trabLa toxicidad en el trabajo, sin importar dónde o cómo hagamos nuestro trabajo, se debe a una serie de factores. Es importante reconocer que algunos aspectos del trabajo híbrido y remoto aumentan las probabilidades de que se produzca toxicidad.
Sin embargo, primero resumiremos rápidamente lo que realmente significa «tóxico». No se refiere a los malentendidos, las tensiones y los conflictos que son una parte natural (y necesaria) de cualquier organización sana. Tampoco se refiere a un incidente puntual o a un compañero de trabajo que es un imbécil de vez en cuando. Este tipo de irritaciones, en su mayor parte, es mejor considerarlas como partes normales de la vida (laboral).
Entonces, ¿qué se considera realmente tóxico? Un estudio de Donald Sull y sus colegas identificó cinco atributos de una cultura tóxica: irrespetuoso, no inclusivo, poco ético, despiadado y abusivo. En una conversación reciente que mantuve con dos compañeras expertas en el tema, estuvimos de acuerdo en que la toxicidad también implica que el comportamiento en cuestión es a la vez generalizado y continuo. Y creemos que eso es lo que hace que el mal comportamiento aumente (o quizás baje) hasta el nivel de tóxico. La toxicidad conlleva una sensación de ineludibilidad, que es parte de lo que hace que sea tan difícil de experimentar en el trabajo.
Por innegablemente negativos que sean estos atributos, no hay una escala absoluta y uniformemente aceptada con la que podamos medir ninguno de ellos; los cinco son subjetivos y se basan en la experiencia de cada persona. Para complicar más las cosas, un entorno híbrido, por definición, significa que los empleados viven su trabajo en contextos muy diferentes (algunos cara a cara, otros a distancia) y esos contextos pueden variar según el día. Como resultado, los espacios de trabajo híbridos no son uniformes; algunas personas pueden considerar que un entorno híbrido es tóxico y otras no. Eso no hace que un entorno híbrido tóxico sea menos doloroso o perjudicial para quienes lo viven como tal. Sin embargo, sí significa que algunos comportamientos pueden ser tóxicos incluso como resultado de acciones bien intencionadas (o al menos no malintencionadas).
Cuando hablen con los ejecutivos sobre la toxicidad, los animo a que piensen como los científicos sociales para entender los mecanismos mediante los cuales el trabajo híbrido puede provocar un aumento de la toxicidad. Esto es lo que deben saber.
Cómo el trabajo híbrido puede provocar toxicidad
1. La lejanía cambia la dinámica
Trabajar de forma híbrida significa que, en comparación con el trabajo a tiempo completo en la oficina, se realizará más comunicación a través de tecnologías como el correo electrónico, el mensaje de texto, el teléfono o el vídeo. Uno de los primeros hallazgos de la investigación sobre los efectos de la comunicación mediada por la tecnología fue que las personas se desinhiben más y muestran menos autocontrol y autocontrol cuando se comunica a través de la tecnología. En otras palabras, cuando hablamos electrónicamente, es más probable que digamos cosas que podrían resultar hirientes. Piense en los acalorados intercambios que ha mantenido con sus colegas tanto en persona como por vía electrónica. Lo más probable es que haya estado mucho más tentado a intentar meter una broma aguda en un correo electrónico que cara a cara.
Esta dinámica no tiene que ver (necesariamente) con ser una persona mala. Todos tenemos momentos de enfado, frustración o pasión y, si se gestionan mal, esos sentimientos pueden convertirse en tóxicos.
Sin embargo, en las interacciones cara a cara, el ser humano del otro lado de la conversación es mucho más importante para nosotros, lo que nos lleva a la mayoría de nosotros a reconocer los posibles costes de una palabra con menos cuidado y a mordernos la lengua. El punto no es que no debamos decir lo que pensamos (si creemos que no podemos, es malo para la seguridad psicológica), sino que debemos elegir bien las palabras. Si bien la reducción de la automonitorización y el autocontrol que vienen con las interacciones remotas no necesariamente causan toxicidad, sin duda aumentan las probabilidades de irrespetuoso o abusivo (dos de las características de toxicidad de Sull) comentarios por publicar.
