La Cultura Corporativa que más les Gusta a los de Alto Rendimiento (Y no es lo que Usted Piensa)

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Los resultados son parte de un importantes estudio sobre prácticas de alto desempeño organizacional y cuyos resultados fueron publicado en Forbes, generando gran repercusión!

Cuando los ejecutivos piensan en crear una gran cultura corporativa, a menudo imaginan la creación de una cultura altamente social. Imaginan un lugar de trabajo con un ambiente agradable, relajado y donde las líneas entre las relaciones profesionales y personales se difuminan. Y muchos de los esfuerzos detrás de estas visiones de la cultura corporativa quieren que cada empleado tenga un gran amigo en el trabajo, para garantizar que todos tengan a alguien que se preocupe por ellos y que todos sean felices en el entorno.

Pero aquí está la sorpresa: ese tipo de cultura no es la que tiene los niveles más altos de compromiso de los empleados. Y no es la cultura corporativa lo que más les gusta a sus empleados de alto rendimiento.

Antes de decirle qué cultura prefieren sus empleados estrella, necesita conocer los cuatro tipos principales de culturas organizacionales para evaluar su compañía:

1. Cultura social: Las organizaciones sociales tienden a tener un enfoque hacia adentro y son altamente colaborativas. El ambiente de trabajo es a menudo relajado y casual, y la línea divisoria entre las relaciones profesionales y las amistades puede ser difusa. A los colaboradores a menudo se les da mucha flexibilidad y libertad para hacer las cosas a su manera y tomar sus propias decisiones. Los empleados en estos entornos a menudo pueden decir que tienen un gran amigo en el trabajo y que hay personas que se preocupan por ellos personalmente. Los lazos de confianza son fuertes, al igual que el sentido de equipo que fomenta la colaboración y la flexibilidad.

2. Cultura jerárquica: Estas culturas se basan en la tradición y están respaldadas por una estructura formal y una adherencia típicamente inquebrantable al mando titular. A los empleados se les asignan roles bien definidos que existen dentro de departamentos claramente delineados. Un observador externo podría deducir fácilmente quién está en qué rol y en qué nivel de la jerarquía. Los empleados se valoran y compiten entre sí y con otros departamentos por el poder. Y como era de esperar, los líderes dentro de las culturas jerárquicas gravitan hacia el poder, el orden y la estructura mientras organizan y monitorean de cerca a los que están debajo de ellos.

3. Cultura confiable: Se centran en los procesos y el trabajo tiende a ser predecible en el día a día. Esta es una cultura en la que seguir el protocolo al pie de la letra es muy respetado y esperado y el cambio tiende a abordarse lenta y estratégicamente. Las culturas confiables tienen un entorno que es altamente colaborativo; con los empleados dando la bienvenida a las aportaciones, comentarios e ideas de los demás. Hay poca competencia explícita y mucho esfuerzo para evitar pisar los dedos.

4. Cultura emprendedora: Son básicamente meritocratos, donde los logros y el talento impulsan el éxito y donde los concursos internos de creatividad e inteligencia son muy evidentes. Las mejores ideas ganan en una cultura emprendedora, independientemente del estado o antigüedad del empleado. Una de las características es el estado de cambio constante en el que los empleados no solo trabajan, sino que prosperan. Los líderes en una cultura emprendedora tienden a ser impulsados ​​por un sentido de la aventura y valoran la creatividad de los colaboradores. Los líderes a menudo se destacan por mantener alta la competencia para incentivar la productividad de los empleados y la creación de nuevas ideas.

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Entonces, ¿qué cultura corporativa prefieren sus empleados de alto rendimiento?

Según una investigación de Leadership IQ donde participaron más de 20.000 compañías, sabemos que no es la cultura social; sino más bien la cultura emprendedora la más elegida. De hecho, los empleados de culturas emprendedoras están aproximadamente un 10% más comprometidos que los empleados que trabajan en culturas sociales.

Todavía no he mencionado las culturas jerárquica y confiable, y hay una razón para ello. En general, estas dos culturas corporativas tienen un compromiso de los empleados significativamente menor. De hecho, la participación de los empleados en las culturas jerárquicas es aproximadamente un 30% menor que en las culturas emprendedoras.

Parece contradictorio que las culturas más competitivas y meritocráticas tengan un mayor compromiso de los empleados que las culturas sociales “cálidas y difusas”. Pero cuando piensa en las características de sus mejores intérpretes, tiene mucho sentido.

Tus mejores empleados quieren brillar; independientemente de su posición en la jerarquía o de su grupo de amigos, quieren que se reconozcan sus conocimientos. Y si hay algo que las personas de alto desempeño tienden a odiar, es que las ideas mediocres se seleccionen sobre las mejores, simplemente porque la persona con la idea mediocre está mejor conectada políticamente. O porque es “el turno de alguien” de elegir su idea, incluso si constantemente producen ideas pésimas.

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¿Por qué no más empresas adoptan culturas emprendedoras?

Como se puede imaginar, puede ser una amenaza para algunos líderes cuando ciertos empleados siguen empujando los límites y señalando mejores formas de trabajar.

Hay procesos y rituales en la mayoría de las empresas que, francamente, son tontos cuando se los considera en términos de eficacia. Estos procesos y rituales existen porque a algún alto ejecutivo le gustó, o se ha hecho así desde siempre, o lo que sea. Y en la mente de la mayoría de los artistas de alto rendimiento, esos procesos y rituales necesitan ser eliminados.

En una cultura emprendedora, esos anacronismos están tan buenos como desaparecidos. Pero en las culturas sociales, esos procesos perduran por temor a herir sentimientos. En las culturas confiables, esos procesos permanecen porque son predecibles. Y en las culturas jerárquicas, eliminarlos corre el riesgo de ofender a alguien en el poder.

La pregunta que enfrenta toda organización es hasta qué punto realmente se preocupan por crear una cultura corporativa que se adapte a las personas de alto desempeño. Decir que creemos que “las mejores ideas ganan” suena bien y es un buen póster. Pero todo ejecutivo debe preguntarse, con brutal franqueza, cuando uno de nuestros ejecutivos de alto desempeño señala nuestras ineficiencias, ¿actuamos? ¿O objetamos? Su respuesta determinará si su cultura realmente atrae a los de alto rendimiento.

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