La pandemia puso patas arriba la rígida jornada laboral de 9 a 5. Ingresamos a la era del “tercer turno”, segun The New York Times.
Para muchos trabajadores remotos, el horario de 9 a 5 se ha convertido en algo más fragmentado. Un horario típico podría verse más como de 9 a 2, y luego de 19 a 22. Luego, a veces, otros cinco minutos, donde sea que pueda exprimirlos.
Cuando el coronavirus trastornó el lugar de trabajo en 2020, dejando a aproximadamente 50 millones de personas trabajando desde casa en mayo, la jornada laboral tal como la conocíamos también experimentó cambios radicales. Las mañanas se volvieron menos agitadas. Las tardes se convirtieron en tiempo de cuidado de los niños. Algunos agregaron un tercer turno a sus tardes, lo que los investigadores de Microsoft llaman el «tercer pico» de productividad, después de los crujidos de media mañana y después del almuerzo. Con el 10% de los colaboradores que todavía trabajan desde casa y algunas empresas que adoptan el trabajo remoto de forma permanente, las empresas se esfuerzan por adaptarse a una nueva comprensión de las horas de trabajo.
“Lo que solíamos considerar como trabajo tradicional (ubicación muy específica, formas muy específicas de trabajar juntos, métricas de trabajo muy bien definidas) está cambiando”, dijo Javier Hernández, investigador del grupo de empatía y comprensión humana de Microsoft. “Existe la oportunidad de flexibilidad. También existe la oportunidad de hacernos miserables”.
El enfoque más disperso de la programación del trabajo ha creado enormes ventajas para los padres, junto con algunas nuevas fuentes de estrés. Lo que está claro es el cambio: la jornada laboral, cuando se traza, ha comenzado a parecerse menos a una sola montaña a escalar y más a una cadena montañosa.
Jennifer DeVito, cuidando su jardín en su casa en Folsom, California, ya no tiene que pasar tiempo viajando a Santa Clara. Fuente: NYT
Saltir de la cama de 6:30 a. m. a 10 a. m.
Las mañanas solían significar duchas con ojos llorosos. Maquillaje para disimular las ojeras. Corriendo hacia la puerta, niños descontentos a cuestas. Para los trabajadores remotos, esa agitación siguió el camino de sus viajes al trabajo.
6:30 a. m. Cuando Jennifer DeVito, de 33 años, oye sonar la alarma, siente un pánico momentáneo, una reliquia de los tiempos previos a la pandemia, cuando se habría levantado a las 4:10 para tomar un autobús de Sacramento a Santa Clara, California; donde trabaja en una empresa de tecnología. Liberada de su viaje al trabajo, como tantos que solían dedicar unos 54 minutos al tránsito diario, ahora puede robar más horas de sueño.
“La presión de utilizar cada segundo se ha ido”, dijo la Sra. DeVito. “Me siento más como yo mismo que en mucho tiempo”.
7:05 a. m. Kristen Hermanson no quiere que sus hijos sientan que se están despertando en el lado equivocado de la cama, por lo que intenta alegrarles las mañanas frotándoles la espalda y haciéndoles cosquillas en los pies. Su hijo, que tiene autismo, es melindroso con el desayuno, pero le devora el tocino. Deja a sus hijos en la escuela a las 8:02 y luego sale a correr antes de que sus llamadas comiencen a las 9 a.m.
«¡Duermo casi ocho horas por noche!» dijo la Sra. Hermanson, que trabaja en entretenimiento en Los Ángeles. “Eso es inaudito. Mi médico siempre me decía: ‘Tienes que dormir más’”.
Michelle Flamer, que trabaja para el gobierno de la ciudad de Filadelfia, a veces se dirige a su cocina después de despertarse e inmediatamente comienza a trabajar. Fuente: NYT
7:30 a. m. Michelle Flamer, de 65 años, que trabaja para el gobierno de la ciudad de Filadelfia, a veces se dirige a su cocina después de despertarse e inmediatamente comienza a trabajar. ¿Por qué no? Ella no va a salir de la casa, así que no hay necesidad de ducharse todavía. A veces piensa, desconcertada, en todas las tareas que solían encajar en su mañana, alimentar a sus mascotas y subirse al tren. “Es increíble lo mucho que puedes lograr levantándote alrededor de las 6:30 y saliendo corriendo por la puerta un poco antes de las 9”, dijo con una sonrisa.
10 a. m. Para muchos padres que trabajan desde casa, especialmente las madres, las horas de media mañana son un período de intensa productividad. “Por la mañana, simplemente puedo hacer cosas”, dijo Laura Bisberg, de 37 años, que trabaja en una imprenta universitaria en Nueva York. “Mi energía comienza a decaer después del almuerzo”.
Muchos trabajadores remotos, como la Sra. Bisberg, descubrieron que sus ritmos de productividad son más idiosincrásicos de lo que jamás se habían permitido pensar posible. Algunas personas son más agudas temprano en el día, estimuladas por la cafeína y listas para estudiar minuciosamente las hojas de cálculo; otros son virtualmente inútiles hasta que el sol comienza a ponerse.
Trabajar desde casa ha significado más libertad para prestar atención a esos patrones, y el 80% de los trabajadores remotos e híbridos dicen que son igual o más productivos fuera de la oficina que en la oficina, según el Work Trend Index de Microsoft.
11:30 a.m. El frenesí de las reuniones está en pleno apogeo. En todas las empresas, la pandemia ha ido acompañada de un aumento gradual de las reuniones. Los usuarios de Microsoft Teams, por ejemplo, vieron que el tiempo que dedicaban a las reuniones cada semana aumentó más del 250% desde marzo de 2020. El aumento podría deberse a un deseo genuino de los empleadores de mantener a los colegas conectados, y tal vez también, especulan algunos trabajadores, por gerentes ansiosos por controlar cómo las personas gastan su tiempo.
“La gente se volvió loca”, dijo Flamer. “Puede haber un día en que tenga cuatro horas consecutivas de reuniones”.
Del Almuerzo hasta la hora de la Merienda / Cena: de 12:45 a 17:00 horas.
Para los padres, las tardes en la oficina a menudo significaban preguntas de alta presión: ¿Podrías escabullirte a tiempo para que te recojan en la escuela? Trabajar desde casa y cuidar niños después del almuerzo ha reforzado la sensación de que la oficina no era adecuada para las necesidades de cuidado. “Está estructurado en torno a la expectativa de que las personas no tienen familia”, dijo Phyllis Moen, socióloga de la Universidad de Minnesota. “Hemos visto perros y niños deambulando por las pantallas de las personas. Se desvanecen de nuevo cuando vuelves a trabajar en el oficina”.
2:50 p.m. Para la Sra. Hermanson, la mejor parte de desconectarse para encargarse de la recogida en la escuela es el momento en que escucha a su hijo gritar: «¡Mami, estás aquí!». Ella pregunta sobre sus clases: “¿Qué aprendiste? ¿Con quién jugaste?» En tiempos previos a la pandemia, tenía que esperar hasta la noche para preguntarle cómo estaba, y las respuestas eran monosilábicas: “Bien”.
3:15 p.m. El primer turno de trabajo de la Sra. Bisberg ha terminado. Sus hijos están en casa de la escuela y ella ha llegado a su depresión posterior al almuerzo, por lo que centra su atención en los juegos. A sus hijos les encanta jugar a Silly Street, lo que implica realizar una serie de tareas tontas: actuar como un mono, chocar los cinco con todos en la sala, un cambio radical del tipo de tareas que llenaban las tardes de su oficina.
“Solía trabajar muy duro para compartimentar”, dijo Bisberg. “Cuando estaba en el trabajo, no estaba pensando en los niños. En el momento en que me iba, estaba como, ‘Está bien, me voy a casa con mis hijos’. No traje nada de trabajo a mi vida hogareña y no traje nada de casa a mi vida laboral. Ahora todo está más mezclado”.
4:30 pm. Kathryn Beaumont Murphy, de 47 años, abogada en Filadelfia, ahora ocasionalmente acepta tareas de transporte compartido por la tarde. Claro, ella está revisando correos electrónicos simultáneamente en un estacionamiento. Sus hijos se quejan de que ella pasa todo el tiempo conectada al trabajo, pero la Sra. Beaumont Murphy se siente aliviada de que al menos estén físicamente pasando tiempo juntos.
“El mayor punto de tensión es que mis hijos dicen: ‘Siempre estás trabajando’”, dijo. “Mientras que siento que estoy mucho más concentrado en el trabajo cuando estoy en la oficina”.
Antes de la pandemia, la alarma de la Sra. DeVito sonaba a las 4:10 a. m. para que pudiera tomar un servicio de transporte desde Sacramento a su oficina en Santa Clara, California. Ahora, puede dormir más. Fuente: NYT
Las tardes son para el e-mail: 7:30 hasta el amargo final.
Para algunos trabajadores, regresar a casa al final del día solía significar instalar un cortafuegos en la vida laboral: los dispositivos estaban apagados, Netflix estaba encendido. Ahora que el hogar es la oficina, el trabajo puede filtrarse fácilmente a través de las grietas.
