El Trabajo Híbrido es solo Trabajo ¿Lo Estaremos Haciendo Mal?

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En aguas económicas turbulentas, los nuevos datos apuntan a 3 elementos urgentes para que los líderes ayuden a los empleados y organizaciones a prosperar, según Microsoft

Luego de meses de trabajo híbrido, no todos están de acuerdo en cómo va. Los empleados y los empleadores están divididos. Los colaboradores han adoptado el trabajo flexible y sus beneficios y están rechazando un regreso a la cultura de ajetreo.

Al mismo tiempo, muchos líderes anhelan la vida de la oficina de 2019, los pasillos se aburren de charlas y desbordamiento del café. Agregue a eso lo que solo puede ser una descripción como una de las recesiones más extrañas que el mundo ha visto: los líderes empresariales que deben lidiar con la inflación, presupuestos reducidos y, paradoxamente, el mercado de talentos que sigue siendo increíblemente ajustado.

Ahora más que nunca, es el trabajo de cada líder equilibrar los intereses de los empleados con el éxito de la organización, alineando a todos los trabajos más impactantes. Una cosa está clara: «Los empleados prósperos son lo que darán a las organizaciones una ventaja competitiva en el entorno económico dinámico actual», según Satya Nadella, presidente y CEO, Microsoft. Y, crear una experiencia de cultura y empleado para satisfacer las necesidades de la fuerza laboral distribuida digitalmente conectada digitalmente de hoy requiere un nuevo enfoque.

Para ayudar, encuestamos a 20,000 personas en 101 países y analizamos billones de señales de productividad de Microsoft 365, junto con las tendencias laborales de LinkedIn y los hallazgos de ciencias de las personas brillantes. Los datos apuntan a tres pivotes urgentes para que los líderes impulsen la alineación y empoderen a las personas para las nuevas formas en que trabajamos. Porque cuando los empleados prosperan, las organizaciones florecen.

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1. Paranoia de productividad 

Muchos líderes y gerentes están perdiendo las viejas señales visuales de lo que significa ser productivo porque no pueden «ver» quién está «trabajando caminando por el pasillo o pasando la sala de conferencias. De hecho, en comparación con la presencialidad, los gerentes híbridos tienen más probabilidades de confiar en sus empleados para hacer un mejor trabajo (49% frente a 36%) e informan que tienen menos visibilidad en el trabajo de sus empleados (54% vs. 38%). Y a medida que los empleados sienten la presión de «probar» que están trabajando, la abrumación digital está creciendo.

La paranoia de la productividad corre el riesgo de hacer que el trabajo híbrido fuera poco usado. Los líderes deben pivotar para preocuparse por cuándo su gente está trabajando lo suficiente como para ayudarlos a concentrarse en el trabajo que es más importante. El 81% de los empleados dicen que es importante que sus gerentes los ayuden a priorizar su carga de trabajo, pero menos de un tercio (31%) dicen que sus gerentes han dado una guía clara para hacerlo La resolución de este problema debe comenzar en la cima: el 74% de los gerentes de personas dicen más orientación sobre priorizar su propio trabajo ayudan a su desempeño, y el 80% dice que personalmente se beneficiarán de una mayor claridad del liderazgo senior en prioridades impactantes.

La claridad es clave

Los empleados que informan tener claridad sobre sus prioridades laborales son:

* 4 veces más probable que expresen permanecer en la empresa durante al menos dos años.

* 7 veces más probable que piensen en buscar un nuevo trabajo.

* 5 veces más felices en su compañía actual

Fuente: Glint, 2022

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El 48% de los empleados y el 53% de los gerentes informan que ya están quemados en el  trabajo, por lo que la priorización debe ir más allá de la lista de tareas pendientes. Los líderes deben crear claridad y propósito para su gente, alineando el trabajo con la misión de la compañía y los objetivos del equipo. Y definir lo que es trabajo no importante ya que hemos vuelto a colocar un punto de rendimiento decreciente debido al exceso de trabajo y el momento abrumador: si los líderes no intervienen, ponen en peligro la productividad.

