacías este mes, se les dijo que se relajaran. El tiempo de oficina debe ser “no solo productivo sino también divertido”. Explora un poco el lugar. No reserve reuniones consecutivas.
Además, no te olvides de asistir al show privado de Bud Bunny, una de las estrellas más populares del momento. Si eso no es suficiente, la compañía también está planeando «eventos emergentes» que contarán con «el dúo favorito de todos los Googlers: comida y botín».
Pero los empleados de Google todavía recordaron a lo que estaban renunciando cuando la compañía les dio alfombrillas de ratón con la imagen de un gato de ojos tristes. Debajo de la mascota había una súplica: «No irás a RTO, ¿verdad?»
Recovery Time Objective (RTO) , es el tiempo objetivo que un empresa pone como máximo para recuperar sus proceso críticos, después de una contingencia, osea una abreviatura nacida de la pandemia. Es un reconocimiento de cómo el Covid-19 obligó a muchas empresas a abandonar edificios de oficinas y cubículos vacíos. La pandemia demostró que estar en la oficina no necesariamente equivale a una mayor productividad, y algunas empresas continuaron prosperando sin reunirse en persona.
Ahora, después de dos años de reuniones por video y chats, muchas empresas están ansiosas por que los empleados regresen a sus escritorios. Sin embargo, es posible que los empleados no estén tan ansiosos por volver a los viajes diarios al trabajo por la mañana, los baños comunitarios y los atuendos diurnos que no son ropa deportiva.
Por lo tanto, las empresas tecnológicas con dinero para gastar y oficinas que llenar están lanzando el vagón de la diversión, incluso cuando dejan en claro que, en muchos casos, regresar a la oficina, al menos algunos días a la semana, es obligatorio.
Bud Bunny actuará para los empleados de Google este mes en un anfiteatro cerca de la sede de la empresa en Mountain View, California. Cuando Microsoft reabrió sus oficinas en Washington, a fines de febrero, los empleados disfrutaron de música de bandas locales, cerveza y cata de vinos, e incluso clases para hacer terrarios.
Para marcar su primera semana oficial de regreso a la oficina, el fabricante de chips Qualcomm celebró una hora feliz con su director ejecutivo, Cristiano Amon, en sus oficinas de San Diego para varios miles de empleados con comida, bebida y camisetas gratis. La compañía también comenzó a ofrecer eventos semanales con puestos de refrigerios y clases grupales de ejercicios.
“Estas celebraciones y beneficios son un reconocimiento por parte de las empresas de que saben que los empleados no quieren volver a la oficina, ciertamente no con tanta frecuencia como antes”, dijo Adam Galinsky, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia. Al menos por ahora, agregó, las empresas están optando por la zanahoria sobre el palo: recompensar a los trabajadores por ir a la oficina en lugar de castigarlos por quedarse en casa.
Antes de que llegara el covid, las firmas de tecnología más grandes comprometieron miles de millones de dólares para construir oficinas que son maravillas de la arquitectura y trofeos del éxito financiero. Esas relucientes oficinas, llenas de comodidades y ventajas, son un testimonio de la creencia arraigada de que la colaboración en persona es aún mejor para fomentar la creatividad, inspirar la innovación e inculcar un sentido común de propósito.
Pero para muchos empleados que disfrutaron de la libertad de trabajar de forma remota, el regreso a la oficina, sin importar cuán elegante sea, conlleva un toque de temor al final del verano y el regreso a la escuela. Pocos, al parecer, están dispuestos a volver cinco días a la semana.
Nick Bloom, profesor de economía de la Universidad de Stanford que encuesta a 5000 trabajadores cada mes, dijo que la mayoría quería volver a la oficina dos o tres veces por semana. Un tercio nunca quiere volver a la oficina y prefiere permanecer remoto.
Con solo eliminar el viaje a la oficina, dijo Bloom, el trabajador promedio ahorrará una hora al día, por lo que “usted puede ver por qué los empleados no van a comenzar a venir a trabajar para recibir bagels gratis o jugar al ping-pong”. El principal atractivo para ir a la oficina, según las encuestas, es que los empleados quieren ver a sus colegas en persona.
Después de una serie de aplazamientos, Google inició su horario de trabajo híbrido el 4 de abril, lo que requiere que la mayoría de los empleados se presenten en las oficinas de EE. UU. algunos días a la semana. Apple comenzó a facilitar el regreso del personal a la oficina el lunes, y se esperaba que los trabajadores se registraran en la oficina una vez por semana al principio.
El 31 de marzo, David Radcliffe, vicepresidente de bienes raíces y servicios en el lugar de trabajo de Google, envió un correo electrónico a los empleados del Área de la Bahía de San Francisco diciendo que la compañía quería que el regreso a la oficina fuera «realmente especial».
Durante años, Google ha proporcionado a los empleados autobuses de lujo equipados con Wi-Fi para que los viajes al trabajo sean más productivos y cómodos, pero va un paso más allá. Está iniciando un programa para reembolsar los alquileres mensuales de $49 por un scooter eléctrico como parte de sus opciones de transporte para el personal. Google también planea comenzar a experimentar con diferentes diseños de oficinas para adaptarse a los estilos de trabajo cambiantes.
Cuando los empleados de Microsoft regresaron a sus oficinas en febrero como parte de un horario de trabajo híbrido, fueron recibidos con «eventos de reconocimiento» y juegos de césped como cornhole y ajedrez de tamaño natural. Hubo clases de cestería primaveral y pintura de lienzos. El pub del campus se transformó en un jardín de cerveza, vino y cócteles sin alcohol.
Y, por supuesto, hubo comida y bebida gratis: pizzas, sándwiches y cafés especiales. Microsoft pagó camiones de comida con ofertas que incluían pollo frito, tacos, giroscopios, comida coreana y barbacoa.
A diferencia de otras empresas de tecnología, Microsoft espera que los empleados paguen por su propia comida en la oficina. Un empleado se maravilló de lo grande que era el atractivo de la comida gratis.
El desafío para las empresas, dijo Bloom, es cómo equilibrar la flexibilidad para permitir que los trabajadores establezcan su propio horario con un enfoque más estricto de obligarlos a venir en días específicos para maximizar la utilidad del tiempo de oficina.
Dijo que las empresas deberían centrarse en desarrollar el enfoque correcto para el trabajo híbrido en lugar de perder tiempo y esfuerzo inundando a los empleados con incentivos como conciertos privados.
“Los empleados no van a venir regularmente solo por lujos”, dijo Bloom. «¿Que vas a hacer despues? ¿Conseguir a Justin Bieber y luego a Katy Perry?
Adaptado al lugar de trabajo más restringido de Apple, sus empleados dijeron que no esperaban, ni habían oído hablar de, ninguna celebración por regresar a la oficina. Al principio, Apple está pidiendo a los empleados que vengan una vez a la semana. A fines de mayo, Apple les exige que ingresen los lunes, martes y jueves.
Cuando Apple anunció su plan de regreso a la oficina el año pasado antes de que otro aumento de Covid forzara un retraso, más de 1,000 empleados firmaron una carta instando a la gerencia a estar más abierta a arreglos de trabajo flexibles. Fue una rara muestra de disidencia por parte de las bases de la empresa, quienes históricamente han estado menos dispuestos a desafiar abiertamente a los ejecutivos en asuntos laborales.
Pero a medida que las empresas de tecnología se esfuerzan por ofrecer a los empleados una mayor flexibilidad laboral, las empresas también están reduciendo algunos beneficios de oficina.
Meta, anteriormente conocida como Facebook, les dijo a los empleados el mes pasado que estaba recortando o eliminando servicios gratuitos como lavandería y tintorería. Google, al igual que otras empresas, ha dicho que aprobó las solicitudes de miles de empleados para trabajar de forma remota o transferirse a una oficina diferente. Pero si los empleados se mudan a una ubicación menos costosa, Google está recortando el salario, argumentando que siempre ha tenido en cuenta dónde se contrató a una persona para establecer la compensación.
Clio, una empresa de software legal en Columbia, no obligará a sus empleados a volver a la oficina. Pero la semana pasada dio una fiesta en sus oficinas.
Había música alegre. Había una escultura de globo asimétrica en los característicos azul brillante, azul oscuro, coral y blanco de Clio, perfecta para selfies. Uno de los trabajadores más conocidos de Clio se puso un disfraz de safari para dar recorridos por las instalaciones. A las 2 p. m., la empresa realizó un evento social con cupcakes.
Para hacer que sus espacios de trabajo se sintieran más como en casa, la compañía movió los escritorios al perímetro, lo que permitió a Clions, como la compañía llama a sus empleados, contemplar los cerezos en flor del complejo de oficinas mientras escribía correos electrónicos. Una mesa de futbolín se actualizó a una estación de trabajo con sillas en cada extremo, «para que pudiera tener una reunión mientras jugaba al futbolín con su computadora portátil», dijo Natalie Archibald, vicepresidenta de personal de Clio.
La oficina de Clio, que emplea a 350, está abierta a solo la mitad de su capacidad. Se deben reservar escritorios espaciados, y los empleados recibieron cordones rojos, amarillos y verdes para transmitir su nivel de comodidad con apretones de manos.
Solo unas 60 personas vinieron ese lunes. “Poder tener una risa en la vida real en lugar de una respuesta emoji”, dijo Archibald. “La gente está emocionada por eso”.
Si bien aún no son claras las formas en las que esta nueva tecnología afectará el mundo del trabajo, si hay proyecciones y tecnologias interesantes recopiladas por Harvard Business Review.
Imagine un mundo en el que pueda tener una conversación junto a la playa con sus colegas, tomar notas de reuniones mientras flota alrededor de una estación espacial o teletransportarse desde su oficina en Lima a Nueva York, todo sin dar un paso fuera de su puerta principal. ¿Se siente bajo presión con demasiadas reuniones programadas hoy? Entonces, ¿por qué no enviar su gemelo digital habilitado para inteligencia artificial en su lugar para quitarle la carga de encima?