7:30 p.m. Las tardes y las noches se confunden para la Sra. Flamer. Su jornada laboral es a veces de 13 o 14 horas. Solía levantarse del escritorio de su oficina antes de las 6:30 para tomar el tren a casa. Ahora, debido a que está sentada en su cocina, no hay un punto obvio en el cual apagar su computadora.
8:45 p.m. La Sra. Bisberg acuesta a sus hijos y se sienta para el último turno de su jornada laboral. Algunos de sus compañeros de equipo también están en línea.
“En un momento envié un correo electrónico a altas horas de la noche y obtuve una respuesta”, recordó. «Yo estaba como, ‘Sabes que estoy haciendo este horario extraño, pero no necesitas responderme'».
Su colega explicó que ella también estaba trabajando en los horarios extraños de una madre que trabaja desde casa: «Estaba como ‘OK'», dijo Bisberg. “‘Entonces acepto tu cita de las 10 p.m.»
Esta actividad nocturna es el llamado tercer pico: el turno adicional realizado por personas que se tomaron un descanso más temprano en el día para cuidar a los niños o simplemente se sienten obligadas a seguir enviando correos electrónicos porque sus bandejas de entrada continúan llenas. El tiempo dedicado a trabajar fuera del horario tradicional ha crecido un 28% desde marzo de 2020, según datos de los usuarios de Microsoft Teams, y el trabajo de fin de semana ha aumentado un 14 %.
Varios empleadores han establecido barandillas. Los equipos de Microsoft, por ejemplo, alientan a los gerentes a establecer acuerdos sobre las horas de trabajo de cada persona. Cali Williams Yost, fundadora de un grupo de estrategia en el lugar de trabajo, aconseja a los jefes que se sienten con sus empleados para establecer cuándo se espera que las personas estén disponibles para reuniones, correos electrónicos y trabajo en solitario.
“A menos que estemos coordinando intencionalmente nuestros ritmos, podría terminar que todos estén trabajando todo el tiempo”, dijo Yost. En algunos casos, los trabajadores han tenido que iniciar ellos mismos esas conversaciones pegajosas. “Fue muy difícil trazar una línea en la arena”, dijo Stephen Luke Todd, un ingeniero de 27 años, recordando una expectativa en su trabajo remoto anterior de responder mensajes las 24 horas. “Sentí que tenía que articular límites a mi jefe”.
“La gente se volvió loca”, dijo Flamer. “Puede haber un día en que tenga cuatro horas consecutivas de reuniones”. Fuente: NYT
Soñar con dormir: 12 am hasta el amanecer
Para algunas personas, la nueva jornada laboral va desde las 9 a. m. hasta casi las 5 a. m.
2:45 a.m. La Sra. Beaumont Murphy recientemente se encontró despierta en medio de la noche de un martes, escribiendo a sus colegas un correo electrónico, que programó para enviar a las 8 a. m. Ya no siente la presión de levantarse de la cama a las 5:30 a. m para hacer ejercicio.Pero tampoco se siente capaz de dejar su trabajo al final del día.Ahora que lo pienso, ¿cuándo es el final del día?
7:30 a.m. La Sra. DeVito inicia sesión.Se enfrentó a una avalancha de 30 correos electrónicos que se habían enviado durante la noche.
La pandemia nos ha enseñado que tenemos que ser flexibles en el trabajo, no que tenemos que trabajar todo el día. La tecnología permitió durante los peores momentos del coronavirus que los empleados se quedaran en casa sin problema si se habían contagiado, pero, al mismo tiempo, hicieron más difícil tomarse una baja por enfermedad, según Financial Times.
Cuando Raquel contrajo Covid, sus empleadores dieron por sentado que seguiría trabajando a distancia, en lugar de pedir la baja por enfermedad. «Estaba muy muy cansada», rememora. «Era difícil concentrarse». Esta profesora de alumnos con necesidades especiales, residente en el sureste de Inglaterra, impartía clases desde su casa a los estudiantes que se encontraban en el aula, con la ayuda de una profesora auxiliar. «Tenías la impresión de que, si no lo hacías, estabas fallando a la gente». Sus dificultades se vieron agravadas, más aún, por la mala conexión a Internet de la escuela, y por ciertos comportamientos de los estudiantes.
La anécdota ejemplifica con claridad cómo las herramientas introducidas durante la pandemia para ayudar a aislar al alumnado y al personal docente han transformado la vida laboral. Las conferencias de Zoom, el email y los canales de Slack facilitaron el trabajo durante los confinamientos, y permitieron a los empleados quedarse en casa sin problema si se habían contagiado, pero, al mismo tiempo, hicieron más difícil tomarse una baja por enfermedad.
Elizabeth Rimmer, consejera delegada de LawCare, organización sin ánimo de lucro dedicada a la salud mental de la comunidad jurídica, ha participado a lo largo de las últimas semanas, en numerosos seminarios web y reuniones virtuales, entre cuyos asistentes había personas que continuaban luchando contra la Covid. «No tenían buen aspecto. Pueden meterse en la cama, con el ordenador portátil, y resistir contra viento y marea, aunque estén mal». Jane van Zyl, consejera delegada del grupo activista Working Families, apunta: «lo que nos ha enseñado la pandemia es que tenemos que ser flexibles en el trabajo, no que tenemos que trabajar todo el día».
La presión de seguir trabajando
La tecnología no sólo ha hecho más fácil trabajar desde la cama cuando estamos enfermos, sino que el trabajo a distancia e híbrido puede debilitar los vínculos entre compañeros. Según investigaciones, cuando un empleado tiene «apoyo social», es más probable que informe de una enfermedad, si la padece, con lo cual se reduce la presión de seguir trabajando.
Aún están saliendo a la luz nuevos datos sobre las consecuencias de la normalización del trabajo a distancia cuando el trabajador cae enfermo. El año pasado, en Reino Unido, la Oficina de Estadística Nacional reflejó un descenso récord en el número de días que cada persona faltaba al trabajo: de una pérdida de horas de trabajo del 3,1% por enfermedad en 1995 a un 1,8% en 2020.
En Estados Unidos, una encuesta realizada en 2020 concluyó que los empleados tenían menos tendencia a tomarse días de baja, debido a la posibilidad de trabajar desde casa y a la creencia de que no estaba bien visto hacerlo entre los empleadores. Otra encuesta efectuada antes de la pandemia en una empresa china, cuyo personal trabajaba a distancia, observó también que los trabajadores se tomaban menos días de baja remunerada por enfermedad debido al hecho de trabajar desde casa.
Nuevas actitudes frente a la enfermedad
Algunos empleadores, ante la nueva presión que ha afectado durante la pandemia a aquellos empleados que trabajaban, han respondido concediéndoles varios día libres más dedicados a su bienestar: es el caso, entre otros, de LinkedIn y Hootsuite, que concedieron una semana más a su personal.
Sin embargo, la pandemia ha modificado las actitudes de los empleadores con respecto a la enfermedad, afirma la profesora Laura Empson, de la Universidad de Londres. «Empieza a ser posible decir que uno necesita un descanso por su bienestar mental. No es que se considere bueno decirlo, pero, al menos, se dice. Ciertas cosas que, antes de la Covid eran impensables, ahora, por lo menos, son posibles, aunque aún no sean aceptables».
El problema es que las políticas sobre baja por enfermedad son solo efectivas si se comunican correctamente al personal y este las entiende bien. La clave estriba en conseguir que los jefes de departamento sean conscientes de los riesgos que entraña permitir que un empleado enfermo continúe trabajando, y gestionar adecuadamente la carga de trabajo para aliviar la presión que debe soportar el trabajador cuando no se encuentra bien.
En una situación híbrida flexible, inevitablemente una parte queda a juicio del trabajador. «En un mundo ideal, si hay suficientes posibilidades de trabajo flexible, tal vez no sea necesario pedir la baja por enfermedad» explica Maria Karanika-Murray, profesora adjunta de psicología ocupacional de la Universidad Trent de Nottingham. «La cuestión será efectuar ajustes».
Una asesora que tuvo que lidiar con los síntomas de la Covid explica lo útil que le resultó seguir dirigiendo un proyecto: «paradójicamente, la adrenalina de la campaña me ayudó a mantener la mente despejada». Sin embargo, esta asesora aboga por no acudir a la oficina si uno no se encuentra bien, aunque sea una enfermedad menor. «Me parece que no tiene sentido, en ningún caso, llevar al trabajo un constipado o un virus cualquiera, y hacer enfermar a los compañeros».
Muchas cosas dependen de la cultura de cada lugar de trabajo: el ejemplo de los altos ejecutivos, los chistes sobre escaqueo o sobre el consumo compulsivo de servicios de streaming. En último extremo, se trata solo de confiar en los empleados y e pensar que van a tomarse bajas solo cuando las necesiten y que no van a abusar de la flexibilidad.
Uno de los problemas de las empresas es que no planifican como es debido qué se va a necesitar para reemplazar una baja por enfermedad, con lo que, de paso, aliviarían el sentimiento de culpa y el estrés que implica pedir una baja por enfermedad.
A Raquel, la profesora de alumnos con necesidades especiales, las dificultades que implica aprender a distancia cuando se padece una enfermedad la forzaron a buscar soluciones. «Me obligó a pensar más en lo que hacemos para sustituir carencias y en los recursos que tenemos a nuestra disposición cuando estamos enfermos. Estamos muy anclados en nuestra forma de enseñar».