Mostrar a los empleados que les importa requiere crear un ciclo de retroalimentación continua: escuchar y tomar medidas consistentes. Solo el 43% de los empleados pueden decir con confianza que su empresa solicita comentarios de los empleados al menos una vez al año, lo que medía más de la mitad de las empresas , y rara vez; si alguna vez, pregunta y escucha sobre la experiencia de sus empleados en el trabajo (57%). E incluso si su empresa está recolectando comentarios, el 75% de los empleados (y el 80% de los gerentes) piensan que no es con suficiente frecuencia, y el 75% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que no es lo suficientemente procesable. En una volatilidad continua, las ideas oportunas y procesables de los empleados son críticas para ganar y mantener la ventaja competitiva. Para garantizar que las decisiones sean impulsadas por la información actualizada, los líderes deben tomar un pulso de manera consistente sobre cómo les va a sus empleados.

Cerrar el bucle de retroalimentación es clave para retener el talento. Los empleados que sienten que sus empresas usan los comentarios de los empleados para impulsar el cambio están más satisfechos (90% frente a 69%) y comprometidos (89% frente a 73%) se comprometieron con aquellos que creen que sus empresas no impulsan el cambio. ¿Y los empleados que no creen que sus empresas impulsen el cambio en los comentarios? Tienen más del doble de probabilidades de considerar irse en el próximo año (16% frente a 7%) se comprometió con quienes lo hacen. Y no es una calle de sentido único. Para generar confianza y participación en los sistemas de retroalimentación, los líderes deben compartir regularmente lo que están escuchando, cómo están respondiendo y por qué.

Recomendaciones:

  • Establezca metas como OKRS para garantizar que el trabajo de los empleados se alinee con los objetivos de la empresa. Además, sobre lo que no deberían realizar sobre el trabajo más crítico e importante.
  • Cree y refuerce una cultura que recompensa el impacto de los empleados, no solo la actividad o lo que arriesgan las personas en los trabajos.
  • Recoja los comentarios de los empleados regularmente a nivel de organización, departamental y de equipo para mantener el pulso en su gente: empodere a los gerentes y líderes para activar la escucha, el entrenador y las mejores decisiones para mejorar el rendimiento general y el bienestar de sus equipos.
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2. Abrace el hecho de que la gente viene el uno por el otro

El regreso a la oficina ha sido una lucha en muchas organizaciones, con algunos empleadores que retroceden los planes después de que los policías de talla única no lograron generar un gran retorno. Entonces, ¿cómo pueden los líderes inspirar a las personas a prioirizar el tiempo en persona juntos? Los datos muestran que las personas vienen entre sí para recuperar lo que extrañan: la conexión social de estar con otras personas. En otras palabras: el capital de reconstrucción social puede ser una palanca poderosa para traer a las personas de regreso a la oficina.

Mientras que el 82% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que los empleados regresan a la oficina en persona en el próximo año, el hecho es que las personas ahora flexionan y tiene autonomía sobre cómo, cuándo y dónde trabajan. Solo los dictámenes o las políticas de la compañias no revertirán esta realidad: el 73% de los empleados y el 78% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que necesitan una mejor razón para regresar a la oficina que solo las expectativas de la empresa. Si bien un mercado laboral menos correcto puede motivar desaparecer en la oficina, un enfoque más duradero y efectivo requiere esfuerzos concertados para reconstruir el capital social. Las organizaciones que no usan el tiempo en persona para reconstruir y fortalecer los botos del equipo pueden arriesgarse a perder y retener el mejor talento.

El 73% de los empleados dicen que necesitan una mejor razón para ir a la oficina que solo las expectativas de la empresa.

Los datos revelan una mejor manera de unir a las personas para que se involucren y generan sinergías. Conectarse con colegas es una motivación clave para trabajar en persona. El 84% de los empleados estarán motivados por la promesa de socializar con los compañeros de trabajo, y el 85% estará motivado por la reconstrucción del equipo. Los empleados también informan que irán a la oficina con más frecuencia si supieran que los miembros de su equipo directo estarían allí (73%) o sus amigos de trabajo (74%).