Estos ejemplos ofrecen solo un vistazo a la visión futura del trabajo prometido por «el metaverso», un término acuñado originalmente por el autor Neal Stephenson en 1992 para describir un mundo futuro de realidad virtual. Si bien desafía una definición precisa, el metaverso generalmente se considera una red de mundos virtuales tridimensionales donde las personas pueden interactuar, hacer negocios y forjar conexiones sociales a través de sus «avatares» virtuales. Piense en ello como una versión de realidad virtual de Internet de hoy.
Si bien aún es incipiente en muchos aspectos, el metaverso se ha convertido repentinamente en un gran negocio, con titanes tecnológicos y gigantes de los juegos como Meta (anteriormente Facebook), Microsoft, Epic Games, Roblox y otros, todos creando sus propios mundos virtuales o metaversos. El metaverso se basa en un amplio conjunto de diferentes tecnologías, incluidas plataformas de realidad virtual, juegos, aprendizaje automático, blockchain, gráficos en 3D, monedas digitales, sensores y (en algunos casos) auriculares habilitados para VR.
¿Cómo se llega al metaverso? Muchas soluciones actuales de metaverso en el lugar de trabajo no requieren más que una computadora, un mouse y las teclas del teclado, pero para disfrutar de la experiencia envolvente 3D completa, generalmente debe usar un auricular habilitado para VR. Sin embargo, también se está produciendo un rápido progreso en la holografía generada por computadora que prescinde de la necesidad de auriculares, ya sea mediante el uso de ventanas de visualización virtuales que crean pantallas holográficas a partir de imágenes de computadora, o mediante el despliegue de cápsulas holográficas especialmente diseñadas para proyectar personas e imágenes en el espacio real, en eventos o reuniones).
Dentro del metaverso, puede hacer amigos, diseñar artículos de moda virtuales, comprar bienes inmuebles virtuales, asistir a eventos, crear y vender arte digital y, además, ganar dinero. Pero, hasta hace poco, las implicaciones del metaverso emergente para el mundo del trabajo han recibido poca atención.
Eso ahora está cambiando. Los efectos de la pandemia, especialmente las limitaciones en las reuniones físicas y los viajes, están estimulando la búsqueda por parte de las empresas de experiencias de trabajo remotas e híbridas más auténticas, cohesivas e interactivas. El metaverso parece estar listo para remodelar el mundo del trabajo en al menos cuatro formas principales: nuevas formas inmersivas de colaboración en equipo; el surgimiento de nuevos colegas digitales habilitados para IA; la aceleración del aprendizaje y la adquisición de habilidades a través de la virtualización y las tecnologías gamificadas; y el eventual surgimiento de una economía de metaverso con empresas y roles de trabajo completamente nuevos.
Como estar allí: trabajo en equipo y colaboración en el metaverso
El metaverso promete traer nuevos niveles de conexión social, movilidad y colaboración a un mundo de trabajo virtual. NextMeet, con sede en India, es una plataforma de realidad inmersiva basada en avatares centrada en soluciones interactivas de trabajo, colaboración y aprendizaje. Su misión es eliminar el aislamiento y la desconexión de la fuerza laboral que puede resultar del trabajo remoto e híbrido. Entrevisté a Pushpak Kypuram, fundador y director de NextMeet, quien explicó la inspiración detrás de su solución de lugar de trabajo virtual: “Con el cambio al trabajo remoto debido a la pandemia, mantener a los empleados comprometidos se ha convertido en un gran desafío para muchas empresas. No puede mantener a 20 personas involucradas en el entorno 2D plano de una videollamada; a algunas personas no les gusta aparecer en cámara; no estás simulando un escenario de la vida real. Es por eso que las empresas están recurriendo a plataformas basadas en metaversos”.
Con la plataforma inmersiva de NextMeet, los avatares digitales de los empleados pueden entrar y salir de oficinas virtuales y salas de reuniones en tiempo real, acercarse a un servicio de asistencia virtual, hacer una presentación en vivo desde el estrado, relajarse con colegas en una sala de networking o deambular un centro de conferencias o una exposición mediante un avatar personalizable. Los participantes acceden al entorno virtual a través de su computadora de escritorio o dispositivo móvil, eligen o diseñan su avatar y luego usan los botones del teclado para navegar por el espacio: las teclas de flecha para moverse, hacer doble clic para sentarse en una silla, etc. Kypuram da el ejemplo de la incorporación de empleados: “Si está incorporando a 10 nuevos colegas y les muestra o les da un documento PDF para presentar la empresa, perderán la concentración después de 10 minutos. En cambio, lo que hacemos es hacerles caminar por una sala o galería en 3D, con 20 stands interactivos, donde pueden explorar la empresa. Haces que quieran caminar por el salón virtual, no leer un documento”.
Otras compañías de metaverso están enfatizando las soluciones para el lugar de trabajo que ayudan a contrarrestar la fatiga de las reuniones por video y la desconexión social del trabajo remoto. PixelMax, una empresa nueva con sede en el Reino Unido, ayuda a las organizaciones a crear lugares de trabajo inmersivos diseñados para mejorar la cohesión del equipo, el bienestar de los empleados y la colaboración. Sus lugares de trabajo virtuales, a los que se ingresa a través de un sistema basado en la web en su computadora y no requieren auriculares, incluyen características como:
* Experiencias de «tope»: la tecnología inmersiva de PixelMax le permite ver los avatares de sus colegas en tiempo real, lo que facilita detenerlos para conversar cuando se encuentra con ellos en el lugar de trabajo virtual. En una entrevista reciente, Shay O’Carroll, cofundador de PixelMax, explicó que: «Las conversaciones informales y espontáneas representan una gran cantidad de comunicaciones comerciales (la investigación sugiere hasta el 90 % en áreas como I+D) y durante la pandemia perdido mucho de esta comunicación vital.
* Espacios de bienestar: son áreas dedicadas para que los usuarios del mundo se tomen un descanso y experimenten algo diferente. Como explicó Shay O’Carroll: “Hemos creado áreas de bienestar diseñadas como bosques o acuarios. Incluso podrían estar en la luna. Estas áreas pueden contener contenido a pedido, como meditaciones guiadas y/o clases de ejercicios”.
* Entrega en su espacio físico: los clientes pueden agregar funciones como la capacidad de pedir comida para llevar o libros y otras mercancías dentro del entorno virtual y recibirlos en su ubicación física (por ejemplo, en casa).
* Seguimiento de estado en vivo: al igual que en el lugar de trabajo físico, puede caminar y obtener ese barrido panorámico del piso de la oficina, ver dónde se encuentran los colegas y quién está libre, entrar para conversar rápidamente, etc.
La última visión, según Andy Sands, cofundador de PixelMax, es poder conectar diferentes lugares de trabajo virtuales. Actualmente está construyendo un lugar de trabajo virtual para un grupo de 40 fabricantes líderes en diseño de interiores que se encuentran ubicados en Manchester, Inglaterra. “Se trata de construir una comunidad, conversaciones e interacciones. Queremos permitir que los avatares de los trabajadores se muevan entre un mundo de fabricación y un mundo de diseño de interiores, o tomar ese avatar e ir a ver un concierto en Roblox y Fortnite”.
El trabajo remoto puede ser estresante. Una investigación realizada por Nuffield Health en el Reino Unido descubrió que casi un tercio de los trabajadores remotos del Reino Unido experimentaban dificultades para separar la vida laboral y el hogar, y a más de una cuarta parte le resultaba difícil desconectarse cuando terminaba la jornada laboral. Los lugares de trabajo virtuales pueden proporcionar una mejor demarcación entre el hogar y la vida laboral, creando la sensación de entrar al lugar de trabajo todos los días y luego irse y despedirse de los colegas cuando termina su trabajo.
En el lugar de trabajo virtual, su avatar proporciona un medio para comunicar su estado (en una reunión, en su hora de almuerzo, etc.), lo que facilita mantenerse conectado con sus colegas sin sentirse encadenado a la computadora o al teléfono celular, una fuente frecuente de estrés en situaciones tradicionales de trabajo a distancia.
Sin duda, un mejor trabajo en equipo y una mejor comunicación serán factores clave del lugar de trabajo virtual, pero ¿por qué quedarse ahí? El metaverso abre nuevas posibilidades para repensar la oficina y el entorno laboral, introduciendo elementos de aventura, espontaneidad y sorpresa. Una oficina virtual no tiene que ser un entorno corporativo monótono y uniforme en el centro de la ciudad: ¿por qué no una ubicación en la playa, un crucero por el océano o incluso otro mundo? Esta visión proporciona la inspiración para Gather, una plataforma internacional de realidad virtual que permite a los empleados y organizaciones «construir su propia oficina». Estas oficinas de ensueño pueden variar desde «La oficina de la estación espacial» con vistas al planeta Tierra hasta «La oficina pirata», completa con vistas al océano, una cabina del capitán y un salón de proa para socializar. Para los menos aventureros, puede elegir entre opciones como la fiesta virtual en la azotea o la reunión en los Jardines Zen.
Nuestros compañeros de trabajo en el metaverso no se limitarán a los avatares de nuestros compañeros del mundo real. Cada vez más, se nos unirá una variedad de colegas digitales: bots de apariencia humana altamente realistas, alimentados por inteligencia artificial. Estos agentes de IA actuarán como asesores y asistentes, haciendo gran parte del trabajo pesado en el metaverso y, en teoría, liberando a los trabajadores humanos para tareas más productivas y de valor agregado.
En los últimos años se ha visto un tremendo progreso en los sistemas de IA conversacionales: algoritmos que pueden comprender conversaciones de texto y voz y conversar en lenguaje natural. Dichos algoritmos ahora se están transformando en humanos digitales que pueden sentir e interpretar el contexto, mostrar emociones, hacer gestos similares a los humanos y tomar decisiones. Un ejemplo es UneeQ, una plataforma tecnológica internacional que se enfoca en crear “humanos digitales” que puedan trabajar en una amplia variedad de campos y diferentes roles. Los trabajadores digitales de UneeQ incluyen a Nola, asistente de compras digital o conserje de las tiendas Noel Leeming en Nueva Zelanda; Rachel, una asesora hipotecaria siempre activa; y Daniel, un doble digital del Economista Jefe de UBS, que puede reunirse con varios clientes a la vez para brindar asesoramiento personalizado sobre gestión patrimonial.