Ha llegado de nuevo la hora de la realidad compartida. Marissa Afton de Potential Project explica cómo volver a trabajar con otras personas en la vida real.
Las reuniones en persona están floreciendo nuevamente, tentativamente pero a menudo con alegría, a medida que la amenaza omicron retrocede y los mandatos de máscaras expiran. A medida que pasamos el segundo aniversario de la pandemia, los empleadores dan oficialmente la bienvenida a más personas a la oficina. Algunos de nosotros sentimos entusiasmo (¡Almorzar con colegas! ¡Conocer a mi jefe en persona por primera vez! ¡Tiempo de viaje tranquilo!). Algunos de nosotros sentimos temor (no veré mucho a mis hijos ahora. ¿Estaré a salvo? No seré tan productivo).
Independientemente de nuestro estado emocional, nos parecemos en lo diferentes que somos de hace dos años. Desde pequeños cambios (quizás la ropa de trabajo es más ajustada) hasta cambios más fundamentales (queremos que nuestros trabajos tengan más propósito), estamos regresando a la oficina como seres cambiados.
Uno de los cambios más cruciales y difíciles ha sido en nuestras formas de comunicarnos y colaborar entre nosotros. Limitados a una pantalla de computadora y la funcionalidad de la videoconferencia, hemos adoptado formas poco naturales de trabajar entre nosotros. Obligamos a nuestros cerebros a hacer un trabajo cognitivo adicional y hacer un millón de ajustes subconscientes durante horas de conferencias telefónicas. Y, como hacen los cerebros cuando las acciones se repiten suficientes veces, hemos formado hábitos. Para bien o para mal, la conexión y colaboración remota se ha convertido en un estado predeterminado para muchos. Entonces, ¿volveremos naturalmente a alguna forma de trabajo anterior a la pandemia cuando regresemos a la oficina? No exactamente.
La duración de la pandemia les ha dado a los investigadores mucho tiempo para identificar exactamente lo que sucede en nuestros cerebros cuando nos conectamos a través de las pantallas. En resumen, ha sido un ejercicio de dos años de enseñarnos a nosotros mismos a hacer cosas antinaturales.
Conectarse con otros a través de una plataforma de videoconferencia requiere un procesamiento cognitivo más intensivo. Por ejemplo, nuestros cerebros trabajan más para adaptarse a la demora de milisegundos en el sonido que deforma tan sutilmente nuestras percepciones. Y el camino más básico a través del cual los humanos obtienen información y evalúan el peligro, a través de los ojos, está distorsionado. Ya no podemos mirar a los ojos de otra persona para evaluar una posible amenaza o establecer una confianza mutua.
Al mismo tiempo, tenemos múltiples ojos que nos miran, a veces en tamaños poco naturales o en una proximidad incómoda, que nuestro cuerpo puede percibir como una amenaza, liberando la hormona del estrés cortisol. A pesar de nuestros esfuerzos más creativos para imitar las interacciones en persona (p. ej., reuniones de café virtuales), nos hemos perdido las pequeñas señales no verbales que nuestro cuerpo y nuestro cerebro usan para navegar situaciones: el sutil giro de los ojos, el suspiro silencioso, el golpeteo del bolígrafo sobre la mesa, y en su lugar se basó en un pulgar hacia arriba de Zoom o un emoji de corazón.
Quizás, sobre todo, nos han faltado los momentos inesperados y sin guión de estar juntos en persona, como la sorpresa de encontrarnos con un amigo en el ascensor o la pizarra espontánea de una nueva idea. Después de presionar el botón rojo «salir de la reunión», no hay que esperar para hacer una pregunta de seguimiento o lamentarse de la mala reputación de un equipo deportivo favorito. En tiempos normales, estos momentos crean una
realidad compartida entre nosotros y nuestros colegas. En la investigación de Potential Project, hemos encontrado que la realidad compartida con un compañero de trabajo predice una mayor importancia del trabajo, compromiso organizacional y satisfacción laboral.
A donde vamos
Hay mucho que esperar con la reapertura de las oficinas, y también es importante recordar que todo esto es terreno nuevo. Esto es lo que ayudará a que este próximo capítulo de mayor colaboración y comunicación en persona sea más efectivo.
Para colaboradores: gestiona tu espacio interior
Después de dos años de operar de forma predominantemente remota, nuestro cerebro ha puesto algunos de nuestros comportamientos en modo de piloto automático para conservar los recursos cognitivos para otras actividades. Desaprender estos comportamientos y volverse contra los demás será mentalmente exigente, ya sea que lo sepa o no. Aquí hay algunas estrategias para enfrentar y prosperar a través de lo inevitable:
* No te sobrecargues. En los primeros días y semanas de estar de vuelta en un entorno de oficina, permítase un tiempo y un espacio abiertos, sin tareas, para reajustarse y reconectarse casualmente con sus colegas.
* Establezca una intención de conexión. En un buen día, nuestras mentes divagan el 37 % de la jornada laboral, y es probable que empeore una vez que dejemos nuestras tranquilas y privadas oficinas en casa y aterricemos en espacios abiertos en el trabajo. Una mente distraída no es ideal para la colaboración y la conexión. Intente establecer una intención al comienzo del día o en una reunión para reorientar su atención si siente que es difícil concentrarse. Pregúntate a diario: ¿Con quién crearé mayor conexión hoy?
* Dormir mas. Los desplazamientos adicionales, la socialización para ponerse al día y la sobrecarga mental serán aún más agotadores. Una buena noche de sueño será clave para mejorar sus interacciones y reducir su riesgo de agotamiento.
Para líderes: crear espacios que fomenten la conexión y la colaboración
En nuestra investigación, el aislamiento social fue el principal desafío para quienes trabajan desde casa. Como tal, aquellos de nosotros que ya hemos regresado a la oficina nos hemos sentido decepcionados al observar el mar de escritorios vacíos a nuestro alrededor o pasar un día en Zoom con las personas sentadas a nuestro lado. La elaboración de arreglos híbridos/de regreso al trabajo ha sido una tarea enorme para la mayoría de las empresas, y todavía hay oportunidades para hacerlo mejor. Aquí hay algunas consideraciones adicionales:
* ¡Hablar! Una de las cosas más básicas que pueden hacer los líderes es tener un plan de regreso a la oficina y seguir hablando de él. En nuestra investigación, cuando hay claridad sobre la estrategia y el plan, los empleados tienen un 36 % más de sentimientos agradables acerca de estar de vuelta en la oficina. De los empleados que se sintieron más claros, el 75% tiene gerentes que discuten los planes de regreso a la oficina una vez al mes o más (en comparación con solo el 48 % de los que no lo tienen claro).
* No organices los horarios por días de la semana. Organizar por momentos clave. Cuando elabore los horarios de su equipo, planifique los días en la oficina para que su equipo se beneficie más de una realidad compartida. Por ejemplo, durante las fases iniciales de un proyecto, cuando el pensamiento creativo es más crítico o cuando se anuncian cambios importantes, las señales en persona y el lenguaje corporal ayudarán en el proceso de comunicación.
* Diseñar espacios para la conexión. Cisco está reconociendo que el medio ambiente es importante y está estructurando sus entornos de oficina para diferentes formas de interacción. Como tal, están identificando ubicaciones de Cisco en todo el mundo que se convertirán en Centros de colaboración. Los Centros darán la bienvenida a los equipos, ya sea en la oficina o trabajando de forma remota, para conectarse mejor a través de su tecnología de colaboración patentada. Esto también viene con programas para fomentar la innovación y apoyar el bienestar físico, financiero, social y emocional de los empleados.
* Hacer tiempo para simplemente ser. Después de dos años de videollamadas, todos nos hemos visto privados de las liberaciones normales de dopamina y oxitocina, las hormonas del bienestar que buscamos y necesitamos como seres sociales. Hágale un favor a su equipo y deje que esté bien tener interacciones sociales sin agenda. Tal vez este pueda ser el momento en que el «hogar» se lleve un poco a la oficina con una actualización sobre el perro que se unió a las reuniones virtuales o la renovación del hogar que todos escucharon o presenciaron.
Se siente como un tiempo de esperanza por delante. Pero no nos apresuremos hacia eso sin hacer una pausa para reconocer lo que nuestros cerebros, cuerpos y equipos necesitarán durante este tiempo de cambio. Hemos demostrado ser milagrosamente resistentes y adaptables. Podemos hacer esto también.
La tendencia de cada vez más compañías dispuestas a facilitar a sus empleados jornadas laborales libres del ‘ladrón de tiempo’ que suponen las reuniones podría ser un incentivo poderoso. Habría que sumarlo a muchos otros que las organizaciones preparan para convencer a sus profesionales para regresar a la actividad presencial en una futura normalidad presidida por la posibilidad de teletrabajar.
Ni siquiera la pandemia -que nos ha traído la fórmula novedosa de las reuniones a distancia por vídeo a través de Teams, Zoom y otras plataformas que nos han permitido teletrabajar- ha cambiado el hecho de que las reuniones sigan siendo uno de los mayores ladrones de tiempo en la vida laboral de cada día.