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Las personas más jóvenes están especialmente interesadas en usar la oficina para establecerse como parte de su comunidad en el lugar de trabajo y se sienten más conectados con sus compañeros de trabajo: las generaciones más jóvenes buscan conectarse con el liderazgo superior (78% de la Generación Z y los Millennials frente al 72% Gen X y mayores) y sus gerentes directos en persona (80% Gen Z y Millennials vs. 76% Gen X y mayores). La Generación Z también está particularmente motivada por trabajar en persona para ver sus amigos laborales (79% frente a 68% de Gen X y mayores).

El deseo entre los empleados de volver a conectarse con los compañeros de trabajo encierra una poderosa necesidad organizacional: reconstruir el capital social. El 68% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que garantizar la cohesión y las conexiones sociales dentro de los equipos ha sido un desafío moderado/importante debido al cambio hacia el trabajo híbrido. Los empleados sienten esto de manera aguda, con aproximadamente la mitad diciendo que sus relaciones fuera de su grupo de trabajo inmadiado se han debilitado (51%) y que se sienten desconectados de su empresa en su conjunto (43%).

La oficina no puede ser la única respuesta: la tecnología juega un rol crítico en la conexión de creación remora y, sin embargo, las personas no la están usando adecuadamente. Sin embargo la comunicación es crucial para mantener a todos comprometidos e informados: según casi todos los tomadores de decisiones comerciales (96%) y los empleados (95%), la comunicación efectiva se encuentra entre las habilidades críticas que necesitarán en el año siguiente. Y la comunicación será auténtica, no solo por computadora. Los empleados enumeran la autenticidad como la calidad #1 que puede tener un gerente para apoyarlos para un mejor trabajo (85%), y el 83% de los tomadores de decisiones dicen que es importante que su liderazgo senior aparezca atentico.

Recomendaciones:

  • Use el tiempo en persona para ayudar a los empleados a reconstruir los botos y redes del equipo.
  • Construya una experiencia de empleado digital para ayudar a los empleados a mantenerse conectados entre sí, con el liderazgo y con la cultura de la empresa sobre la materia donde están trabajando.
  • Cree la comunidad digital con herramientas de comunicación modernas para impulsar la conversación, capacitar a las personas para expresarse y conectar el liderazgo y los empleados.
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3. Volver a recoger a sus empleados

En medio de vientos en contra macroeconómicos, ahora es el momento para que cada organización vuelva a contratar, volver a incorporar y revitalizar a los empleados. Y los datos muestran que si las personas no pueden aprender y crecer, se irá. Los empleados adoptan la nueva ecuación «Vale la pena», recurren cada vez más a los cambios de trabajo,  los ajetreos secundarios y el espíritu empresarial para lograr sus objetivos profesionales. Y en un mercado laboral aún ajustado, los líderes que esperaban que la marea cambiara hasta ahora se han decepcionado. En lugar de ignorar o luchar contra estas tendencias, los mejores líderes priorizarán el aprendizaje y el desarrollo para ayudar a las personas y al negocio a crecer.

Las generaciones más jóvenes son las más propensas a aspirar a ser su propio jefe, con el 76% de la Generación Z y los millennials que manifiestan que este es un objetivo, frente al 63% de los que son de la Generación X y mayores. Estas generaciones más jóvenes también son más propensas a decir que se quedarían más tiempo en su empresa actual si la empresa les diera la flexibilidad de buscar proyectos paralelos o negocios para obtener ingresos adicionales (77 % frente a 66 %). Y esta primavera, el 52 % de la Generación Z y los Millennials informaron que probablemente considerarían cambiar de trabajo durante el próximo año. Los empleadores no pueden ignorar esta próxima ola de fuerza laboral: solo en USA se prevé que los empleados de la Generación Z representen aproximadamente el 30 % de la fuerza laboral para 2030. Y en LinkedIn, los empleados de la Generación Z están cambiando de trabajo a un ritmo más rápido que otras generaciones, un aumento del 22% en el último año (superando con creces a los Millennials, cuya tasa de transición laboral se redujo en un 1 % en el mismo período de tiempo).