Las emociones son la próxima frontera en el metaverso. SoulMachines, una empresa emergente de tecnología con sede en Nueva Zelanda, está reuniendo avances en IA (como aprendizaje automático y visión por computadora) y en animación autónoma (como representación de expresiones, dirección de la mirada y gestos en tiempo real) para crear , humanos digitales emocionalmente receptivos. Sus humanos digitales están asumiendo roles tan diversos como consultores de cuidado de la piel, asesores de salud covid, agentes inmobiliarios y entrenadores educativos para solicitantes universitarios.
La tecnología humana digital abre un vasto campo de posibilidades para los trabajadores y las organizaciones. Los humanos digitales son altamente escalables, no toman descansos para tomar café, y se pueden implementar en múltiples ubicaciones a la vez. Se pueden implementar en trabajos más repetitivos, aburridos o peligrosos en el metaverso. Los trabajadores humanos tendrán cada vez más la opción de diseñar y crear sus propios colegas digitales, personalizados y adaptados para trabajar junto a ellos. Pero los humanos digitales también traerán riesgos, como una mayor automatización y el desplazamiento del trabajo humano para trabajadores menos calificados que generalmente tienen menos oportunidades de pasar a roles alternativos, o una posible erosión de las normas culturales y de comportamiento si los humanos se vuelven más desinhibidos en sus interacciones con humanos digitales, comportamiento que luego podría trasladarse a sus interacciones en el mundo real.
Nota recomendada: RR.HH. ¿Cómo Incorporar Líderes Remotos?
2. Aprendizaje más rápido en el metaverso
El metaverso podría revolucionar la formación y el desarrollo de habilidades, reduciendo drásticamente el tiempo necesario para desarrollar y adquirir nuevas habilidades. Los entrenadores digitales habilitados para IA podrían estar disponibles para ayudar en la capacitación de los empleados y con consejos profesionales. En el metaverso, cada objeto (por ejemplo, un manual de capacitación, una máquina o un producto) podría convertirse en interactivo, proporcionando pantallas en 3D y guías paso a paso de «cómo hacerlo». Los ejercicios y simulaciones de juegos de roles de realidad virtual se volverán comunes, lo que permitirá que los avatares de los trabajadores aprendan en escenarios de «juego» muy realistas, como «la presentación de ventas de alta presión», «el cliente difícil» o «una conversación desafiante con los empleados».
Las tecnologías de realidad virtual ya se están utilizando en muchos sectores para acelerar el desarrollo de habilidades: la empresa de tecnología quirúrgica Medivis está utilizando la tecnología HoloLens de Microsoft para capacitar a estudiantes de medicina a través de la interacción con modelos anatómicos en 3D; Embodied Labs ha utilizado videos de 360 grados para ayudar a los trabajadores médicos a experimentar los efectos de la enfermedad de Alzheimer y las deficiencias audiovisuales relacionadas con la edad, para ayudar a realizar diagnósticos; El gigante de la fabricación Bosch y Ford Motor Company han sido pioneros en una herramienta de entrenamiento VR, utilizando el auricular Oculus Quest, para capacitar a los técnicos en el mantenimiento de vehículos eléctricos. La empresa Metaverse Learning, con sede en el Reino Unido, trabajó con UK Skills Partnership para crear una serie de nueve modelos de capacitación en realidad aumentada para enfermeras de primera línea en el Reino Unido, utilizando animación en 3D y realidad aumentada para evaluar las habilidades de los estudiantes en escenarios específicos y para reforzar mejores prácticas en el cuidado de enfermería.
Con raíces profundas en los juegos en línea, el metaverso también puede comenzar a aprovechar el potencial de las tecnologías de aprendizaje gamificadas para una adquisición de habilidades más fácil y rápida. O’Carroll de PixelMax observó: “El juego se convierte en la actividad de aprendizaje. En el mundo médico, hemos utilizado tecnologías gamificadas para capacitar a los técnicos de laboratorio; se dividirá en diferentes grupos y luego irá, por ejemplo, a una máquina de prueba de PCR virtual donde pasará por etapas de aprendizaje sobre cómo operar esa máquina, y luego se registrará el resultado de su entrenamiento”. Para la comunidad de socorristas en el Reino Unido (policía, bomberos, personal médico, etc.), PixelMax está trabajando en juegos que combinan el entrenamiento físico con la gamificación inmersiva para permitir que los socorristas realicen entrenamientos repetidos, prueben diferentes estrategias, vean diferentes resultados y Mirar diferentes formas de trabajar en equipo.
La investigación ha establecido que la capacitación en el mundo virtual puede ofrecer ventajas importantes sobre la capacitación tradicional con instructor o en el aula, ya que brinda un mayor alcance para demostrar visualmente conceptos (por ejemplo, un diseño de ingeniería) y prácticas de trabajo, una mayor oportunidad para aprender haciendo, y una mayor participación en general a través de la inmersión en juegos y la resolución de problemas a través de métodos «basados en misiones». El aprendizaje en el mundo virtual también puede hacer uso de agentes virtuales, bots impulsados por IA que pueden ayudar a los alumnos cuando se atascan, dar empujones y establecer desafíos escalables. También es probable que la naturaleza visual e interactiva del aprendizaje basado en el metaverso atraiga especialmente a las personas autistas, que responden mejor a las señales visuales que a las verbales. Las herramientas de realidad virtual también se pueden utilizar para combatir la ansiedad social en situaciones laborales, por ejemplo, creando espacios realistas pero seguros para practicar presentaciones públicas e interacciones en reuniones.
3. Nuevos roles en la economía del metaverso
Internet no solo trajo nuevas formas de trabajar: trajo una economía digital completamente nueva: nuevas empresas, nuevos trabajos y nuevos roles. También lo hará el metaverso, a medida que la economía tridimensional inmersiva cobre impulso durante la próxima década. IMVU, una red social basada en avatares con más de 7 millones de usuarios al mes, tiene miles de creadores que fabrican y venden sus propios productos virtuales para el metaverso (ropa de diseñador, muebles, maquillaje, música, calcomanías, mascotas) generando alrededor $ 7 millones por mes en ingresos. Junto a los creadores están los «malladores», desarrolladores que diseñan las plantillas 3D básicas que otros pueden personalizar y adaptar como productos virtuales. Una malla exitosa se puede replicar y vender miles de veces, generando ingresos significativos para su desarrollador. La plataforma Decentraland está creando agentes inmobiliarios virtuales, lo que permite a los usuarios comprar, vender y construir negocios en parcelas de tierra virtual, ganando un dinero digital llamado «Mana».
Mirando hacia el futuro, tal como hoy hablamos de empresas nativas digitales, es probable que veamos el surgimiento de empresas nativas del metaverso, empresas completamente concebidas y desarrolladas dentro del mundo virtual en 3D. Y así como Internet ha traído nuevos roles que apenas existían hace 20 años, como gerentes de marketing digital, asesores de redes sociales y profesionales de seguridad cibernética, también es probable que el metaverso traiga una gran cantidad de nuevos roles que podemos imagínese hoy: diseñadores de conversaciones de avatares, agentes de viajes «holoportadores» para facilitar la movilidad a través de diferentes mundos virtuales, gestión de patrimonio digital metaverso y administradores de activos, etc.
Desafíos e imperativos
Apesar de su gran promesa futura, el metaverso aún está en pañales en muchos aspectos. Obstáculos significativos podrían obstaculizar su progreso futuro: la infraestructura informática y los requisitos de energía para un metaverso de trabajo completo son formidables, y el metaverso de hoy consiste en diferentes mundos virtuales que no están unificados como lo estaba Internet original. El metaverso también trae una maraña de problemas de cumplimiento normativo y de recursos humanos, por ejemplo, en torno a los riesgos potenciales de adicción o comportamientos inaceptables como la intimidación o el acoso en el mundo virtual, de los cuales ha habido cierta preocupación últimamente. Si bien quedan muchos problemas, los líderes empresariales, los responsables de la formulación de políticas y los líderes de recursos humanos pueden comenzar con los siguientes imperativos para una colaboración exitosa en el metaverso:
* Haga que la portabilidad de las habilidades sea una prioridad: para los trabajadores, habrá preocupaciones sobre la portabilidad de las habilidades y calificaciones: «¿La experiencia o las credenciales obtenidas en un mundo virtual o empresa serán relevantes en otro, o en mi vida real?» Los empleadores, los educadores y las instituciones de capacitación pueden crear habilidades más líquidas al acordar estándares debidamente certificados para las habilidades adquiridas en el metaverso, con la acreditación adecuada de los proveedores de capacitación. Esto ayudará a evitar la dilución de la calidad y brindará la seguridad necesaria a los trabajadores basados en el metaverso y a los futuros empleadores.
* Sea verdaderamente híbrido: como demostró la prisa por el trabajo remoto durante la pandemia, muchas empresas se habían quedado rezagadas en lo que respecta a la adopción de formas de trabajo verdaderamente digitales, con políticas obsoletas, falta de infraestructura y una demarcación estricta entre las tecnologías comerciales y de consumo. . Las empresas deben evitar estos errores en el metaverso, creando modelos de trabajo integrados desde el principio que permitan a los empleados moverse sin problemas entre estilos de trabajo físicos, en línea y virtuales en 3D, utilizando las tecnologías de consumo nativas del metaverso: avatares, consolas de juegos, realidad virtual. auriculares, controladores de seguimiento manual con hápticos y control de movimiento que asignan la posición del usuario en el mundo real al mundo virtual (aunque algunas versiones solo usan cámaras).
