El ingreso de los jóvenes al mercado laboral llega acompañado por nuevas demandas como un modelo híbrido de presencialidad, mayor flexibilidad horaria y beneficios que van más allá del sueldo, según La Nación
La transformación digital los atravesó, y al mismo tiempo son los protagonistas del cambio cultural en el mundo corporativo. Traen un liderazgo distinto, más horizontal, y le demandan a las empresas una flexibilidad que hace crujir las estructuras tradicionales. Los talentos menores de 40 años (en definitiva, los millennials y centennials) marcan el camino por el que deberán transitar, de ahora en adelante, las compañías que quieran ser elegidas por los profesionales.
¿Cuál es el rumbo que estos jóvenes señalan? Según el estudio La visión de los/las jóvenes en la nueva normalidad laboral, realizado por IDEA Argentina, se observa que les interesa una rutina laboral más flexible y estructurada de modo híbrido. También que el dinero no lo es todo a la hora de aceptar un cargo, pero sí es el principal factor para permanecer en una organización. Y, además, quieren un progreso de carrera, pero que no implique mayor estrés.
1. El modelo híbrido llegó para quedarse
Entre los principales resultados del estudio de IDEA encuentra que el 47% de los jóvenes tiene preferencia por un formato híbrido de trabajo, seguido por un 45% que elige la virtualidad de forma exclusiva.
Haciendo doble click, se ve que las formas híbridas que implican una presencia pre estipulada en las oficinas presentaron una baja adhesión: solo el 2% está de acuerdo con el formato 3 días presenciales y 2 virtuales; y el 4% con formas mixtas donde predomine la virtualidad. La presencialidad exclusiva solo fue ponderada por el 2% de la muestra.
¿Cuál es el nuevo objetivo de la presencialidad para esto talentos? El 50% de los encuestados señaló que las instancias de relacionamiento: con clientes, proveedores, colaboradores, pares y más. Pero hay más: el 30% indicó que actualmente ninguna situación o aspecto amerita la obligatoriedad de la presencia en los lugares de trabajo.
Para Alejandro Melamed, director Humanize Consulting, lo innegociable para los jóvenes es “la posibilidad que buscan de tener autonomía, libertad y de entender que el trabajo es una de las tantas facetas de la vida, y no la única. Por eso, cuando se habla de modelo híbrido en realidad hay que entender qué significa para cada uno lo híbrido”.
“El modo híbrido no es ‘trabajar desde casa’. Algo que en Unilever venimos implementando desde hace más de 10 años ya que la oficina deja de ser ‘el lugar de trabajo’ para ser un espacio de colaboración, conexión e innovación. Refleja la nueva forma de trabajo y cultura ágil, desjerarquizada, colaborativa y con foco en el impacto. El permanecer en casa estará orientado a cosas más individuales o de concentración”, aclara Melina Cao, Head de RRHH de Unilever.
2. El dinero no es todo
Sobre los motivos por los que permanecer en las organizaciones, en el informe de IDEA se destaca que la remuneración debe ser acorde a sus expectativas, posición laboral o desempeño (74%). Sin embargo, se ve que la flexibilidad horaria (70%) y la participación en proyectos y desafíos que sean relevantes, aporten valor y/o permitan crecimiento (60%) ganan cada vez más protagonismo.
“Nos importa conectar con el propósito y la cultura de la compañía y con los equipos, y la oportunidad de participar en proyectos que resulten desafiantes y representen una oportunidad de aprender y crecer. El cambio y la apertura a nuevas propuestas laborales las leemos en esta clave. En el último Pulso empresarial de IDEA se imponen dos motivaciones a la hora de elegir permanecer o rotar de organización. Por un lado, como todos, la remuneración. Y, por el otro, la flexibilidad: la pandemia abrió un camino de ida en este punto, ya que nos hizo conscientes del valor del tiempo”, cuenta Cristina Autorino, presidente de IDEA Joven y Relaciones con Entidades de Telecom Argentina.
Otros aspectos que hoy exigen estos talentos es “poder manejarse en un ambiente en el que se valore y respete la diversidad, el compromiso que la empresa tiene con la comunidad y la responsabilidad social son factores claves a la hora de atraer y retener talento joven”, enumera Nicolás Brodtkorb, director de Recursos Humanos del banco J.P. Morgan Argentina.
A su vez, “las capacitaciones también cada vez adquieren más peso, pudiendo obtener herramientas que desbloqueen todo su potencial y los motiven a continuar creciendo”, dice Mariana Moules, Senior Manager de RR.HH. de Nissan Argentina.
“Las nuevas generaciones ponen sobre la mesa dos temas que son clave en sus decisiones laborales: el desafío y la cultura. Buscan el desafío porque los talentos digitales suelen ser perfiles curiosos, inquietos y que quieren estar constantemente aprendiendo, y la organización tiene que estar preparada para poder gestionar esto”, afirma Martina Pailhé, People Manager de MODO.