Casi todas nos parecen todavía innecesarias, inútiles, vacías y sin demasiada planificación. Y los que eran presentistas antes de la pandemia, con métodos y maneras de hacer tradicionales, lo siguen siendo en el modo híbrido… Quien fomentaba antes las reuniones prescindibles las sigue alimentando también a distancia.
Si alguien pensaba que las videoconferencias serían la solución definitiva a la pérdida de tiempo y productividad que causan las reuniones debería atender a las conclusiones de un estudio de la Universidad Carnegie Mellon sobre la efectividad de la colaboración y los esfuerzos de los grupos en llamadas de vídeo y audio: las videoconferencias obstaculizan esa colaboración y la resolución de problemas. Según la investigación, «las videoconferencias pueden reducir la inteligencia colectiva y también el intercambio equitativo».
Tal como se plantea hoy el regreso a las oficinas, y con la espada de Damocles de la gran renuncia, a las empresas no les queda más remedio que planificar definitivamente cómo será la vuelta al trabajo presencial e informar de ello a sus empleados. La normalidad estará presidida, guste o no guste, por la posibilidad de teletrabajar. Y en esta nueva situación las organizaciones deberán tener en cuenta peticiones o exigencias de los empleados que antes parecían irreales. Todo sea por la vuelta.
Muchas organizaciones han decidido implantar lo que se conoce como días sin reuniones. La cuestión es si esta medida podría ser un incentivo eficaz para volver a un entorno laboral más productivo, razonable y en el que no existan los ladrones de tiempo.
Un reciente estudio de la MIT Sloan School of Management asegura que «incluso antes de la pandemia, el 71% de los gestores de personas pensaba que las reuniones eran costosas e improductivas. Dado que muchas empresas han cambiado a modelos de trabajo remoto e híbrido, las reuniones han aumentado constantemente en frecuencia y duración para compensar la pérdida de interacciones en persona. Los trabajadores del conocimiento de hoy suelen pasar más del 85 % de su tiempo en reuniones, lo que, según los estudios, afecta negativamente al bienestar psicológico, físico y mental de los profesionales».
Lo cierto es que nos estamos reuniendo más que nunca; más que antes de la pandemia. Y las facilidades del trabajo en remoto o las nuevas herramientas tecnológicas no han solucionado viejos problemas que tienen que ver con el triunfo de la cultura del estar frente a la del hacer.
Para avanzar profesionalmente, sobre todo si nos planteamos la vuelta a la oficina, conviene reinventar las reuniones. Hay quien cree que la solución podría estar en llenar las oficinas de saboteadores constructivos, que serían algo así como agitadores eficaces y creativos que fomentan nuevas ideas y discusiones que enriquecen a la organización.
A finales del año pasado, un estudio de Reclaim.Ai sobre una muestra de más de 15.000 profesionales concluía que éstos pasaban un 25,3% más de tiempo en reuniones, en comparación con lo que ocurría antes de la pandemia. Esto implica un 308,8% más de tiempo en reuniones individuales.
Así, puede decirse que el trabajo híbrido y remoto sólo ha dificultado que las personas sean proactivas en lo que se refiere a su tiempo, especialmente cuando su horario cambia.
La investigación se refiere asimismo a la discutida solución de los días laborales no lineales, una práctica creciente entre organizaciones como Dropbox, que permite a sus empleados trabajar en un período de 3 a 4 horas en el que se espera que todos estén disponibles para las reuniones. Los trabajadores pueden construir su día de forma independiente fuera de estas horas «activas». Más libertad significa más tiempo para concentrarse en el trabajo que importa e incluso tener una vida también.
Según Reclaim.Ai, una persona promedio tiene 1,12 reuniones individuales por día, cuando antes de la pandemia el promedio era de menos de una por semana. La duración media de una reunión individual es de 42,9 minutos. Así, los profesionales tienen un promedio de 278 reuniones individuales al año, en comparación con sólo 45 en febrero de 2020. Todo esto plantea cuestiones como qué reuniones son absolutamente esenciales, y cuáles pueden ser eliminadas por completo.
Aunque generar confianza y lograr la cohesión del equipo depende de interacciones frecuentes y de calidad, las reuniones ya no son la mejor manera de lograr esto. Como resultado, muchas organizaciones, incluidas Facebook o Atlassian, toman posiciones al adoptar días sin reuniones, durante los cuales las personas operan a su propio ritmo y colaboran con otros a un ritmo y en un horario conveniente, no forzado.
En España hay quien advierte de que la flexibilidad supone un riesgo: la conexión permanente que, además, se ha agudizado con la generalización del teletrabajo. Por este motivo, durante la pandemia algunas compañías como Zurich Seguros han impulsado una serie de medidas para mejorar el bienestar de los empleados, ayudándoles en la desconexión digital (más allá de la recomendación, sin poder acceder al entorno de trabajo digital durante fines de semana y festivos) y también la iniciativa denominada wellmeeting para reducir el tiempo dedicado a reuniones internas y optimizar su manera de trabajar.
Otro ejemplo es el de IKEA, que ya en 2018 planteó la desconexión digital en su acuerdo horario y que ha plasmado sobre el papel, de acuerdo con los sindicatos, las condiciones concretas de ésta, con el objetivo de regularla. «Las personas trabajadoras tienen derecho a no responder a cualquier tipo de comunicación por cualquier canal (correo electrónico, teléfono, WhatsApp, redes sociales, etcétera) fuera de su horario de trabajo, salvo causa de fuerza mayor».
Además, IKEA informa a sus equipos directivos de la necesidad de no realizar llamadas telefónicas, enviar correos electrónicos o mensajería de cualquier tipo fuera del horario de trabajo, así como una serie de buenas prácticas, entre las que se cuenta la utilización de conferencias y videoconferencias para evitar desplazamientos innecesarios; establecer las horas de inicio y fin de las reuniones (que se respetarán en la medida de lo posible, incluyéndose una serie de recomendaciones para favorecer la eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo). En el caso de IKEA, cualquier tipo de reunión fuera del horario de trabajo de la persona trabajadora será en todo caso voluntaria y será considerada tiempo efectivo de trabajo.
El estudio de la MIT Sloan School of Management realizado entre compañías que habían introducido de uno a cinco días sin reuniones a la semana (prohibiendo incluso las reuniones individuales) evalúa el impacto posterior en la productividad, la colaboración y el compromiso, y determina que casi la mitad (47 %) de las empresas redujeron las reuniones en un 40% al introducir dos días sin reuniones a la semana. Las empresas restantes intentaron algo aún más ambicioso: el 35% instituyó tres días sin reuniones y el 11% implementó cuatro. El 7% restante erradicó las reuniones por completo.
Cuando se introdujo un día sin reuniones por semana, la autonomía, la comunicación, el compromiso y la satisfacción mejoraron, lo que resultó en una disminución de la microgestión y el estrés. También impulsó un aumento de la productividad.
Cuando las reuniones se redujeron en un 40% (el equivalente a dos días a la semana), la productividad era un 71% más alta, porque los empleados se sentían más empoderados y autónomos. Según el estudio, «en lugar de estar sujetos a un horario, se apropiaron de sus listas de tareas pendientes y se responsabilizaron, lo que aumentó la satisfacción en un 52%».
Una conclusión es que tener demasiadas reuniones resta valor a la colaboración efectiva, descarrila a los trabajadores durante sus horas más productivas e interrumpe el hilo de pensamiento de las personas. Así, eliminar el 60% de las reuniones (el equivalente a tres días a la semana), incrementa la cooperación en un 55%. Los profesionales reemplazan las reuniones con mejores formas de conectarse uno a uno, a un ritmo adecuado, a menudo utilizando herramientas de gestión de proyectos para facilitar la comunicación. Y así el riesgo de estrés disminuye un 57%.
Para las empresas que instituyeron cuatro días libres de reuniones a la semana, el potencial de microgestión disminuye en un 74%. Los profesionales se sienten valorados, confiables, y un 44% más comprometidos.
Con cero reuniones cuatro días a la semana, la comunicación se vuelve un 65% más clara y efectiva: se producen menos malentendidos entre colegas, y se erradican frases como «pensé que me habías dicho…» o «tenía la impresión de…».
La necesidad de socializar
A todo esto se une otra conclusión: las ventajas de los períodos sin reuniones comienzan a estancarse después de que los encuentros se reducen en un 60%. De hecho, disminuyen más allá de eso.
La investigación asegura que «por ejemplo, la satisfacción, la productividad, el compromiso y la cooperación decaen cuando las reuniones se eliminan por completo».
Según la MIT Sloan School of Management, «el número óptimo de días libres de reuniones es tres, dejando dos días a la semana disponibles para encuentros. Conviene hacerlo así para mantener las conexiones sociales y administrar los horarios semanales. Las reuniones ofrecen una oportunidad para socializar, y un período sin reuniones es una eliminación implícita de oportunidades para conectarse, aunque éstas no son la forma orgánica en la que los humanos interactúan entre sí. En entornos de trabajo remoto el riesgo de aislamiento es excepcionalmente alto y, por lo tanto, los gerentes deben crear deliberadamente oportunidades para la socialización. Las reuniones informales, sin agenda, pueden satisfacer efectivamente la necesidad de contacto social de los humanos».