Sin embargo, esto es solo el comienzo. Algunas empresas están desarrollando tecnologías de locomoción virtual, como accesorios para las piernas y cintas para correr, para crear experiencias de caminata realistas. Nextmind usa electrodos de ECG para decodificar señales neuronales para que los usuarios puedan controlar objetos con sus mentes.
* Hable con sus hijos: el metaverso obligará a las empresas a reinventar por completo la forma en que piensan sobre la capacitación, con un enfoque en contenido altamente estimulante, inmersivo y basado en desafíos. Al diseñar sus metaversos en el lugar de trabajo, las empresas deben mirar particularmente a la generación más joven, muchos de los cuales han crecido en un entorno de juegos, 3-D y socialmente conectado. El aprendizaje intergeneracional inverso, donde los miembros de la generación más joven entrenan y capacitan a sus colegas mayores, podría ayudar en gran medida a la difusión del trabajo basado en el metaverso entre la fuerza laboral en general.
* Manténgalo abierto: el metaverso actual ha surgido en gran medida de manera abierta y descentralizada, impulsado por los esfuerzos de millones de desarrolladores, jugadores y diseñadores. Para aprovechar al máximo el poder de este movimiento democratizado para sus trabajadores, las empresas no solo deben protegerse contra los esfuerzos por controlar o dominar el metaverso, sino que deben buscar activamente extenderlo y abrirlo aún más, por ejemplo, buscando estándares y software de código abierto. donde sea posible, y presionando por la «interoperabilidad» (conexiones sin interrupciones) entre diferentes mundos virtuales. De lo contrario, como hemos visto en la esfera de las redes sociales, el metaverso podría quedar dominado rápidamente por las principales empresas de tecnología, lo que reduciría las opciones y disminuiría el potencial de innovación de base.
El lugar de trabajo de la década de 2020 ya se ve muy diferente de lo que podríamos haber imaginado hace solo un par de años: el auge del trabajo remoto e híbrido realmente ha cambiado las expectativas sobre por qué, dónde y cómo trabaja la gente. Pero la historia de la transformación del lugar de trabajo no termina ahí. Si bien aún se encuentra en sus primeras etapas, el metaverso emergente brinda una oportunidad para que las empresas restablezcan el equilibrio en el trabajo híbrido y remoto, para recuperar la espontaneidad, la interactividad y la diversión del trabajo y el aprendizaje en equipo, manteniendo la flexibilidad, la productividad y la comodidad. de trabajar desde casa. Pero hay tres cosas claras:
Primero, la velocidad de adopción será importante. Con la mayor parte de la tecnología y la infraestructura ya instaladas, las grandes empresas deberán actuar con rapidez para mantenerse al día con las tecnologías de metaverso y los servicios virtuales, o correr el riesgo de verse superadas en el mercado de talento por competidores más ágiles.
En segundo lugar, el metaverso solo tendrá éxito si se implementa como una herramienta para la participación y las experiencias de los empleados, no para la supervisión y el control.
Y, en tercer lugar, el trabajo basado en el metaverso debe coincidir con las experiencias virtuales que los trabajadores, en particular los más jóvenes, esperan de la tecnología en su vida de consumidor y de juego.
Guiados por estos principios, los líderes empresariales pueden comenzar a imaginar y crear sus propios lugares de trabajo del futuro.
No se asunten, la respuesta es SI al 100%, de hecho les compartiremos la experiencia de 5 líderes senior de grandes batallas quienes nos fundamentaran el por qué.
La líder senior de gestión de personas, Christine Song, sugirió recientemente que cualquier persona que esté considerando pasarse a Recursos Humanos debería quitarse las gafas color de rosa. En cambio, dice Christine, deberían sopesar por qué tantos practicantes tienen una relación difícil con su vocación profesional.
Christine, directora de RR.HH. de Notch, un proveedor de software de la cadena de suministro de alimentos y bebidas de Toronto, tocó la fibra sensible con un comentario de LinkedIn sobre «cinco verdades aterradoras» relacionadas con la gestión de personas. Su publicación viral acumuló más de 23 000 reacciones y más de 1100 comentarios.
Los profesionales de capital humano de todas las tendencias se sintieron vistos, agradeciendo a Christine por su publicación, mientras comentaban sus propias experiencias personales. Fue como un momento colectivo de catarsis.
Para recursos humanos, ¿el mejor de los tiempos? ¿O el peor de los tiempos?
La publicación comparte muchas bondades. Christine elogia a los colegas que le han brindado alegría a lo largo de los años. “Verás lo mejor en las personas”, escribe, “y te sentirás agradecido por las veces que puedas trabajar con los mejores humanos en tu carrera”.
Aún así, mantiene la realidad, y señala que las cosas no siempre son color de rosa. “También verás lo peor en las personas (pero nadie sabrá realmente cómo se ve lo peor porque está oculto por la confidencialidad)”, escribe Christine. “No dejes que los comportamientos de las peores personas arruinen tus puntos de vista sobre los grandes”.
Jaime Brame, un reclutador sénior de EssilorLuxottica, comenta la publicación de Christine y señala que el trabajo a menudo provoca una montaña rusa de emociones, y dice que ella «se divirtió mucho y tuvo la oportunidad de conocer personas increíbles, diversas y encantadores en el camino». ” También lamenta que el trabajo de RR.HH. pueda ser “ridículamente desafiante a veces. Debes estar al tanto de tu salud mental y tener un equipo confiable y colaborativo”.
Tres hurras por impulsar las carreras de los compañeros de trabajo
Los profesionales de RR.HH. pueden cambiar literalmente la trayectoria de la carrera de una persona y eso puede ser increíblemente gratificante. “El trabajo que haga será mayormente edificante”, dice Christine, “porque puede ayudar a cambiar la carrera de alguien, desarrollarlo para que sea mejor que cuando llegó y ser el catalizador del cambio para grandes cosas en el trabajo”.
Pero todo ese trabajo detrás de escena también tiene un lado negativo. Christine advierte que algunos días de trabajo harán que la gente de gestión de personas se pregunte cómo se las arreglan para levantarse de la cama todas las mañanas.
«Algunos días, el trabajo ‘brutal’ que vive en el ámbito de los RR.HH. puede ser difícil de tragar», escribe. “Encuentre su motivador de estrés y téngalo a mano para esos días oscuros”.
Busque la ayuda de colegas en lugar de encargarse de todo usted mismo
Arreglar problemas, y personas problemáticas, es posiblemente la habilidad de recursos humanos más demandada. “Pero eso a menudo viene con la expectativa de que RR.HH. se convierta en el departamento de quejas”, dice Christine. A menudo, agrega, eso hace que el representante de gestión de personas de la empresa sea el «superior más limpio» o la persona a la que llamas para «limpiar el pasillo 4».
¿La solución? Forjar fuertes lazos con el liderazgo de su empresa. Y recuerda siempre, dice Christine, “Tú no eres la estación de servicio y tu trabajo no es limpiar el desorden de los demás. Eres un socio comercial como todos los demás: tus contribuciones son importantes”. En otras palabras, recurra a un respaldo confiable para que puedan solucionar el problema juntos.
Tomar decisiones difíciles y luego seguir adelante
Los profesionales exitosos de recursos humanos utilizan el «buen juicio», escribe Christine, para tomar «decisiones difíciles». La objetividad constante es el oxígeno necesario para sobrevivir en HR. También significa no tomar las cosas personalmente.
“No todo el mundo verá las cosas como tú”, dice, “pero, al final, tendrás que tomar la mejor decisión y seguir adelante”.
Cuando el trabajo es difícil, y lo será, no dude en apoyarse en los demás. Sea como Christine y busque la empatía y la compasión de un colega o gerente que sea «un gran apoyo que estará de su lado, porque puede estar seguro de que habrá muchos días en los que se irá a casa sintiéndose agotado y solo».
Elige bien tu empresa
Su felicidad en RR.HH., escribe Christine, básicamente se reduce a elegir la compañía adecuada. “Cada organización”, dice, “tiene una forma de hacer las cosas y también se asociará con RR. HH. de maneras muy diferentes. Elija sabiamente la empresa para la que trabaja y el liderazgo que la acompaña”.
La líder global de recursos humanos de Danaher Corporation, Stephanie Kempa, se hace eco del sentimiento de que todo se reduce a servir a la empresa, para cualquier persona de recursos humanos. “Las mejores personas de gestión de personas que conozco tienen éxito todos los días”, comenta Stephanie, “porque están mejorando la empresa, ¡y eso no es fácil, sin importar cuán fácil lo hagamos parecer a veces!”
Reflexiones finales: investigue antes de dar el paso a RR.HH.
Para las personas que podrían estar considerando cambiar sus roles actuales y darle una oportunidad a Recursos Humanos, el consejo de Christine es oportuno. No saltes con los ojos cerrados.
“La verdad sin adornos te asustará o será tu vocación”, dice en una nota de advertencia para aquellos que buscan ingresar al campo.
Hable con las personas que realmente están haciendo el trabajo.Obtenga una imagen clara, libre de ilusiones, sobre lo que implica el trabajo.¿Por qué?“Porque”, dice Christine, “el trabajo de recursos humanos no es fácil”.
Si aun no se a dado cuenta, las reglas del juego cambiaron con la pandemia y es horar de revisar todos nuestros procesos. Sino sabe por donde empezar, les compartimos el plan de 10 pasos de Tracey Parsons de Worqdrive
En mis años trabajando en marketing de consumidores y compradores, tuve la suerte de ayudar a algunas de las marcas más importantes del mundo a desarrollar su «estrategia de cambio», que consiste en hacer que un cliente cambie de una marca a otra.Como pasar de X a Y.Pero hay otra parte de la ecuación de marketing del consumidor que también es importante: la «Estrategia de actualización».Esto implica conseguir que alguien compre no solo detergente el producto Y, sino también Y Blanqueador, Y Capsulas, Y Spray.Ya sabes… ¡toda la líneas completa!Fue divertido ayudar a las marcas a descubrir formas nuevas e interesantes de atraer y hacer crecer las relaciones con los clientes.