3. Liderazgo: entre el crecimiento y las presiones
Según el estudio de IDEA, ante la pregunta sobre si asumirían un rol de liderazgo, el 80% de los jóvenes respondió que sí, ya que resulta un cambio natural en el camino del desarrollo profesional y es una forma de desplegar su vocación de servicio. Sin embargo, el 20% que contestó de forma negativa indicó que la posición de liderazgo implica un mayor nivel de responsabilidades, presiones y estrés; esto no forma parte de sus objetivos profesionales y no permite un balance entre vida personal y profesional.
Desglosado según género, el 38% de las mujeres manifestó interés por un rol de liderazgo de personas mientras que en el caso de los hombres fueron el 42%. En ambos casos, un 6% respondió que le interesa un rol de liderazgo que no implique gestión de personas.
“No es que no quieran ser líderes, sino que está cambiando el concepto de liderazgo. Veníamos de un formato tradicional, del gran líder que tomaba todas las decisiones, y pasamos a un modelos de sistemas de liderazgo, en el que las organizaciones son mucho más achatadas y se distribuye entre diferentes personas, en distintos momentos, esa posibilidad de liderar. Lo que buscan es ser parte de este sistema nuevo”, explica Melamed
Para Noelia Villagrán, Talent Acquisition Leader de Readiness, “las nuevas generaciones entienden el liderazgo no como estar al frente de un área o un equipo, sino que es al revés. Ellos buscan que se le asignen proyectos, y que para esto se les de la libertad de poder pensarlos, planificarlos y elegir con quiénes querrían trabajar”
“Son líderes participativos, que desafían los procesos tradicionales. Buscan respuestas rápidas y agiles, ya que al ser nativos digitales todo se logra a un solo click de distancia. Necesitan probar, poder equivocarse y volver a intentar, y esto lo trasladan a sus equipos”, refleja Sandro Cosentino, Head de Gestión de Talento y RRII en Grupo Los Grobo.
“Nos encontramos ante una generación que se siente alejada de la forma de liderar de sus managers y que entienden el liderazgo desde un enfoque más inspirador y basado en las personas y los vínculos”, suma Laura Valeiro, gerente de Personas y Bienestar de Grupo San Cristóbal
4. Bienestar: hay vida más allá del trabajo
Los expertos en RRHH lo dicen: los jóvenes piden todo cuando de bienestar hablamos. “y consiguen mucho, a veces es suficiente y otras veces no”, advierte Miguel Capurro, director de Capital Humano de Randstad Argentina.
“Si no consiguen lo que buscan su tolerancia es muy baja. Enseguida se desconectan, su contrato psicológico ‘vuela’ y la productividad cae por el piso. Ante estas situaciones, el consejo es nunca mirar para otro lado, sino estar cerca, dar feedback, atender los problemas con transparencia, explicar cuando algo no se puede, no se quiere o no está al alcance, y negociar siempre”, agrega Capurro.
Lo que buscan es “tener equilibrio entre el tiempo invertido en el trabajo, y el que invierten con la familia, los amigos, el entretenimiento. Entender que la vida empieza y termina en el trabajo, y que no es 7×24 como durante la pandemia, y que para tener una buena calidad de vida hay que tener un bienestar de manera holístico: cabeza, corazón, cuerpo, finanzas, espíritu”, aclara Cecilia Giordano, CEO de Mercer
“Con una vida laboral más larga y una jubilación tardía, los líderes emergentes enfatizan especialmente en la necesidad de planificar y administrar el desarrollo de carrera como olas y no como escalones. Estos colaboradores se están preparando para correr una ultramaratón profesional y quieren la flexibilidad para cambiar de marcha en diferentes etapas y tener una vida que les permita perseguir objetivos profesionales y personales. Están alineados con sus metas y tienen la intención de cambiar la forma en la que se trabaja. Confían en que serán la generación que cambie la cultura, los modelos mentales y logre la igualdad”, opina Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina.
5. La pelea que se viene: flexibilidad horaria
Según la encuesta de Bumeran sobre cómo es el trabajo de tus sueños, el 62,4% de los menores de 40 consideró que la flexibilidad es importante y el 23,9% elemental. “Las compañías tuvieron que organizar la forma de trabajar en relación más a objetivos que a fichar o respetar un horario”, indica Nicolás Rocha, Regional Head of Selecta.
“Estos talentos ya no negocian trabajar en una empresa que no tenga un balance entre la vida laboral y personal. La flexibilidad horaria está ganada, y muchas empresas reformularon sus modos de organización y hoy trabajan por proyectos u objetivos. Esto ya es parte de la normalidad laboral”, cuenta Claudia Sadowyk, gerente Nacional de Negocios y Servicios de Bayton.
En resumen, “las empresas deben tomar nota de lo que piensan los jóvenes; no importa si tienen razón o no, simplemente nos están diciendo cómo se sienten. En este momento, la propuesta de valor para atraer talento joven necesariamente tiene que tener contemplada la flexibilidad. Posiblemente en el futuro cercano, el formato de trabajo vuelva a mutar; quizás hasta vayamos a volver a estar más horas en una oficina. Pero lo que está para quedarse es que los jóvenes no quieren sentirse atrapados por la empresa en la que trabajan”, define Daniel González, director Ejecutivo de IDEA.