Cada vez estamos más inmersos en aplicaciones y tecnologia orientada a mejorar las funciones de RR.HH. pero nunca nos ponemos a pensar como elegir la mejor para nuestra organización, según Josh Bersin
Casi todos los vendedores de HR Tech con los que hablo afirman tener soluciones basadas en inteligencia artificial (IA), análisis predictivos, chatbots u otra forma de solución algorítmica para mejorar la calidad de funcionamiento. A medida que aprendí sobre todos estos productos y comencé a verlos en acción, permítanme darles consejos sobre qué buscar.
En el mercado del reclutamiento, los datos realmente están impulsando nuestro futuro. Gracias a la naturaleza omnipresente de las redes sociales y docenas de herramientas inteligentes de abastecimiento y evaluación, nuestra investigación muestra que AI está creando un valor significativo.
En el mercado de aprendizaje y desarrollo, muchas plataformas de sistemas de gestión de aprendizaje (LMS), plataformas de experiencia de aprendizaje y plataformas de microaprendizaje ahora usan AI y una solución algorítmica para recomendar contenido, seleccionar contenidos y guiar a los estudiantes a través del contenido más apropiado para aprender.
Muchos de estos proveedores tienen una amplia experiencia analizando el mejor camino a través del contenido, el momento adecuado para ver el siguiente paso e incluso el módulo de aprendizaje adecuado para ver. Los datos de la actividad de aprendizaje ahora están disponibles a través de la API de experiencia o xAPI (una forma de registrar y rastrear todo lo que hace clic mientras aprende), por lo que todos estos proveedores se están volviendo «inteligentes».
En el mercado de participación y encuesta de clima, se aproxima la misma onda de inteligencia artificial. Una oleada de soluciones cuyos productos comenzaron como herramientas de encuesta ahora brindan análisis de texto, análisis de opinión, nubes de palabras y una evaluación inteligente del sentimiento de los empleados. Varios de ellos pueden medir las redes de confianza y utilizar el análisis de red de la organización para identificar a personas de confianza en su red e incluso señalar áreas de posible fraude o mal comportamiento. Si bien, ninguno de estos programas es perfecto, es mejor que tratar de leer cada comentario individualmente y sin duda puede dar a los gerentes una mejor idea de cómo gestionar.
En el mercado de gestión del rendimiento, el software para la gestión ahora proporciona flujos de actividad, comentarios públicos y privados, así como tambien análisis de redes organizacionales al observar los patrones de retroalimentación que se obtienen en el trabajo. Con el tiempo, estas plataformas recomendarán el aprendizaje y el entrenamiento a los jefes.
En el área del autoservicio de los empleados y la administración, las plataformas también se vuelven más inteligentes. Ahora no tan solo puede chatear con su sistema de gestión de RRHH, sino que también enviarle mensajes: («Reserve mi día de vacaciones el viernes») y el sistema realizará una transacción. Pronto, en realidad le hará recomendaciones sobre qué cursos tomar, cómo reducir el stress, relajarse, y otros beneficios para los empleados.
Podría seguir y seguir. Parece que las palabras «AI» e «inteligente» se han incluido en la mayoría de las herramientas de recursos humanos en el mercado, y cada vez más de esto está empezando a funcionar.
Si bien todo esto es positivo y definitivamente hace que nuestro trabajo sea más fácil, permítame también darle una advertencia: la IA no es mágica; simplemente se trata de estadísticas altamente refinadas y modelos matemáticos que intentan predecir y recomendar acciones basadas en una cantidad masiva de datos. Si no tiene suficientes datos, la IA puede no ser tan útil. Tan emocionante como suena, le recomiendo que le pida al vendedor de la HR Tech que le interese, que le dé una demostración en el mundo real y hable con tantas referencias como pueda.
No tengo dudas de que la inteligencia artificial, el análisis predictivo, el análisis del sentimiento, el reconocimiento visual y las interfaces de lenguaje natural están madurando mucho más rápido de lo que esperábamos. Todo esto tendrá un impacto en nuestras tecnologías de recursos humanos. Solo asegúrese de que lo que compre realmente se ajuste a sus necesidades y que la «inteligencia» que implemente sea inteligente en las áreas de necesidad de su organización
Hace un tiempo venimos hablando sobre la crisis de agotamiento que tienen nuestros colaboradores y el nuestro como sector, pues bueno, ahora hay una nueva secuela llamada fatiga por compasión, según Forbes
Muchos colegas de recursos humanos se sienten agotados, desesperanzados e impotentes. Están experimentando fatiga por compasión, no agotamiento. Hay una diferencia. El burnout se asocia con el agotamiento general y la falta de interés o motivación con respecto al propio trabajo. Se construye con el tiempo. La fatiga por compasión se refiere a las emociones negativas que las personas sienten al ayudar a otros en el trabajo. La fatiga por compasión no es predecible. Usted puede ser perjudicado por el trabajo que hace.
Las personas que eligen o aterrizan en el mundo de gestión de personas generalmente disfrutan sirviendo a los demás. Son personas empáticas que son conscientes de las necesidades de la sociedad. Debido a que son conscientes de las necesidades de la sociedad, terminan siendo expuestos a eventos e incluso historias traumáticas que afectan a las personas.
Los profesionales de esta industria experimentan mucha presión para atraer y retener a los mejores talentos mientras construyen culturas sólidas y saludables. La pregunta parece ser: «¿Qué más podemos hacer?»
Si eres un profesional de RR.HH., primero comencemos reconociendo que el peso del mercado laboral actual no debería recaer sobre ti. Estás haciendo más que suficiente. Hay personas que todavía se benefician del trabajo que haces y seguirás haciendo. Crear una experiencia increíble para los empleados no tiene por qué ser complicado.
Aquí hay algunos consejos para ayudar a aliviar la carga de su gente de recursos humanos:
1. Construir una cultura de confianza en lugar de desconfianza. Si esto es consistente, entonces la gente se sentirá segura. Las culturas de confianza crean esperanza para futuras crisis y ayudan a eliminar el miedo.
2. Valorar la autonomía. Esto ayudará a las personas a sentirse independientes y seguras de sus propias capacidades. Eliminar el comportamiento que inflige vergüenza o duda.
3. Asegurar que las personas se sientan cómodas impulsando nuevas iniciativas. Cuando las personas se sienten seguras para liderar y tomar decisiones, hay más oportunidades para la colaboración, el trabajo en equipo y la inclusión. No hay espacio para la inferioridad.
4. Asegúrese de que todos los roles estén claros. La gente debe saber lo que se espera de ellos. Nuestra identidad suele estar envuelta en lo que hacemos. Entonces, si se hace con éxito, las personas sienten un sentido de pertenencia.
5. Promover y valorar la generatividad. Los seres humanos somos hacedores de significado. La mayoría de nosotros queremos dejar una huella en este mundo. Cuando las personas comienzan a sentirse estancadas, se vuelven improductivas y se desconectan. Recursos humanos apoya comunicando una misión y valores profesionales sólidos. Gestión de Personas también debe tener una salida para que las personas se centren en sí mismas, donde puedan compartir pensamientos y sentimientos en bruto, lo que respalda la autoconciencia y la inteligencia emocional futuras.
6. No se olvide de su gente de recursos humanos. Si bien los profesionales del area contribuyen en gran medida a los elementos enumerados anteriormente, también son empleados. Las historias y los eventos que están sucediendo también tienen un impacto en ellos. Quieren lo que otros quieren, pero a menudo se sienten obligados a esconder sus sentimientos y seguir haciendo negocios como siempre.
7. Contrata apoyo externo. Por ejemplo, podría contratar entrenadores profesionales certificados por la Federación Internacional de Entrenamiento. La ICF es el organismo rector de los entrenadores profesionales en todo el mundo. Cuentan con procesos para garantizar altos estándares de práctica dentro de la industria.
En resumen, es importante que te recuerdes por qué empezaste. Muchos profesionales de recursos humanos no ingresaron a esta industria para ganarse a la gente, sino para servir. Si te enfocas en servir a las personas, probablemente nunca te cuestionarás si estás haciendo lo suficiente.
Sí, hay mucha rotación y personas que cambian de trabajo, pero tal vez el problema no sea solo con el empleador, según The Guardian
Los empleadores de mundo han estado lidiando con un cambio histórico en el trabajo gracias a la pandemia. Lo conocemos como la Gran Renuncia o Gran Reorganización (según el país donde se encuentre), y los expertos se han esforzado por explicarnos por qué los empleadores tienen la culpa. Ahora parece que este fenomeno puede ser seguida por otro llamado el Gran Lamento.
No hay duda de que los empleadores tienen mucho que aprender de la tasa sin precedentes de rotación laboral. Los investigadores de la consultora McKinsey, por ejemplo, dicen que los empleados están cansados y muchos están de duelo. “Quieren un sentido de propósito renovado y revisado en su trabajo”, escriben sus autores. “Quieren conexiones sociales e interpersonales con sus colegas y gerentes. Quieren sentir un sentido de identidad compartida. Quieren interacciones significativas, aunque no necesariamente en persona, no solo transacciones”. Desafortunadamente, algunos de nosotros no somos lo suficientemente comprensivos con estas necesidades. Entonces nuestros empleados se van.