¿Qué tiene que ver esto con el reclutamiento?Bueno, el reclutamiento se enfoca casi exclusivamente en la estrategia de como lograr que ese ingeniero de software de primer nivel cambie de una empresa ACME a la suya.
Lo que falta en el reclutamiento es una estrategia de actualización. Este es un problema y se está mostrando. Como quieras llamar a la Gran Resignación/Despertar/Reorganización, está ocurriendo en parte debido a la falta de una Estrategia de Mejora real y sólida. Esencialmente, ¿cómo está ayudando a su gente a mejorar sus carreras con usted?
Bueno, aquí está el plan para hacer uno por ti mismo.
Nota recomendada: RR.HH. ¿Conoce el Mejor Plan para una Jornada Laboral Radicalmente Nueva?
DATOS, DESCUBRIMIENTO Y PLANIFICACION
1. Mire sus datos
Compara tus tasas de conversión. ¿Con qué frecuencia tus candidatos externos pasan de visitantes del sitio a solicitudes completas? Compare esos números con la frecuencia de candidatos internos que se convierten de su bolsa de trabajo interna en una solicitud. Mire también el porcentaje de su base de empleados que está visitando su bolsa de trabajo interna. ¿Es alto? ¿Bajo? documentalo.
Entonces querrás ver el volumen de negocios. Sin embargo, cierta rotación es muy saludable, así que examine si está perdiendo jugadores A. ¿Cuántos? ¿Está aumentando la tasa de rotación? ¿Decreciente? ¿Cómo se compara su número de facturación con el tráfico a su bolsa de trabajo interna? ¿La gente mira primero internamente?
Finalmente, querrá saber cuánto le está costando a su organización su facturación. La rotación por hora se puede calcular en el 16 % del salario anual, y el talento asalariado puede ser una franja mucho más amplia, del 50 % al 213 % del salario anual. Debe considerar usar un porcentaje más bajo al hacer los cálculos porque, de lo contrario, obtendrá un número grande y feo que las personas con liderazgo no creerán. Tengo una calculadora útil para que pruebes aquí, o hagas los cálculos tú mismo. Cuando pierdes cientos de personas cada mes, esto se suma muy rápido.
2. Profundice en los datos de su entrevista de salida
¿Están surgiendo temas entre las personas que se van y que hubieran preferido quedarse? ¿Menciones de no saber dónde buscar internamente para encontrar su próxima oportunidad? Mire y vea quién se va y por qué. Busque patrones en los datos que podrían resolverse con una estrategia de actualización más sólida.
3. Encuesta a tu organización
Una vez que tenga algunos datos sin procesar, será importante encuestar a sus empleados. Desea hacerles solo algunas preguntas para que sea breve, simple y fomente la participación. Las preguntas que recomiendo:
¿Sabes dónde buscar trabajo internamente? ¿Sientes que es fácil encontrar tu próximo trabajo aquí? ¿Cuáles son las tres cosas que necesitarías para quedarte?
4. Hable con sus empleados de alto rendimiento
Programe un tiempo uno a uno con su mejor talento. Estas son personas que no quieres perder y que reciben visitas en LinkedIn todos los días. Hable con ellos sobre lo que quieren de la empresa cuando se trata de su próximo trabajo. Haz preguntas como:
¿Qué quieres de una carrera aquí?
¿Qué te hace querer quedarte y cómo puede ayudarte la empresa a quedarte más tiempo?
¿Cuál creen que es el proceso actual para encontrar su próximo puesto aquí?
¿Se siente seguro solicitando un nuevo trabajo internamente?
Mientras habla con la gente, no olvide hacer algunas llamadas a las personas que se fueron y que podrían haberse quedado. Siempre existe la posibilidad de que algunas personas regresen a la organización como un boomerang a medida que desarrolla la estrategia de actualización.
¿Qué te dicen tus datos? ¿Por qué estás perdiendo gente y qué podrías hacer para ayudarlas a quedarse? Documente todo y comience a formular su plan.
OPERACIONALIZAR Y MEDIR
6. Establecer metas tangibles
Dicho de otro modo: haga su caso comercial para una estrategia de actualización. La mejor manera de hacer cualquier cosa es demostrar el ROI. Una buena estrategia de actualización se paga sola. Establezca objetivos reales como: “Reduciremos la facturación en un 5 % este año. Cuando logremos este objetivo, habremos ahorrado al negocio $x,xxx,xxx (¡sí, podrían ser tantas comas!). Este programa costará $ xxx, xxx, lo que nos dará un fuerte retorno de la inversión”.
7. Despliégalo
Su estrategia de actualización incluirá cambios de software, servicios, comunicaciones y procesos. Como cualquier cosa dentro de la adquisición de talento, si lo construye, debe decirle a la gente que lo construyó, ¡así como también dónde encontrarlo! ¡La clave para una gran estrategia de actualización es comunicar, comunicar, comunicar!
Independientemente de lo que implique su estrategia, debe contar su talento y contarlo una y otra vez. Hágalo parte de la incorporación. Hágalo parte de las comunicaciones mensuales. Conviértelo en un juego. Haga que sus líderes hablen al respecto en sus informes trimestrales. Haga que sus gerentes también lo promuevan. Póngalo en su sitio web. Impulse a los empleados cada vez que pueda. Porque nada en talent acquisition funciona si las personas que necesitamos para usar nuestras herramientas no las conocen.
Ahora, si hay algo que sé sobre este tipo de cosas, es esto: la implementación da miedo. La gente va a tener comentarios. Sus gerentes acumuladores de talento lo van a odiar. Déjalos. Es probable que sean una de las razones por las que la gente se está yendo.
Si esto es demasiado aterrador, haga una implementación a escala, comenzando con un grupo pequeño. Luego, cuando funcione, extiéndalo más y más y más, hasta que esté en toda su organización.
8. Medir el Programa
Para justificar y sostener su estrategia de actualización, debe medirla. Analizar incrementos en aplicaciones internas. Busque aumentos en el uso de sus herramientas internas. Busque la reducción en la rotación. Al examinar estas cosas mensualmente, debe informarlo. También debe buscar lagunas y consecuencias no deseadas. Cuando vea una brecha, debe llenar la brecha en la estrategia. Impulsar la adopción y optimizar
9. Recopile comentarios continuamente
Es una buena práctica recopilar continuamente comentarios. Vuelve y encuesta al equipo con regularidad. Vuelva a revisar los datos de la entrevista de salida, hable con los de alto rendimiento nuevamente y documente sus hallazgos.
10. Ajuste, amplíe y duplique los éxitos
Con el tiempo, verá nuevas oportunidades para ayudar a su talento a mejorar sus carreras. Podría ser upskilling o reskilling. Si ese es el caso, ahora tiene el plan para ejecutar en esas áreas. La clave es dejar que tu talento te diga lo que necesita y quiere, establecer objetivos que sean medibles, hacer un plan, ejecutar y optimizar.
Tiene el poder de realizar cambios grandes o pequeños en su organización. Usted puede facilitar que sus mejores personas se queden. Puedes ayudarlos a mejorar su carrera. Y además, ¿no te metiste en esto para ayudar a las personas a crecer y prosperar? Bueno, puedes ayudarlos a crecer, prosperar y quedarse.
Los empleadores están tratando desesperadamente de ignorar que nos hemos convertido en seres humanos fundamentalmente diferentes, según The Guardian.
Casi seis meses antes de la COVID-19, el historiador de Yale, Frank Snowden, escribió un libro sobre epidemias y pandemias. Lo que descubrió fue que estos períodos de sufrimiento modifican no solo el funcionamiento de las sociedades, sino también la forma en que los humanos quieren pasar su tiempo limitado en la Tierra.
“Las enfermedades epidémicas alcanzan los niveles más profundos de la psique humana”, dijo en 2020. “Plantean las preguntas fundamentales sobre la muerte, sobre la mortalidad: ¿para qué sirve la vida? ¿Cuál es nuestra relación con Dios?”
Dos años y una pandemia después, Snowden dijo que el covid-19 ha desafiado otro conjunto de creencias: cómo se supone que debe funcionar el mundo.
Pero ahora el mundo está buscando reabrir por completo, para volver a la «normalidad», y una gran parte de eso es cómo volvemos a alguna versión del día laboral de 9 a 5 en la oficina. Por un lado, las empresas están reconociendo el cambio: están dispuestas a ser algo flexibles con el trabajo híbrido o remoto, y han señalado que será necesaria una «transición» para adaptarse a la nueva normalidad. Pero el núcleo de estos mensajes es el mismo: el lugar donde trabajas puede cambiar, pero lo que haces y por qué lo haces seguirá siendo el mismo.
Está claro que los líderes de la empresa todavía quieren la versión anterior de la ética de trabajo que dependía de la cultura y la productividad del ajetreo. Pero no puedo evitar preguntarme si eso es incompatible con en lo que nos hemos convertido y, lo que es más importante, con las realidades del mundo en el que vivimos.
Muchos de nosotros hemos cambiado drásticamente. No se trata solo de nuestras actitudes hacia el trabajo y la vida, sino también que nuestros cuerpos reaccionan de manera diferente al trauma, el estrés e incluso el amor.
Que la depresión y la ansiedad a menudo se derivaban del estrés, el miedo y el trauma. Si bien no había un tigre escondido en los arbustos, nuestros cerebros estaban reaccionando a amenazas reales. Algo de esto ha llevado a una falta de concentración y olvido. Pero la investigación también muestra que el cerebro puede ser literalmente remodelado y reconfigurado cuando enfrentamos estas amenazas. Por ejemplo, el estrés crónico puede hacer que el cuerpo produzca demasiadas células llamadas microglia, que eliminan con exceso las sinapsis que todavía necesitamos. Eso altera la función cerebral en lugares como la amígdala, que está a cargo de decirle al cuerpo cuándo activar la respuesta de lucha o huida.
