Lecciones de Flexibilidad de los Medios de Comunicación

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Cuatro años después de los cambios que precipitaron la llegada de nuevos modelos híbridos, persisten las lagunas en las estrategias de regreso a la oficina, y hay organizaciones que siguen sin concretarlas. En este escenario, la industria de los medios de comunicación es un inesperado ejemplo de organizaciones que continúan con la flexibilidad de trabajar sólo unos pocos días en la oficina.

Las incertidumbres, ineficacias y lagunas que las estrategias de vuelta a la oficina provocan desde los tiempos en los que se empezó a hablar de nueva normalidad no han cesado. Aunque parezca imposible, aún hay organizaciones que no cuentan con una estrategia de regreso en un entorno en el que lo único verdaderamente claro es que las empresas ya no volverán a la forma en la que hacían las cosas antes de la pandemia.

A todo esto se añade un fenómeno de desconexión que se dio en 2022, provocado en gran parte por las estrategias basadas en obligar a los empleados a acudir a la sede de la compañía, y que en 2023 derivó en un movimiento de desconfianza.

Todavía quedan vestigios de la influencia que han tenido los modelos de regreso y control de compañías como BlackRock -temerosa de la falta de productividad que implica permitir a sus empleados que realicen sus funciones en remoto toda la semana-; Goldman Sachs, para cuyo CEO, David Solomon, el trabajo remoto es “una aberración que hay que erradicar”; o JPMorgan, cuyo director ejecutivo, Jamie Dimon, es un ejemplo de directivo convencido de que los empleados trabajan mejor en modo presencial que en cualquier modalidad híbrida.

A pesar de todo, la mayoría de los líderes empresariales responsables de estrategias de vuelta al trabajo ya han aceptado que para retener el talento no pueden obligar a los empleados que no lo desean a regresar al modelo cien por cien presencial. Encuestas como la de Envoy señalan que un 80% de los managers se arrepiente de las decisiones radicales de regreso a la oficina, y aseguran que habrían actuado de otra forma si su comprensión de la asistencia a la sede de la compañía hubiera sido otra.

Modelo resistente

Con estos precedentes, sorprende que haya sectores que aún mantengan un modelo híbrido de forma preferente. Es el caso de la industria de los medios, ejemplo de sostenella y no enmendalla en el hecho de continuar con la flexibilidad de trabajar sólo unos pocos días a la semana en la oficina.

Un informe del Instituto Reuters realizado entre 136 altos directivos de la industria de los medios de 39 países confirma que alrededor de dos tercios (65%) de los líderes de redacciones encuestados aseguran que sus empleadores han implementado modelos de trabajo flexibles e híbridos.

La investigación añade quecasi la mitad (49%) cree que el trabajo híbrido y flexible ha facilitado la contratación y retención de talento; mientras que el 65% piensa que el trabajo híbrido y flexible podría aumentar su capacidad para contratar talento diverso y tener un impacto positivo en sus estrategias de diversidad, equidad e inclusión.

Seis compañías de medios se pueden citar como ejemplo de este mantenimiento de la flexibilidad a pesar de las estrategias de vuelta. La idea es que los empleados están contentos con la flexibilidad que se les ha brindado con el trabajo híbrido, y los empleadores están dispuestos a seguir ofreciéndoles eso.

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No parece que haya planes para cambiar este sistema en el futuro inmediato en organizaciones como Bustle Digital Group, Condé Nast, Hearst, The New York Times o The Wall Street Journal. En el caso de los dos últimos, la exigencia es que la mayor parte de su personal vaya a la oficina tres días a la semana, mientras que las otras empresas permiten que los equipos determinen sus propios requisitos de trabajo en persona.

Una gran mayoría de la fuerza laboral de The New York Times es híbrida. Para la compañía editora del Times, “permitir a las personas la flexibilidad de trabajar juntas en la oficina a veces y de forma remota en otras ocasiones beneficia a todos al garantizar que mantenemos el entorno sólido y colaborativo que ha llegado a definir nuestra cultura e impulsar nuestro éxito”.

En el caso de los periodistas de The Wall Street Journal, éstos deben trabajar en su oficina tres días a la semana, un sistema vigente desde noviembre de 2022. También se anima a los editores y gerentes sénior a trabajar en la oficina a tiempo completo.

Otros casos, como el de la BBC, se caracterizan por no tener un mandato estricto de regreso, y favorece la flexibilidad, permitiendo que los empleados lleguen a la oficina en un horario que les con.

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Equipos que lideran

Las estrategias de regreso a la oficina lideradas por los equipos tienen que ver con el hecho de que algunos editores renunciaran a una política para toda la empresa con plazos establecidos. Organizaciones como Dow Jones, TheSkimm o NBC News escogieron la fórmula en la que los líderes de los equipos decidían sus políticas de trabajo híbrido.