La firma de investigación Gartner dice esta semana que más del 70% de los trabajadores de tecnología de la información están buscando cambiar de trabajo este año e insta a los empleadores a adoptar un modelo de trabajo más «centrado en el ser humano» que incluya mejores horas de trabajo, reuniones más productivas y mayor flexibilidad para reducir el estres.
Luego está el «bajo salario, la falta de oportunidades de progreso y sentirse irrespetado en el trabajo», que son las principales razones por las que los colaboradores renunciaron a sus trabajos el año pasado según Pew Research en un nuevo estudio. El estudio también encontró que «aquellos que renunciaron y ahora están empleados en otro lugar tienen más probabilidades de decir que su trabajo actual tiene una mejor paga, más oportunidades de ascenso y más equilibrio y flexibilidad entre la vida laboral y personal».
¿Pero lo son? ¿Todos estos trabajadores están dejando sus trabajos por otros y están encontrando que esos nuevos trabajos son mucho mejores que sus antiguos empleos? ¿Que sus nuevos empleadores son mucho mejores que sus empleadores actuales? ¿O es posible que Joe esté aceptando un nuevo trabajo que reemplace a Susan, quien dejó ese trabajo por la misma razón por la que Joe deja su trabajo?
Sí, hay mucha rotación y mucha gente cambiando de trabajo. Pero dado el hecho de que es probable que la mayoría simplemente esté intercambiando estos trabajos, tal vez el problema no sea solo del empleador. Quizás los empleados también están siendo un poco ingenuos.
A esa teoría se le ha dado crédito en otro estudio publicado esta semana por el sitio de búsqueda de empleo The Muse. Su estudio de más de 2500 trabajadores encontró que casi las 3/4 partes de ellos (72 %) experimentaron «sorpresa o arrepentimiento» de que el nuevo puesto o la nueva empresa para la que renunciaron a su trabajo resultó ser «muy diferente» de lo que eran. De hecho, casi la mitad (48%) de estos trabajadores dijeron que intentarían recuperar su antiguo trabajo gracias a un fenómeno que Muse llama «shock de cambio».
“Se unirán a una nueva empresa pensando que es el trabajo de sus sueños y luego habrá una verificación de la realidad”, dijo a FOX Business la directora ejecutiva de la empresa, Kathryn Minshew. “Es este fenómeno realmente dañino en el que las personas son nuevas en nuestro rol y de repente se dan cuenta de que no es para nada como lo anuncian”.
Es un cliché, pero pregúntele a cualquiera que haya trabajado durante varios años y le dirá que la hierba suele ser del mismo color en el nuevo trabajo (y el café es igual de malo).
Gran parte de esta confusión está siendo impulsada por la Generación Z, aquellos que generalmente nacieron después de 1995 y que constituyen más de una cuarta parte de la fuerza laboral. Según un estudio reciente realizado por el proveedor de asesoramiento profesional Zety, esos trabajadores informan que los factores que son más atractivos en un nuevo trabajo incluyen, por supuesto, un buen paquete de beneficios (67%). Pero igual de importante para ellos es una empresa con «valores que coincidan con los suyos» (62 %), que tiene un propósito de ser que «va más allá de obtener ganancias» (61 %), ofrece «abundantes oportunidades de desarrollo profesional y progreso». ” (59%) y tiene una “reputación de marca fuerte” (49%).
Todos estos son objetivos dignos. Pero en este momento, ¿cuántas empresas, en particular las más pequeñas, realmente ofrecen esto? La realidad es que, a menos que esté trabajando para un gigante global como Amazon o Google, quienes, como todos sabemos, tienen sus propios inconvenientes, la mayoría de las empresas tendrán dificultades para satisfacer todas estas demandas. Trabajar para una pequeña empresa puede ser gratificante, divertido y más flexible que en una organización más grande. Pero al final, somos solo un negocio.
Admitamos que nuestros productos y servicios pueden ser vitales para la economía, pero no son tan emocionantes. Nuestras marcas no son muy conocidas. Nuestras oportunidades de progreso suelen ser limitadas. Estamos ofreciendo un trabajo con un cheque de pago en (con suerte) un buen lugar para trabajar con (con suerte) buenos propietarios y (con suerte) un buen grupo de compañeros de trabajo. Es muy probable que lo que ofrecemos no sea muy diferente de lo que recibe un trabajador en su trabajo actual.
Tal vez nosotros, como empleadores, no somos lo suficientemente transparentes al respecto. O tal vez los empleados están un poco delirantes acerca de qué esperar de un nuevo empleador. De todos modos, si esta realidad no se discute por adelantado, podría conducir a la infelicidad y al arrepentimiento unos meses después. Y eso va a ser costoso tanto para el trabajador como para su empleador.
El ingreso de los jóvenes al mercado laboral llega acompañado por nuevas demandas como un modelo híbrido de presencialidad, mayor flexibilidad horaria y beneficios que van más allá del sueldo, según La Nación
La transformación digital los atravesó, y al mismo tiempo son los protagonistas del cambio cultural en el mundo corporativo. Traen un liderazgo distinto, más horizontal, y le demandan a las empresas una flexibilidad que hace crujir las estructuras tradicionales. Los talentos menores de 40 años (en definitiva, los millennials y centennials) marcan el camino por el que deberán transitar, de ahora en adelante, las compañías que quieran ser elegidas por los profesionales.
¿Cuál es el rumbo que estos jóvenes señalan? Según el estudio La visión de los/las jóvenes en la nueva normalidad laboral, realizado por IDEA Argentina, se observa que les interesa una rutina laboral más flexible y estructurada de modo híbrido. También que el dinero no lo es todo a la hora de aceptar un cargo, pero sí es el principal factor para permanecer en una organización. Y, además, quieren un progreso de carrera, pero que no implique mayor estrés.
1. El modelo híbrido llegó para quedarse
Entre los principales resultados del estudio de IDEA encuentra que el 47% de los jóvenes tiene preferencia por un formato híbrido de trabajo, seguido por un 45% que elige la virtualidad de forma exclusiva.
Haciendo doble click, se ve que las formas híbridas que implican una presencia pre estipulada en las oficinas presentaron una baja adhesión: solo el 2% está de acuerdo con el formato 3 días presenciales y 2 virtuales; y el 4% con formas mixtas donde predomine la virtualidad. La presencialidad exclusiva solo fue ponderada por el 2% de la muestra.
¿Cuál es el nuevo objetivo de la presencialidad para esto talentos? El 50% de los encuestados señaló que las instancias de relacionamiento: con clientes, proveedores, colaboradores, pares y más. Pero hay más: el 30% indicó que actualmente ninguna situación o aspecto amerita la obligatoriedad de la presencia en los lugares de trabajo.
Para Alejandro Melamed, director Humanize Consulting, lo innegociable para los jóvenes es “la posibilidad que buscan de tener autonomía, libertad y de entender que el trabajo es una de las tantas facetas de la vida, y no la única. Por eso, cuando se habla de modelo híbrido en realidad hay que entender qué significa para cada uno lo híbrido”.
“El modo híbrido no es ‘trabajar desde casa’. Algo que en Unilever venimos implementando desde hace más de 10 años ya que la oficina deja de ser ‘el lugar de trabajo’ para ser un espacio de colaboración, conexión e innovación. Refleja la nueva forma de trabajo y cultura ágil, desjerarquizada, colaborativa y con foco en el impacto. El permanecer en casa estará orientado a cosas más individuales o de concentración”, aclara Melina Cao, Head de RRHH de Unilever.
Sobre los motivos por los que permanecer en las organizaciones, en el informe de IDEA se destaca que la remuneración debe ser acorde a sus expectativas, posición laboral o desempeño (74%). Sin embargo, se ve que la flexibilidad horaria (70%) y la participación en proyectos y desafíos que sean relevantes, aporten valor y/o permitan crecimiento (60%) ganan cada vez más protagonismo.
“Nos importa conectar con el propósito y la cultura de la compañía y con los equipos, y la oportunidad de participar en proyectos que resulten desafiantes y representen una oportunidad de aprender y crecer. El cambio y la apertura a nuevas propuestas laborales las leemos en esta clave. En el último Pulso empresarial de IDEA se imponen dos motivaciones a la hora de elegir permanecer o rotar de organización. Por un lado, como todos, la remuneración. Y, por el otro, la flexibilidad: la pandemia abrió un camino de ida en este punto, ya que nos hizo conscientes del valor del tiempo”, cuenta Cristina Autorino, presidente de IDEA Joven y Relaciones con Entidades de Telecom Argentina.
Otros aspectos que hoy exigen estos talentos es “poder manejarse en un ambiente en el que se valore y respete la diversidad, el compromiso que la empresa tiene con la comunidad y la responsabilidad social son factores claves a la hora de atraer y retener talento joven”, enumera Nicolás Brodtkorb, director de Recursos Humanos del banco J.P. Morgan Argentina.
A su vez, “las capacitaciones también cada vez adquieren más peso, pudiendo obtener herramientas que desbloqueen todo su potencial y los motiven a continuar creciendo”, dice Mariana Moules, Senior Manager de RR.HH. de Nissan Argentina.
“Las nuevas generaciones ponen sobre la mesa dos temas que son clave en sus decisiones laborales: el desafío y la cultura. Buscan el desafío porque los talentos digitales suelen ser perfiles curiosos, inquietos y que quieren estar constantemente aprendiendo, y la organización tiene que estar preparada para poder gestionar esto”, afirma Martina Pailhé, People Manager de MODO.