Mientras tanto, millones de personas murieron y, a su vez, casi otros tantos millones perdieron a un familiar cercano. A menudo usamos la palabra “duelo” para captar los complicados procesos que una pérdida de esta magnitud desencadena en nuestro cerebro. Pero eso no debería oscurecer las formas muy reales en que nuestros cerebros han tenido que procesar la pérdida: que una persona que existe de manera tan vibrante en nuestras mentes ya no existe en el mundo físico.
Ah, y los psicólogos incluso especulan que la pandemia ha alterado nuestra percepción del tiempo.
“Creo que el legado más profundo y duradero de Covid-19 podría estar en nuestra salud mental”, dijo Snowden. “El mundo no estaba preparado para la enfermedad física; menos estamos preparados para la enfermedad mental que seguirá a su paso… ¿Estamos preparados como sociedad para reconocer esa necesidad?”.
Las tragedias de los últimos dos años nos han despertado de nuestra cultura obsesionada con el trabajo. Muchos de nosotros nos hemos dado cuenta de que está bien que el trabajo sea simplemente un cheque de pago, una forma de comprar suficiente libertad para pasar nuestro tiempo como realmente nos gustaría. Quizás eso signifique cuidar mejor de nosotros mismos o de quienes nos rodean. Otros pueden querer más significado en su trabajo: que el mundo esté en un lugar un poco mejor después de haber trabajado 40 horas. Y si las empresas no puede apoyar estos deseos, nos hemos dado cuenta de que no es porque estemos rotos; es porque nuestro entorno lo está.
En última instancia, cuando se encuestó a los trabajadores sobre cómo se sienten con respecto al trabajo, casi una cuarta parte dijo que quería un trabajo con «más propósito» y uno de cada cinco dijo que quería dar un paso atrás y «centrarse en su vida personal».
Compare estas experiencias con lo que las empresas les han dicho a sus trabajadores en sus mensajes de regreso a la oficina.
En octubre, Amazon les dijo a sus 1,1 millones de trabajadores estadounidenses que sus horarios híbridos en la oficina deberían diseñarse en torno a la maximización del rendimiento laboral. “Las decisiones deben guiarse por lo que será más efectivo para nuestros clientes; y como era de esperar, todos seguiremos siendo evaluados por la forma en que les entregamos, independientemente de dónde se realice el trabajo”, escribió el director ejecutivo, Andy Jassy.
Ese mismo mes, Walmart envió un mensaje a sus 1,5 millones de empleados estadounidenses de que volverían a la oficina. “Espero que los pasillos y las salas de conferencias rebosen de energía”, escribió la directora de personal de Walmart, Donna Morris. “En pocas palabras: concentraremos nuestra energía en servir a nuestros clientes y miembros, y apoyar a nuestros asociados, no en dónde se está haciendo el trabajo”.
Lo que Morris omitió fue que la mayoría de sus empleados continuaron trabajando en tiendas minoristas durante la pandemia, mientras que una gran cantidad de ellos dependía de la asistencia pública. Walmart generó un récord de $ 573 mil millones en ingresos el año pasado.
El número de huelgas laborales ha aumentado en los últimos dos años, un mensaje claro de que los trabajadores no están contentos con el statu quo. Un número récord de trabajadores está renunciando y las empresas tienen problemas para encontrar nuevos empleados.
Esta ola de empresas que intentan reanudar sus operaciones ciertamente parece que estos cambios sociales y personales están siendo descartados como una mera fase. Pero eso llega a la crítica más amplia de Snowden a las instituciones estadounidenses, desde las empresas hasta el gobierno: todavía queremos volver a la normalidad y no podemos reconocer las realidades de nuestro mundo actual.
“Deberíamos reconocer que fue la normalidad misma, la normalidad previa a la pandemia, lo que nos metió en la pandemia”, dijo. “Un meteorólogo te puede decir si vives en el Caribe, un huracán está en tu futuro. Si no te preparas, eres muy imprudente. Del mismo modo, los virólogos pueden decirle que vamos a tener más desafíos pandémicos y epidémicos”.
Esta es la parte de la historia donde digo lo que deben hacer las empresas. Encontré útil este consejo de la facultad de Harvard Business School: cosas como mostrar compasión, ser honesto acerca de las necesidades de la empresa y liderar con empatía. Pero no importa cuán bueno sea un plan de regreso a la oficina, todos son un recordatorio de que insistimos en construir un mundo posterior a la pandemia que refleje el anterior.
En realidad, podrían venir más pandemias, y los trabajadores ahora saben que esta economía actual no está construida para este nuevo mundo. Saben que este sistema actual acabó con sus ahorros a los pocos meses del cierre del país, y lo volverá a hacer.
Quizá sea demasiado pedir a las empresas que se preparen para ese futuro, y mucho menos que lo imaginen. Sin embargo, viene.
Un estudio universitario encuentra que los emojis se pueden usar para monitorear la salud emocional y predecir comportamientos laborales, según reporta la revista Human Resources Director.
Antes de la pandemia, era relativamente fácil para los empleados medir el estado emocional de los colegas, mientras todos estaban en el lugar de trabajo. Pero cuando gran parte del trabajo pasó a estar en línea debido al COVID-19, y las comunicaciones diarias consistieron principalmente en correos electrónicos, videoconferencias y herramientas de colaboración en línea, esa tarea aparentemente simple se volvió más difícil.
Sin embargo, un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan puede haber encontrado una manera para que los empleadores controlen el estado emocional de los empleados que trabajan de forma remota mediante el estudio del uso de emoji.
El proyecto comenzó después de que el grupo viera un informe preparado por GitHub, un foro popular para desarrolladores de software, que mostraba que varios desarrolladores estaban experimentando signos de agotamiento debido a la pandemia.
Al desarrollar un modelo de aprendizaje automático para rastrear el uso de emojis, «encontramos que las personas que usan emojis en las comunicaciones relacionadas con el trabajo tienen muchas menos probabilidades de abandonar en comparación con las personas que no usan emojis», dice Xuan Lu, investigador asociado de la Escuela de Información de la Universidad de Michigan en Ann Arbor.
Los desarrolladores que nunca usaron emojis tienen tres veces más probabilidades de abandonar el trabajo remoto, dice.
Si bien no es un predictor perfecto, los resultados son sorprendentemente sólidos, según Lu.
“Los modelos estándar de aprendizaje automático pueden lograr una precisión decente en la predicción del abandono únicamente en función de cómo usaron emojis en el año anterior, y la precisión es de hasta el 75 por ciento”.
“Por ejemplo, tal vez sean más felices o tal vez estén más dispuestos a expresarse. Y descubrimos que las personas que usan emojis… son de hecho más felices que las personas que no usan emojis».
La flexibilidad es una de las mejores maneras de impulsar la salud mental, según una encuesta separada.
Aplicaciones para el lugar de trabajo
Si bien advierte que los resultados del estudio son preliminares y solo muestran correlación, no causalidad, este tipo de herramienta podría tener un buen uso en el futuro, dice Lu.
“Para todas las organizaciones que van a apoyar el trabajo remoto o la colaboración remota… los emojis pueden ser un buen lente para monitorear o comprender el estado emocional de los trabajadores. Si puede rastrear los movimientos de los empleados a través de sus emojis, entonces puede identificar algunas señales de alerta y… aplicar algunas intervenciones tempranas.
Como resultado, podría ser una buena práctica para los empleadores «apoyar e incluso alentar el uso de emoji porque los emoji pueden servir como un buen canal para que expresen sus emociones», dice. Agregar emojis también puede ayudar a administrar la conversación y fortalecer los lazos sociales entre compañeros de trabajo.
Pero primero, los empleadores y RR. HH. deben entender cómo se usan los emojis en su empresa para desarrollar sus propios modelos, con características extraídas de sus propios datos, dice Lu.
“Siguiendo nuestro enfoque, pueden predecir quién es probable que deje de fumar o quién esté experimentando algunos problemas de salud mental. [Ellos] también pueden hacer intervenciones oportunas, por ejemplo, como apoyo emocional”.
Según Mercer, es mucho menos probable que el personal que dice haber recibido un buen apoyo de sus empleadores en medio de la crisis de salud vea su experiencia personal de la pandemia como mayoritariamente o totalmente negativa en comparación con aquellos que recibieron poco o ningún apoyo.
Una semana laboral más corta está siendo aclamada como el futuro de la productividad de los empleados y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero ¿Es tan fácil hacer que funcione?, les compartimos una interesante nota de la BBC.
Desde que la pandemia trajo un cambio sin precedentes al mundo del trabajo, ha habido una discusión considerable sobre la semana laboral de cuatro días. Promocionado como una panacea para el agotamiento y el estrés laboral, las empresas e incluso los gobiernos han estado experimentando con la idea; Los resultados preliminares sugieren que los beneficios potenciales incluyen un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y un mayor bienestar, sin costo alguno para la productividad de los empleados.
Pero mientras se corta un día de trabajo del calendario, la carga de trabajo, en muchos casos, sigue siendo la misma. Enfrentados a un horario más apretado, los trabajadores a menudo deben adaptarse a nuevas prácticas y horarios más largos. Y, como descubrió Camgöz, un cambio rápido a un nuevo modelo de trabajo puede generar problemas, especialmente si no todos están totalmente de acuerdo con el cambio. Eso significa que, si bien la semana laboral de cuatro días podría traer muchos aspectos positivos, para algunos también podría haber consecuencias inesperadas.
Cómo evolucionó la semana de cuatro días
Los debates sobre la duración de la semana laboral no son nada nuevo. En 1926, Ford Motor Company estandarizó el patrón de lunes a viernes; antes, la práctica común era una semana laboral de seis días, con solo los domingos libres.
“La teoría de Henry Ford era que (trabajar) cinco días, con el mismo salario, aumentaría la productividad de los trabajadores, ya que las personas pondrían más esfuerzo en una semana laboral más corta”, dice Jim Harter, científico jefe de gestión y bienestar en el lugar de trabajo de la firma de análisis de Gallup. Se demostró en gran medida que la teoría era correcta: en las décadas posteriores, la semana laboral de cinco días se ha convertido en una práctica común.