En TheSkimm se requirió que los empleados fueran a la oficina tres veces al mes, pero en días específicos se coordinan con los gerentes.

En Dow Jones, los planes de regreso a la oficina siguieron un enfoque impulsado por el equipo y guiado por un líder, evaluando lo que significa realmente la flexibilidad y el uso de la oficina para cada unidad de negocio.

NBC fijó una estrategia de acudir dos días a la semana, en la que los empleados pueden escoger el día.

Los expertos consideran un error el hecho de no articular claramente el por qué de las decisiones de regreso a la oficina. Sin transparencia y una justificación convincente llega la falta de compromiso y la resistencia de los empleados. Sobre este punto el ya citado informe del Instituto Reuters señala que”tener reglas explícitas, establecer expectativas claras y comunicarlas de forma transparente y, sobre todo, articular el propósito de ir a la oficina y asegurarse de que el beneficio de hacerlo sea claro, ayuda a implementar modelos de trabajo flexibles. Pero aún no se sabe si los empleados [de medios de comunicación] realmente quieren volver a la oficina, ya que el 39% de los encuestados en este informe afirma que sus redacciones están luchando por conseguir que la gente vuelva, mientras que el 38% dice que no está luchando”.

Tampoco conviene un enfoque único. El café para todos no vale para un nuevo escenario en el que las circunstancias de los empleados varían ampliamente, y en el que la flexibilidad y la adaptación son clave para retener el talento. La estrategia correcta sería elaborar políticas que reconozcan las necesidades y preferencias individuales.

Además, conviene repensar el papel de la oficina. En lugar de centrarse únicamente en la ocupación, los líderes de recursos humanos deben considerar cómo los nuevos lugares de trabajo pueden mejorar la colaboración, la cultura y el bienestar de los empleados. La investigación del Instituto Reuters concluye asimismo que “la oficina como espacio físico también ha cambiado: el 47% de los líderes de las redacciones dijo que sus organizaciones ya han rediseñado el espacio de oficina para adaptarse mejor al trabajo híbrido, y otro 27% dice que está considerando hacerlo. Casi un tercio (31%) informa que su organización ya ha reducido sus oficinas”.

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El caso de las ‘Big Four’

La prolongación desmesurada de la jornada sin compensación para los trabajadores es otra cuestión relevante que aparece y desaparece periódicamente del debate laboral, y que tiene mucho que ver con las estrategias de regreso a la oficina y los modelos de trabajo híbrido.

El año pasado reverdeció en España el debate sobre los horarios abusivos, el trato a los becarios y profesionales más jóvenes, la medida de la productividad, las nuevas recompensas o el presentismo, a cuenta de una polémica inspección sorpresa del Ministerio de Trabajo a las filiales españolas de las cuatro grandes auditoras para investigar posibles excesos y abusos de las horas extraordinarias.

En su día, esta polémica afectó a los bancos de inversión internacionales o a los bufetes de abogados corporativos, con casos muy visibles de horarios de trabajo agotadores para sus empleados.

En este escenario de estrategias diversas sobre la gestión del tiempo y la aplicación -o no- de modelos híbridos, las grandes consultoras constituyen también un ejemplo específico interesante.

Uno de ellos es PwC, que puso el año pasado sobre la mesa tres pilares de “flexibilidad laboral” en mercados como el de Reino Unido según regresaban sus empleados gradualmente a sus puestos de trabajo. La compañía acuñó el concepto de día empoderado, en el que hay libertad para comenzar y terminar la jornada adaptándola al modelo de trabajo más efectivo.

Un informe de KPMG concluye que “un enfoque único para el regreso a la oficina podría ser perjudicial”, y sostiene que “es crucial que los líderes adopten una visión a largo plazo que abarque la propuesta de valor de los empleados y las consideraciones y necesidades de todos”. Esto coincide con la idea de que el teletrabajo funciona, por lo que la organización no se muestra partidaria de volver a la fórmula laboral prepandemia.

En EY tampoco se muestran partidarios de una solución única en la forma de ejecutar un modelo híbrido. Algunos informes que proceden de la dirección de bienestar de EY en Estados Unidos reconocen que “un mandato de regreso a la oficina de arriba hacia abajo sería difícil de ejecutar”. Hablan del modelo hybrid first y de usar los beneficios financieros como incentivo para que los empleados pasen tiempo en la oficina.

EY cuenta con un modelo de trabajo híbrido en el que se combina la presencia en la oficina con el trabajo en remoto o en el propio emplazamiento de sus clientes. No existe un tiempo fijo estipulado semanalmente para cada modalidad, y prima la flexibilidad, adaptándose a las nuevas estructuras empresariales de sus clientes y a una nueva realidad laboral donde los empleados cuentan con un creciente poder de negociación y demandan mayor flexibilidad. Y donde la tecnología juega un papel fundamental para generar entornos laborales digitalmente avanzados.