3. Liderazgo: entre el crecimiento y las presiones
Según el estudio de IDEA, ante la pregunta sobre si asumirían un rol de liderazgo, el 80% de los jóvenes respondió que sí, ya que resulta un cambio natural en el camino del desarrollo profesional y es una forma de desplegar su vocación de servicio. Sin embargo, el 20% que contestó de forma negativa indicó que la posición de liderazgo implica un mayor nivel de responsabilidades, presiones y estrés; esto no forma parte de sus objetivos profesionales y no permite un balance entre vida personal y profesional.
Desglosado según género, el 38% de las mujeres manifestó interés por un rol de liderazgo de personas mientras que en el caso de los hombres fueron el 42%. En ambos casos, un 6% respondió que le interesa un rol de liderazgo que no implique gestión de personas.
“No es que no quieran ser líderes, sino que está cambiando el concepto de liderazgo. Veníamos de un formato tradicional, del gran líder que tomaba todas las decisiones, y pasamos a un modelos de sistemas de liderazgo, en el que las organizaciones son mucho más achatadas y se distribuye entre diferentes personas, en distintos momentos, esa posibilidad de liderar. Lo que buscan es ser parte de este sistema nuevo”, explica Melamed
Para Noelia Villagrán, Talent Acquisition Leader de Readiness, “las nuevas generaciones entienden el liderazgo no como estar al frente de un área o un equipo, sino que es al revés. Ellos buscan que se le asignen proyectos, y que para esto se les de la libertad de poder pensarlos, planificarlos y elegir con quiénes querrían trabajar”
“Son líderes participativos, que desafían los procesos tradicionales. Buscan respuestas rápidas y agiles, ya que al ser nativos digitales todo se logra a un solo click de distancia. Necesitan probar, poder equivocarse y volver a intentar, y esto lo trasladan a sus equipos”, refleja Sandro Cosentino, Head de Gestión de Talento y RRII en Grupo Los Grobo.
“Nos encontramos ante una generación que se siente alejada de la forma de liderar de sus managers y que entienden el liderazgo desde un enfoque más inspirador y basado en las personas y los vínculos”, suma Laura Valeiro, gerente de Personas y Bienestar de Grupo San Cristóbal
Los expertos en RRHH lo dicen: los jóvenes piden todo cuando de bienestar hablamos. “y consiguen mucho, a veces es suficiente y otras veces no”, advierte Miguel Capurro, director de Capital Humano de Randstad Argentina.
“Si no consiguen lo que buscan su tolerancia es muy baja. Enseguida se desconectan, su contrato psicológico ‘vuela’ y la productividad cae por el piso. Ante estas situaciones, el consejo es nunca mirar para otro lado, sino estar cerca, dar feedback, atender los problemas con transparencia, explicar cuando algo no se puede, no se quiere o no está al alcance, y negociar siempre”, agrega Capurro.
Lo que buscan es “tener equilibrio entre el tiempo invertido en el trabajo, y el que invierten con la familia, los amigos, el entretenimiento. Entender que la vida empieza y termina en el trabajo, y que no es 7×24 como durante la pandemia, y que para tener una buena calidad de vida hay que tener un bienestar de manera holístico: cabeza, corazón, cuerpo, finanzas, espíritu”, aclara Cecilia Giordano, CEO de Mercer
“Con una vida laboral más larga y una jubilación tardía, los líderes emergentes enfatizan especialmente en la necesidad de planificar y administrar el desarrollo de carrera como olas y no como escalones. Estos colaboradores se están preparando para correr una ultramaratón profesional y quieren la flexibilidad para cambiar de marcha en diferentes etapas y tener una vida que les permita perseguir objetivos profesionales y personales. Están alineados con sus metas y tienen la intención de cambiar la forma en la que se trabaja. Confían en que serán la generación que cambie la cultura, los modelos mentales y logre la igualdad”, opina Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina.
Según la encuesta de Bumeran sobre cómo es el trabajo de tus sueños, el 62,4% de los menores de 40 consideró que la flexibilidad es importante y el 23,9% elemental. “Las compañías tuvieron que organizar la forma de trabajar en relación más a objetivos que a fichar o respetar un horario”, indica Nicolás Rocha, Regional Head of Selecta.
“Estos talentos ya no negocian trabajar en una empresa que no tenga un balance entre la vida laboral y personal. La flexibilidad horaria está ganada, y muchas empresas reformularon sus modos de organización y hoy trabajan por proyectos u objetivos. Esto ya es parte de la normalidad laboral”, cuenta Claudia Sadowyk, gerente Nacional de Negocios y Servicios de Bayton.
En resumen, “las empresas deben tomar nota de lo que piensan los jóvenes; no importa si tienen razón o no, simplemente nos están diciendo cómo se sienten. En este momento, la propuesta de valor para atraer talento joven necesariamente tiene que tener contemplada la flexibilidad. Posiblemente en el futuro cercano, el formato de trabajo vuelva a mutar; quizás hasta vayamos a volver a estar más horas en una oficina. Pero lo que está para quedarse es que los jóvenes no quieren sentirse atrapados por la empresa en la que trabajan”, define Daniel González, director Ejecutivo de IDEA.
Claramente este es el año de las secuelas de la pandemia y esta es una de las sintomas más mencionado en las organizaciones. Les contamos como reconocerlo para luego poder gestionarlo.
Estás en el trabajo cuando de repente siento un profundo sentido de temor. Golpeando el corazón, las manos tembloras, las cabezas ligeras y empapadas en sudor, no puedes respirar. Piensas que estás teniendo un ataque al corazón y siento que estás a punto de morir. Está a punto de solicitar una ambulancia cuando los síntomas comienzan a desvanecerse. Acabas de tener un ataque de pánico. ¿Qué es un ataque de pánico?
La Asociación Americana de Psicología (APA) describe un ataque de pánico como «una oleada repentina de un miedo abrumador que viene sin previo aviso y sin ninguna razón obvia». Los sentimientos y los síntomas físicos (como la falta de aliento y la tensión en su pecho) que experimentan son muy reales y pueden ser muy aterradores. Los ataques de pánico no te matarán, pero dependiendo de lo grave y frecuente que sean, pueden tener un impacto significativo en su calidad de vida.
A menudo provocados por situaciones estresantes, los síntomas de los ataques de pánico generalmente retroceden cuando termina el estrés. Los desencadenantes comunes en el trabajo incluyen hablar en público, conflictos, una reunión importante, una transición importante, como una promoción o un gran proyecto, o un evento social relacionado con el trabajo, como una reunión con un cliente clave o bebidas después del trabajo.
Los síntomas de un ataque de pánico incluyen lo siguiente, según la APA:
* Ritmo cardíaco de carrera
* Dificultad para respirar
* Un miedo casi paralizante
* Mareos o náuseas.
* Tembloroso, sudorable o tembloroso
* Asfixia o dolores en el pecho
* Flashes calientes o escalofríos repentinos
* Hormigueo en dedos y dedos de los pies (pines y agujas)
Los ataques de pánico son eventos singulares; muchas personas solo tienen uno o dos en sus vidas. Si ha tenido más que eso, la APA sugiere que se comunique con un profesional de la salud mental para el diagnóstico y el tratamiento, ya que puede tener un trastorno de pánico. Que es una condición en la que las personas tienen miedo y ansiedad frecuentes o debilitantes sin una causa razonable, y puede ir acompañado de temor a otro ataque, preocupación por el impacto de estos ataques y cambiando el comportamiento en respuesta a ellos. El miedo persistente a futuros ataques de pánico es un síntoma clave del trastorno de pánico y puede llevar a evitar la situación que causó el ataque, lo que puede ser un problema real en el trabajo.
Según la APA, los trastornos de pánico afectan aproximadamente el 1,3% de la población de USA. El inicio generalmente comienza en la adolescencia o en la edad adulta temprana, y aunque las causas no están claras, las principales transiciones de vida y los eventos sociales o económicos estresantes, como una pandemia o un accidente de mercado, pueden desencadenarlos. También hay una conexión familiar: si otros en su familia han tenido un trastorno de pánico, tiene una mayor probabilidad de sufrir ataques de ataques.
Pero si se encuentra con ataques de pánico ocasionales o frecuentes, sepa que se pueden tratar, y cuanto antes obtengan tratamiento nuestros colaboradores, mejor. Incluso si un ataque es solo su primer o segundo, es importante buscar atención médica cuando se acabe, porque los síntomas son similares a los de los problemas de salud graves, como un ataque al corazón.
Sabemos que el trabajo puede ser estresante, por lo que no es sorprendente que muchas personas experimenten ataques de pánico mientras están en el trabajo. Esto puede agregarse a su estrés, porque no está en casa donde puede acostarte en el sofá o acurrucarse en su cama.
Cuando sientas que llega un ataque de pánico, encuentra un lugar tranquilo y privado para sentarse hasta que pasen los síntomas. Si está en una reunión u otra situación de alta presión, trate de eliminarse tranquilamente al salir para obtener agua o visitar el baño. Si está preocupado por su ausencia, planteando alarmas, envíe un mensaje a un colega que no se siente bien y volverá cuando se sienta mejor. Una vez que esté en un espacio tranquilo, use las siguientes estrategias para administrar los síntomas.