Sin embargo, en la década de 1950, hubo llamados de los sindicatos para introducir una semana de cuatro días. “La gente comenzó a proyectar, si quitamos otro día de trabajo, sería aún mejor”, dice Harter. Pero la aceptación de la semana laboral de cuatro días se ha mantenido lenta: en marzo de 2020, un estudio de Gallup de más de 10 000 empleados de tiempo completo mostró que solo el 5 % trabajaba una semana más corta.
Sin embargo, la pandemia ha provocado un replanteamiento para algunos líderes: ha habido un gran aumento en la cantidad de pruebas y anuncios de la semana laboral de cuatro días. “Los cambios recientes en el trabajo han acelerado el movimiento de los cuatro días”, dice Alex Soojung-Kim Pang, directora de programas de la organización sin fines de lucro 4 Day Week Global, que aboga por una semana laboral más corta. “La pandemia ha dejado en claro que podemos cambiar la forma en que trabajamos de manera muy dramática; la Gran Renuncia ha hecho que las empresas recurran a nuevas herramientas de contratación y retención”.
Existen diferentes modelos de semana laboral de cuatro días: desde recortar una jornada, reducir la jornada laboral y cobrar el mismo salario; a intensas horas de trabajo, donde el valor de cinco días de trabajo se acumula en cuatro turnos más largos. La configuración anterior es generalmente el objetivo; logrado mediante una combinación de la introducción de nuevas herramientas y prácticas operativas que aumentan la eficiencia y dan como resultado un aumento en el bienestar de los trabajadores que impulsa la productividad.
Pero sin cambios operativos cuidadosamente planificados, existe un mayor riesgo de que ocurra esta última situación. «Un error común es que una empresa diga: ‘Comenzaremos esto el lunes y lo resolveremos a medida que avanzamos'», agrega Pang. “Eso puede crear grandes problemas en el futuro”.
En los últimos meses, a medida que los líderes han hecho permanentes algunos planes piloto, los empleados ahora se han familiarizado con los pros y los contras de la semana laboral de cuatro días.
Jennifer Shepherd dice que cambiar a una semana laboral más corta ha sido «transformador». Su empleador con sede en Reino Unido, la empresa fintech Atom, presentó su semana laboral de cuatro días en noviembre de 2021 para todos sus 430 empleados. “Los viernes ahora son un día especial que paso con mi hija de un año”, dice ella.
Andy Illingworth, de la agencia de diseño Punch Creative, con sede en Leeds, que lleva trabajando cuatro días a la semana desde 2020, también valora mucho su día libre adicional. “Los viernes por la tarde no son históricamente los más productivos”, dice. “Ahora, los viernes, puedo dedicarme a mis pasatiempos, jugar al tenis y dar largos paseos. También me da más tiempo para desarrollar habilidades e ideas que puedo traer frescas un lunes por la mañana. No me gustaría volver a una semana laboral de cinco días”.
Sin embargo, tanto Shepherd como Illingworth son conscientes de que hacer todo su trabajo en cuatro días, en lugar de cinco, puede tener un costo. El horario de oficina obligatorio de Illingworth ahora es más largo en 90 minutos cada día de lunes a jueves. “Trabajo de 8 a. m. a 5 p. m., con un descanso de 30 minutos en el medio”, explica. “Tuvimos que reducir nuestra hora de almuerzo a la mitad. Pero me siento más fresco, más concentrado y productivo trabajando durante cuatro días de manera sólida”.
Shepherd, mientras tanto, se está adaptando a un ritmo de trabajo más intenso. “Todavía hay ocasiones en las que entro en pánico a media tarde del jueves y recuerdo que ya no tengo otro día de trabajo para completar todo”, dice. “Pero ahora uso mi tiempo de manera más eficiente. Puedo trabajar cuando sea más conveniente: una vez que los niños están en la cama, puedo iniciar sesión y hacer un «trabajo profundo» mientras mi bandeja de entrada y los mensajes de chat permanecen felizmente en silencio».
La investigación de Gallup también encuentra impactos tanto positivos como negativos de trabajar una semana más corta. Si bien el bienestar de los empleados aumenta y el agotamiento se reduce debido a una semana laboral de cuatro días, la desconexión activa también aumenta: los trabajadores que ya se sienten desconectados de su empresa tienen más probabilidades de alejarse más si trabajan menos días.
Algunos trabajadores pueden resistirse a tener una semana laboral comprimida, con horas potencialmente más largas y menos descansos, que les impone un empleador. Es posible que otros ya estén trabajando a pleno rendimiento, lo que significa que una semana laboral más corta podría hacer que su carga de trabajo sea menos manejable. “Hay algunos empleados que terminarán tratando de acumular más trabajo en cuatro días cuando antes tenían una mayor flexibilidad para trabajar en cinco días”, dice Harter. “Si llegas al jueves por la tarde, aún no has terminado tu trabajo y todos los demás se han ido a casa, eso puede generar estrés y resentimiento”.
Pang dice que una trampa potencial con la semana laboral de cuatro días es el impacto en el trabajo en equipo: los empleados están tan concentrados en realizar sus tareas en un marco de tiempo más ajustado que apaga la chispa de la colaboración. “Las oficinas pueden acabar sintiéndose como pueblos fantasmas”, añade. Sin embargo, Illingworth cree que tales «problemas iniciales menores» se pueden corregir con el tiempo. “Nuestro lugar de trabajo todavía tiene un ambiente animado”, dice. “Apresurarse para completar un trabajo un jueves por la tarde no es algo habitual”.
En este momento, muchas empresas están buscando nuevas formas de atraer y retener a los mejores talentos: según una encuesta reciente de 4000 trabajadores en los EE. UU., el 83 % quiere una semana laboral de cuatro días. Esto hace que sea más probable que las empresas se apresuren a tener una semana laboral más corta y descubran cambios sustanciales de política sobre la marcha.
Pero Pang advierte que, en lugar de presionar al personal para que trabaje más rápido durante menos días, la preparación y el pensamiento cuidadoso son cruciales para hacer que el modelo de trabajo sea sostenible. “No conozco muchas empresas que lo hagan con éxito sin transformar radicalmente sus operaciones diarias”, dice. “Es crucial diseñar una semana laboral más corta que sea más justa para todos, desde los ejecutivos hasta los trabajadores de primera línea”.
Harter sugiere que un modelo de trabajo más personalizado para cada empleado, que puede incluir una semana laboral más corta, puede ser una mejor solución que simplemente imponer un patrón de semana de cuatro días a todos los miembros del personal. “Una semana laboral de cuatro días podría ser la respuesta para algunas personas”, dice. “Pero los empleados generalmente desean el trabajo flexible, se correlaciona más con el compromiso y el bienestar, y se adapta a un lugar de trabajo moderno”.
Todos han descubierto, sin embargo, que poner en práctica el nuevo modelo de trabajo conllevaba compensaciones: jornadas laborales más largas, jueves de mucha presión o preocupación por las opiniones de los jefes.
En el caso de Camgöz, se dio cuenta de que hacer que funcionara habría requerido una mejor alineación entre sus objetivos, la cultura del lugar de trabajo y las personalidades involucradas. “La decisión inicial de otorgarme una semana laboral de cuatro días provino de un buen lugar, pero resaltó que se debe pensar mucho en estas decisiones: en esta ocasión, tal vez, eso no sucedió”.
Volvimos a bucear en la redes sociales y encontramos este brillante artículo de Ubits que aquí les compartimos.
Flores y colores fueron de los ingredientes más importantes en la última producción de Disney, Encanto, la película que le hace honor a Colombia. Una familia llena de integrantes extraordinarios, nos enseña cómo el liderazgo potencia o destruye una organización.
Este largometraje narra la historia de los Madrigal en las montañas del Eje Cafetero, esta familia se convierte en el centro de su comunidad, son los que solucionan los problemas y ponen las cosas en orden.
Así como una organización mueve la economía, genera empleo y le da propósito a la comunidad, los Madrigal se convirtieron en el corazón y la alegría de su pueblo.
Pero Encanto va más allá, una de sus integrantes resulta ser común, ordinaria y sin ningún don especial, aparentemente. Su relación con su abuela, la cabeza del hogar, es el centro de la historia.
Ahora, no queremos culpar y señalar a la abuela, como afirma un estudio, un liderazgo efectivo no es tarea fácil para quien asume esta responsabilidad, pues requiere un gran esfuerzo para enfrentar factores externos e internos que dificulten su gestión.
Así que, evaluamos en donde están esas fallas que lograron derribar la “casita” y así evitar que le pase lo mismo a tu equipo.
Un líder inquebrantable no es siempre la mejor opción
Alma Madrigal, la cabeza y matrona de la “casita”, es un personaje duro, estricto y con reglas claras ¿te recuerda a algún jefe o líder de tu empresa? Su posición, logró darle fuerza al hogar y sacarlo adelante, pero las bases no estaban tan firmes.
Pasado el tiempo, los personajes de Encanto están cansados, aburridos y desgastados por no poder cumplir con las expectativas de su abuela. ¿Reconoces estos síntomas en algún equipo de trabajo?
Un líder no debe ser inflexible, de oídos sordos e inamovible en su parecer. El liderazgo requiere saber escuchar, tener en cuenta otros puntos de vista y sobre todo respetar, valorar y potenciar la esencia de cada uno de los integrantes de su equipo.
Nadie en tu equipo tiene la responsabilidad de ser perfecto
Sin ánimo de dar muchos spoilers, en caso de que aún no hayas visto la película, uno de los personajes siente la demanda de ser perfecta y cumplir con las expectativas de su familia.
Su abuela, la cabeza de la familia, incentiva este comportamiento en vez de analizar si realmente su nieta es así o solo se comporta de acuerdo a lo que cree que más beneficia a los Madrigal.