76%
de los empleados dicen que permanecerían más tiempo en su empresa si pudieran beneficiarse más del apoyo para el aprendizaje y el desarrollo

En toda la fuerza laboral, los empleados están hambrientos de oportunidades de crecimiento: el 56% de los empleados y el 68% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que no hay suficientes oportunidades de crecimiento en su empresa para que quieran quedarse a largo plazo. Y muchos empleados creen que aprender requiere irse: el 55% dice que la mejor manera de desarrollar sus habilidades es cambiar de empresa. Ese sentimiento aumenta a medida que las personas ascienden de rango en su empresa, pasando del 51% entre los trabajadores de nivel inicial y bajo al 66% entre los gerentes de nivel medio y superior, y al 69% entre los ejecutivos. Hacer que sea más fácil para los empleados encontrar su próxima oportunidad de crecimiento dentro de la empresa parece obvio, pero los datos muestran que las organizaciones no están priorizando lo suficiente la movilidad interna.

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2 de cada 3 empleados dicen que permanecerían más tiempo en su empresa si fuera más fácil cambiar de trabajo internamente (68% en general, 73% Gen Z, 73% Millennials, 65% Gen X). Eso aumenta a 3 de cada 4 para los gerentes de personas (75%) y los tomadores de decisiones comerciales (77%), lo que revela una poderosa herramienta de retención para su nivel de liderazgo. Este enfoque en el crecimiento a largo plazo y el desarrollo de habilidades puede explicar por qué el 68% de los empleados y el 77% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que preferirían hacer un movimiento lateral que ofrezca nuevas habilidades que un movimiento vertical que es más senior pero tiene menos aprendizaje y crecimiento. oportunidades.

La conexión entre el aprendizaje y la retención es clara: el 76 % de los empleados dicen que permanecerían más tiempo en su empresa si pudieran beneficiarse más del apoyo para el aprendizaje y el desarrollo. Los números aumentan aún más para los tomadores de decisiones comerciales (+7). De hecho, los empleados consideran las oportunidades de aprender y crecer como el principal impulsor de una excelente cultura laboral, un salto desde 2019 cuando ocupó el puesto número 9. Entonces, tomado en su conjunto, priorizar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados presenta una fórmula de retención ganadora para las organizaciones o, alternativamente, si se descuida, podría representar una amenaza existencial.

Recomendaciones:

  • Haga un núcleo de aprendizaje y crecimiento para la experiencia del empleado, eso significa llevar los recursos correctos y las experiencias de aprendizaje al flujo de trabajo para cerrar la brecha de habilidades.
  • Reconozca que las personas quieren oportunidades no solo para la promoción sino para ampliar sus habilidades. Las organizaciones deben hacer de la movilidad interna una prioridad clave y ayudar a los empleados a ver su carrera como un muro de escalada o un parque infantil, en lugar de una escalera.
  • Cambie su mentalidad para crear un mercado de talento interno donde las personas puedan aumentar sus habilidades, construir sus carreras y encontrar un propósito mientras ayuda a la organización a prosperar.

El camino a seguir

Los cambios que han barrido el mundo del trabajo en los últimos años no son temporales. La flexibilidad es una característica, no una moda pasajera. Y las prácticas de liderazgo de 2019 simplemente no sirven porque el momento actual es para una fuerza de trabajo distribuida y conectada digitalmente. Los líderes que buscan datos, no solo instinto, y se enfocan en la claridad, el capital social y el crecimiento profesional pueden hacer realidad tanto la promesa del trabajo híbrido como el potencial completo de su mayor activo: su gente. Ahora más que nunca, los resultados comerciales positivos dependen de los resultados positivos de las personas.

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