1. Respirar profundo y lento. Para tratar de controlar su respiración, cierre los ojos (esto reduce la estimulación) y se centra en tomar respiraciones profundas y lentas a través de la boca. Respire por un recuento de cuatro, mantenga presionado por un segundo, y luego respira para un recuento de cuatro. Esto frenará el ritmo cardíaco y puede contrarrestar los sentimientos de mareos. También le dará al trabajador una sensación de control y, por lo tanto, reducirá su miedo. Si no puede controlar su respiración, siéntate y coloca la cabeza entre las piernas, o respira en una bolsa de papel si tiene una.
2. Pruebe la atención plena. La persona está en un estado emocional elevado; Recuérdete que tome respiraciones largas, lentas y profundas. Centrarse en tu aliento, te distraerá de los patrones de pensamiento. Dígase, «no me estoy muriendo. Esto tambien pasara.» Trae su atención al presente. Centrarse en sus sensaciones físicas y nombrar tres cosas que puede ver, tres cosas que puede escuchar, y tres cosas que puede sentir. Si practica yoga, recordarle una pose de yoga centrada (como Sukhasana o Fácil Pose) también puede traer un estado de atención plena.
3. Visualizar un lugar tranquilo y feliz. Piense en un lugar que te relaja: una playa favorita, una caminata, un lago. Imagínate allí y concéntrate en tantos detalles como sea posible. Al igual que el ejercicio de la atención plena, concéntrese en lo que puede ver y escuchar y sentir. ¿Hay sol transmitiendo árboles o reflejando el lago? ¿Hay un olor a hojas o flores? ¿Cómo se siente la arena entre los dedos de los pies?
4. Repetir un mantra. Si ya tiene un mantra o palabras favoritas de afirmación, repítalas. Si no, pida que cierre los ojos y repita una de las siguientes frases: «Esto pasará», o «estaré bien», o «Voy a pasar por esto».
5. Tomar un descanso. Si puede, dile a su jefe que no se siente bien y que necesita alejarse. Tome 15 minutos antes de volver a su oficina o a su escritorio. Pedirle que no revise su teléfono. Sirvale una taza de té de hierbas. Pedirle que camine o se siente afuera. O si no puede retirarse, o no tiene 15 minutos, solo pidale que se siénte por 5 minutos. También querra irse a casa por el resto del día para relajarse y reagruparse, si es posible. Y si este no es su primer ataque de pánico, consulte con su proveedor médico.
Ayudando a alguien que está teniendo un ataque de pánico.
No «diagnosticar» un ataque de pánico en otra persona, pero aprender a reconocer los síntomas lo ayudará a apoyar mejor a alguien que está en peligro. Al hablarles, permanecer tranquilo y usar una voz tranquila. Puedes ayudarle de las siguientes cinco maneras:
1. Pedir. No asumas que sabes lo que está pasando. Pregunte con calma si y cómo le gustaría su ayuda. Di algo como, «Miguel, ¿estás bien? ¿Quieres que salga afuera contigo para que puedas recuperar tu respiración? » Si la persona parece que no pueden comunicarse y cree que están teniendo un ataque al corazón, llame a una ambulancia de inmediato y permita que los profesionales médicos realicen la evaluación.
2. Encuentra un lugar tranquilo y privado. Reducir los estímulos ambientales puede aliviar el estrés y ayudar a reducir los efectos de los mareos y las náuseas. Pregúntele a su colega si les gustaría que les ayudes a encontrar en algún lugar tranquilo para sentarse. Si dicen que sí, hazlo. Si dicen que no, pregunte si hay algo que pueda hacer para ayudarlos. Y si rechazan tu ayuda, solo hágales saber que estás ahí para ellos si cambian de opinión.
3. Escucha. Respetar los límites, y si la persona puede decir cómo puede apoyarlos, siga al pie de la letra. Recuerde que su respuesta puede ser recortada porque están en peligro emocional. Pueden sentirse avergonzados por experimentar un ataque de pánico en público. Si le piden que se vayan, hágales saber que estarás cerca si cambian de opinión. Di algo como: «No quiero dejarte solo cuando pareces tan angustiado, así que estaré cerca para apoyarte si me necesitas». Luego, dales un poco de espacio, pero mantente lo suficientemente cerca como para venir si te llaman.
4. Asegure. Si la persona le pide que se quede, dígales que está allí para apoyarlos. Introduce un mantra como una forma de enfocar su atención en otra parte. Sugiero que repitan después de ti, «Voy a estar bien». Ayúdalos a respirar lentamente. Modelo de respiración lenta y intencional. Pídales que cierren los ojos y que respiren contigo, usando el método descrito anteriormente. Repita hasta que su respiración se ralentiza y recuperan el control.
Después de que el ataque de pánico pase, asegure a su colega que la experiencia no afectará la forma en que usted piensa en el trabajo, y que protegerá su privacidad y no compartirá lo que sucedió con nadie. (Y, por supuesto, haga eso.) Anime a su colega a tomar unos minutos, o el resto del día, para recuperarse si pueden hacerlo. Compartiendo sobre tus ataques de pánico.
No necesitas compartir con su jefe que tiene un ataque de pánico. Sin embargo, si elige divulgar su trastorno de pánico, recuerde que usted puede decidir cuánto quiere compartir. La divulgación sobre su trastorno de pánico puede estar protegido bajo la Ley de su país con discapacidades o el equivalente, lo que significa que su divulgación no puede ser motivo de despido o democión. También significa que puede calificar para alojamiento, como tomar más descansos. Consulte con un abogado para ver qué se aplica en su área.
Aunque los ataques de pánico pueden ser angustiosos, las implicaciones de cómo la gente te ve en el trabajo puede causar estrés adicional. Las estrategias que se describen aquí pueden ayudarlo a administrar sus síntomas y evitar que se apoderen de su jornada laboral. Por supuesto, no descuides buscar apoyo y orientación profesional también si lo necesitan tus colaboradores.
Demasiados jefes quieren que los empleados vuelvan a la oficina, según Laszlo Bock, para Bloomberg.
Aquí hay una suposición experta sobre lo que sucederá a continuación: ese acuerdo durará entre tres y cinco años; luego, los empleados de Google volverán a trabajar cinco días a la semana, como antes. Esa es la predicción de Laszlo Bock, quien fue jefe de recursos humanos de Google de 2006 a 2016.
Dos años después de la pandemia, la generación anterior de ejecutivos, , no están acostumbrados a administrar la fuerza laboral de forma remota. “A los líderes les resulta muy difícil liderar virtualmente”, dijo Bock.
Bock ahora dirige Humu Inc., un fabricante de software de RR.HH., donde las grandes empresas constantemente le piden consejo sobre la mejor estrategia para regresar a la vida de oficina. Él les dice que la investigación sugiere que una combinación (tres días, dos remotos) tiende a funcionar mejor. De hecho, ha surgido toda una industria que influye en el pensamiento en torno a este futuro «híbrido» de la vida en la oficina. (Principalmente de empresas que venden herramientas de trabajo remoto).
Pero Bock no cree que esto dure.
Por un lado, anticipa un sistema desequilibrado para las evaluaciones de los empleados. Bajo un modelo híbrido, los trabajadores que se quedan en casa estarán en desventaja para obtener promociones, mejores salarios y asignaciones de lujo. «También habrá algo de astucia que los llevará de regreso a la oficina», dijo.
En segundo lugar, y quizás lo más importante, los jefes quieren que la gente regrese. Los ejecutivos de Google y otras grandes empresas están ansiosos por volver por completo a la vida de oficina, según Bock. Se imagina una transición lenta de «hervir la rana». Así es como un ejecutivo no identificado se lo expresó recientemente: “’Con el tiempo, lograremos que todos regresen a la oficina. Simplemente no quiero elegir esa pelea ahora’”.
Google es una de las empresas más grandes que actualmente está experimentando con un plan híbrido. A diferencia de Apple o Amazon.com, Google no fabrica principalmente dispositivos ni envía cosas, lo que significa que es un candidato natural para una fuerza laboral flexible. Otra empresa principalmente digital, Meta Platforms Inc., ha ofrecido trabajo remoto a todo su personal, quizás para ayudar a demostrar que el metaverso es realmente una cosa.
Pero en lugar de adoptar el trabajo desde casa para siempre, Google ha seguido invirtiendo fuertemente en oficinas y ha seguido adelante con su regreso, a pesar de los retrasos de las variantes de Covid y algunos signos de aumento de la productividad del trabajo remoto. Eso molestó a algunos miembros del personal, particularmente después de que un alto ejecutivo pudo mudarse a otro lugar cuando ellos no podían. Pero la compañía ha dicho que el 85% de las solicitudes de personas que solicitaron mudarse o trabajar de forma totalmente remota fueron aprobadas. Algunos empleados esperan que la empresa sea bastante flexible con sus requisitos en persona.
“Recuerde que este es un problema de élite”, dijo Bock. La mayoría de los empleados de los sectores de fabricación, comercio minorista y servicios, incluidos muchos de los conserjes y guardias de seguridad dentro de las oficinas de Google, han estado yendo a la oficina todo este tiempo.