¿Tu equipo tiene la oportunidad de equivocarse o siempre deben entregar todo perfecto? Un líder debe tener presente que trabaja con personas, no con máquinas y seguramente se van a equivocar, pero no por eso, no hacen bien su trabajo y dan grandes aportes a los proyectos.
Por el contrario, cuando un colaborador siente la carga de entregar todo sin el más mínimo error, se convierte en una presión innecesaria, desgastante y con consecuencias negativas para todos.
Como sabemos, Mirabel es la única en su familia sin un don. Esto provocó momentos poco agradables entre ella y su abuela, y una continua desaprobación. Sin embargo, fue la única que supo que algo no estaba bien.
Su intuición, perseverancia y fortaleza en no hacerle la vista gorda a los problemas, la llevó a la raíz de la situación que enfrentan los Madrigal en Encanto. Por ella, la familia se reconstruyó en una base firme y sin falsas expectativas.
¿Qué puede aportar ese integrante de tu equipo en el que no confías mucho? El líder no solo manda y dirige los proyectos, también encuentra el potencial en su equipo, los hace brillar y los encamina hacia mayores logros.
La lección aquí es no subestimar, esa persona está en tu equipo por alguna razón, evalúa sus habilidades, examina su progreso y dale la oportunidad de sacar a la luz su potencial como profesional.
Una enseñanza adicional que nos deja este filme es a valorar el talento de cada persona sin compararlo con los demás. Cada uno tiene habilidades propias que nos ayudan a cumplir los objetivos de nuestra vida personal y laboral. En el trabajo, una manera en la que los líderes pueden valorar el talento de un colaborador es por medio de la capacitación, pero para quienes tal vez no tengan aún un «don» el entrenamiento puede ayudarles a encontrarlo.
En conclusión, una película para toda la familia, hecha para divertirse y sacar varias risas, también nos enseña la importancia de formarnos como líderes, de tomarnos en serio esta posición de cuidar del talento de nuestras organizaciones, y aún si hace falta capacitarse a los lideres para llegar a sumar y no a restar a un equipo de trabajo.
Los resultados de negocio siguen siendo prioritarios cuando un 60% de los empleados asegura sentirse cada vez más estresado, y un 75% no recomendaría su empresa como un lugar para trabajar.
Agotamiento, cansancio, problemas para dormir o cambios de humor sin justificación son algunas de las evidencias de que el estrés laboral está sobrepasando sus límites. Aprender a desconectar para cubrir necesidades tan primarias como descansar, comer, dormir, hacer algún tipo de actividad física o cuidar las relaciones sociales es la única manera de reducir los niveles de estrés y ansiedad. Gustavo G. Díez, director de Nirakara Lab e investigador, reconoce que la salud mental todavía no es una prioridad para las organizaciones, aunque no quiere culparlas: «Cada empresa nace con una misión que le es propia y, como cualquier otro organismo vivo, la primera prioridad es sobrevivir, y eso no es fácil en estos momentos».
Aclara que «la cuestión de fondo es si las empresas han llegado a la conclusión de que para sobrevivir necesitan mantener la salud mental de sus individuos, no sólo tienen que prevenir, también desarrollar». Díez cree que si de algo es responsable una corporación es de no dañar psicológicamente la mentalidad de la gente, y eso tiene que ver con el área de prevención de riesgos sociales: «Este departamento elabora cuestionarios anuales de dudosa efectividad, pero no miden las causas de los riesgos psicosociales para poder prevenirlos».
Los datos
El 77% de las empresas no cuenta con una partida específica destinada al bienestar emocional de sus trabajadores. Este dato, extraído del estudio Salud mental en el ámbito laboral: ¿cómo cuidar de los empleados en 2022, elaborado por Kenjo, en colaboración con ifeel y Appinio, refleja que la salud mental no está en primer lugar… a pesar de todo. El 60% de los trabajadores afirma sentirse más estresado y/o ansioso desde el comienzo de la pandemia, siendo la inseguridad de ingresos para el 42,1% el principal motivo; y el 75% asegura que no recomendaría su empresa como un buen lugar para trabajar.
David Padilla, CEO y cofundador de Kenjo -software de RRHHpara pymes-, apunta que, aunque aprecia que la salud mental es un tema al que cada vez se presta más atención, «suele ir por detrás porque no se ve la relación que tiene con los resultados de negocio. Un grave error porque si los empleados no están a gusto, es muy probable que su productividad descienda, se cometan más errores o que incluso acaben dejando la empresa y tramitando bajas por algún problema relacionado con su bienestar emocional».
Un análisis de Cigna revela que los españoles priorizan su salud mental cuando tratan de cuidar su salud integral, por encima de otros pilares como la salud familiar o la física. Así, el 39% de los trabajadores españoles demanda a sus empresas un fácil acceso a un terapeuta o profesional de salud mental. Olivia Gómez, HR manager de Cigna España, subraya que en este escenario, «resulta primordial que las empresas impulsen políticas de bienestar mucho más completas para convertirse en un pilar de apoyo para sus empleados. Es esencial que sean conscientes de la necesidad de acortar diferencias entre lo que la plantilla espera de su entidad a la hora de cuidar de su salud integral y lo que realmente reciben». Subraya Gómez que «aunque tradicionalmente se ha tendido a situar los resultados económicos en el centro de las decisiones empresariales, preocuparse por el bienestar emocional es el primer paso para obtener mayores retornos económicos».
Conocer el estado en el que se encuentra la plantilla, más allá de una encuesta de satisfacción anual, es el punto de partida para avanzar. El director de Nirakara Lab recuerda que, antes de nada, hay que entender que las empresas son algo así como un cerebro compuesto por el capital humano, «y que cuanto mejor motivamos, cuanto más sentido tenga el trabajo que hacemos y cuanto mejor sea la calidad mental de los trabajadores, mejor será el resultado empresarial en todos sus aspectos». Habla de generar entornos de seguridad para que las personas no sientan amenaza y den lo mejor de sí mismas: «En general, el estrés es positivo, pero hay uno que no es positivo y coarta el resultado de la gente».
La clave está en saber qué demandan los empleados para su bienestar. Paula Arias, cofundadora de Fresh People -consultora de RRHH-, afirma que las personas demandan tiempo: «Tiempo para invertir en su familia, en su bienestar personal, en compatibilizar su vida fuera del trabajo… Para las empresas, dar tiempo libre en un momento en el que la competitividad, los resultados y la presión son tan ajustados genera una brecha, por lo que hay veces que no se prioriza».
Según Díez, el gran desafío de las organizaciones es cómo fomentar el estilo de vida para que las personas tengan buena salud en todos los niveles. Confía en que aquellas empresas que lo consigan serán las que más posibilidades tengan de sobrevivir en un mundo en el que la innovación es cada vez más importante: «En Occidente no podemos competir a precio o en precio con otros players en el mercado, pero sí podemos invertir. Nuestra gran baza es la innovación, y eso tiene que ver con el desarrollo psicológico de la plantilla, algo que se puede y se debe entrenar».
Laura León, CIO y líder de equipo de Fresh People, está convencida de que «las empresas ya no pueden obviar que el bienestar emocional y la salud mental de los trabajadores debe tenerse en cuenta para que toda la organización tenga también una estabilidad emocional y una salud mental. Una empresa es el conjunto de las personas que la forman». Le preocupa que en la práctica aún no se conecte con resultados de negocio: «Vemos que es un añadido, un benefit».
Que el bienestar de la plantilla sea algo más que un beneficio… empieza a ser un hecho. Gómez asegura que las empresas están invirtiendo en herramientas que mejoran la gestión emocional de sus empleados, además de impulsar el trabajo en equipo y el buen ambiente de trabajo: «Otra estrategia muy útil para afianzar una adecuada salud mental son las iniciativas de cuidado de la salud integral aplicadas al entorno familiar: las preocupaciones asociadas a la vida personal son otro de los aspectos que más emociones negativas puede generar».
El CEO de Kenjo menciona algunas acciones enfocadas a la mejora de la salud mental como la escucha activa, la gestión emocional, la introducción de beneficios, garantizar un equilibrio entre la vida personal y profesional y, los planes de formación, «que impulsen el desarrollo y la motivación de los empleados». León indica que están surgiendo empresas B2B, y que las organizaciones están implantando programas de wellbeing «para facilitar a sus empleados, un canal, un espacio o recursos para que puedan mejorar su salud mental: control del estrés, planificación, espacios de atención psicológica presencial o por apps, etcétera».
La reflexión
El entrenamiento y la prevención continúan siendo las asignaturas pendientes de las empresas para mejorar la salud mental de su plantilla. «A lo largo de la carrera profesional de una persona, la habilidad emocional y una salud emocional fuerte es también un skill a desarrollar y este aprendizaje es algo que también debe normalizarse», subraya León. El director de Nirakara Lab se lamenta de que las empresas invierten en encuestas, pero no utilizan los resultados: «Están perdiendo la gran oportunidad de pasar de nivel para que sus empleados estén cada vez mejor y, por lo tanto, que la empresa vaya hacia otro sitio».
Lo que sigue preocupando a muchos es que la salud mental sea un tema tabú, tanto por parte de los empleados como de la empresa. «A menudo, la vergüenza y el estigma que todavía están relacionados con la salud mental impiden que muchos trabajadores busquen la ayuda que necesitan», asegura Gómez que, por esa razón cree que uno de los principales retos a los que se enfrentan los responsables de RRHH es la comunicación y el contacto constante con la plantilla, para conocer sus necesidades.
Díez cree que en las empresas hay un miedo a saber: «El departamento de salud dice que no hay estrés y hay más que en contextos clínicos. No quieren saberlo porque creen que es una mala publicidad. El estrés es una piedra en el zapato de la empresa. Ese miedo a airear las miserias está haciendo mucho daño a los trabajadores y a la empresa. Creo que ha llegado el momento de salir de ese tabú. Sólo se puede cambiar algo si lo conocemos profundamente y hay que saber qué lo provoca. Esto no es generalizado, hay empresas que sí lo quieren hacer y lo están haciendo».