El modelo de Deloitte comprende una batería de iniciativas para consolidar un adecuado equilibrio entre la vida personal y la profesional, entre las que está el modelo de trabajo híbrido-flexible, que tiene como base la confianza plena en el talento y la flexibilidad horaria. También cuenta con medidas para impulsar la desconexión digital.

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ELIJA EL MODELO QUE MÁS LE CONVIENE

Días presenciales fijos o específicos. El modelo de trabajo híbrido fijo implica un enfoque común establecido por la empresa que todos siguen. Por ejemplo, todos trabajan en la oficina los lunes y martes, con opciones de trabajo desde casa los miércoles, jueves y viernes. O bien todos trabajan en la oficina el primer día de cada mes, pero pueden hacerlo desde cualquier lugar que deseen cada dos días. Compañías como Adobe o Gallup usan este modelo. La primera ha adoptado un enfoque híbrido en el que los empleados tienen la flexibilidad de trabajar desde casa o la oficina según el individuo, el equipo o la empresa. Y Gallup descubrió que de los trabajadores híbridos que deben trabajar en el sitio durante un cierto período de tiempo cada semana, al 28% se le asignan días específicos en el sitio en los que deben trabajar, mientras que al 4% se le anima a trabajar días concretos en el sitio.

Autonomía total. Cada empleado puede decidir cuándo y dónde trabajar sin restricciones. Airbnb ofrece a la mayoría de sus empleados total libertad y flexibilidad para trabajar desde casa o desde la oficina en cualquier parte del mundo. Regularmente programan reuniones en persona diseñadas para la colaboración, pero los empleados pueden viajar mientras trabajan y vivir en cualquier lugar que decidan sin afectar su salario.

Trabajo asincrónico. No se requiere que los empleados trabajen en un momento específico. La mayor parte de la comunicación no estará sincronizada; por ejemplo, las respuestas a los correos electrónicos se retrasarán. Los empleados pueden trabajar las horas que mejor les convengan, lo que permite que personas en diferentes zonas horarias trabajen como parte de un equipo. La aplicación de mensajería para empresas Slack permite a sus empleados trabajar donde y cuando mejor les convenga. Abandona el horario laboral tradicional de 9 a 17h y anima a los empleados a trabajar cuando son más productivos.

Control remoto primero. Hay empresas que adoptan un enfoque de trabajo remoto, especialmente después de la pandemia. Este horario de trabajo híbrido significa que nunca se espera que los empleados vayan a la oficina, pero pueden hacerlo si lo desean. Nvidia tiene una política de trabajo flexible que permite a todos los empleados la opción de trabajar desde casa o acudir a una oficina si lo prefieren.

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Medio día presencial, medio día remoto. Ofrece a los empleados una división entre trabajar en una oficina y trabajar desde casa todos los días. A menudo, los empleados tienen la opción de venir a la oficina por la mañana o por la tarde.

Primero en el sitio o en la oficina. Las organizaciones que adoptan un enfoque de oficina primero requieren que los empleados vayan principalmente a trabajar a la sede y, ocasionalmente, permitan trabajar de forma remota. Puede haber determinados puestos en una empresa que sean más adecuados para el trabajo remoto que otros. Los horarios se acordarán caso por caso. JPMorgan envió un memorando pidiendo a todos sus empleados que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana.

Una semana o un mes en la oficina. Un horario híbrido infrautilizado es el enfoque de una semana en la oficina. Los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar que deseen durante tres semanas cada mes, y en la última semana todos se reúnen en la oficina para reuniones de equipo, aprendizaje y desarrollo en persona y eventos sociales.

Cuatro días presenciales, un día remoto. El horario de trabajo híbrido 4/1 requiere que los empleados estén en la oficina al menos cuatro días a la semana y les permite trabajar de forma remota un día a la semana.

Tres días presenciales, dos remotos. Es uno de los horarios híbridos más populares, en el que los empleados deben trabajar en la oficina durante al menos tres días a la semana y pueden trabajar de forma remota durante los dos días restantes.

Dos días presenciales, tres remotos. Otro modelo híbrido dividido que requiere que los empleados trabajen en el sitio dos días a la semana, y les permite la libertad de trabajar de forma remota durante los otros tres días.

Un día presencial, cuatro remotos. Los empleados trabajan un día en el sitio y los cuatro días restantes de forma remota. Dropbox tiene un enfoque virtual, con el trabajo remoto como norma para sus empleados.

Semanas alternas. Los empleados pasan una semana laboral completa en la oficina, seguida de una semana completa trabajando de forma remota en el lugar de su elección.

Días presenciales opcionales. Algunas empresas adoptan una postura remota, pero ofrecen la oportunidad de trabajar en el sitio cuando les convenga. El trabajo remoto es lo predeterminado, pero la oficina permanece abierta para todos en todo momento.

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