2. La hibridez está fundamentalmente desequilibrada
Híbrido también significa que diferentes personas trabajan en diferentes contextos. Algunos pueden estar en casa y otros en la oficina, y esos lugares tienen diferencias innegables. La gente de la oficina tiene un mayor acceso a los recursos y una mayor visibilidad, lo que a menudo se traduce en más crédito y, como resultado, en ascensos más rápidos. Los trabajadores remotos, por su parte, a menudo se sienten excluidos y rechazados. Por negativos que sean estos efectos, no son estrictamente tóxicos si todo el mundo está igual de desfavorecido en algún momento. El problema es cuando algunas personas (probablemente trabajadores remotos/híbridos) sienten consistentemente excluido, al igual que la experiencia de un entrenador con el que trabajé recientemente.
La política de la empresa consistía en permitir a todos los empleados trabajar de forma remota dos días a la semana, y la directora permitía a los miembros de su equipo elegir esos días. Rápidamente descubrió que su equipo se había dividido en función de patrones diferentes (pero consistentes) de los días que la gente elegía venir a la oficina. Para agravar la cuestión, la elección de los miembros del equipo de trabajar a distancia se debió en gran medida a los viajes al trabajo y a los horarios escolares de los niños, lo que los alineó con las diferencias demográficas del equipo. Surgieron problemas cuando algunos miembros del equipo sentían que estaban siendo excluidos de los debates y reuniones que tenían lugar los días de oficina del otro grupo. La división provocó tensiones y conflictos interpersonales, la gente sentía excluido y faltado al respeto (dos características de toxicidad) y, en última instancia, se tradujo en una rotación.
3. La hibridez puede reducir la cohesión y la confianza
Programas de investigación que la falta de contacto cercano reduce la conexión y la confianza, que son elementos clave de una cultura sana. Durante la pandemia, hablé con muchos empleados que habían empezado nuevos trabajos de forma remota y siempre me enteré de que no habían conocido a sus colegas y se sentían desconectados. Investigación de Microsoft descubrió que el trabajo remoto lleva a los empleados a tener redes más pequeñas y menos desarrolladas.
El trabajo remoto (y, por extensión, híbrido) no significa necesariamente que las organizaciones vayan a tener una cultura débil o inconsistente. Tome Linux como ejemplo. Su desarrollo de software de código abierto desde el primer día lo ha llevado a cabo una comunidad de desarrolladores poco estructurada que nunca se han conocido en persona, pero una amplia investigación sobre el grupo ha descubierto que tiene normas sociales sólidas que rigen el comportamiento. Sin embargo, es difícil negar que la estructura del grupo (o la falta de ella) elimina o impide muchos de los mecanismos que utilizamos tradicionalmente para establecer, transmitir y mantener la cultura. Tenga en cuenta que Linux empezado con una cultura remota y dispersa. Si bien muchas empresas han adoptado la tecnología remota y la híbrida desde que comenzó la pandemia, sus culturas ya estaban establecidas y, luego, se adaptaron para hacer frente a la crisis.
La cultura es muy importante porque es la brújula que las organizaciones utilizan para evitar despiadado y, en casos más extremos, poco ético comportamiento. Para que quede claro, la hibridación no lleva inherentemente a las personas a ser más despiadadas o poco éticas (aunque se podría argumentar que la sensación de distancia entre las personas hace que sean menos conscientes de las ramificaciones negativas de sus acciones). Sin embargo, en todos los sistemas sociales encontramos una variedad de comportamientos y la cultura normalmente nos ayuda a frenar los negativos. Además de eso, si bien las personas tienen menos probabilidades de mostrar comportamientos tóxicos hacia las personas con las que se sienten cercanas y conectadas, la distancia que nos brinda un entorno remoto/híbrido hace que sea más probable que veamos a algunos de nuestros colegas no como «nosotros» sino como «ellos», y es mucho más fácil actuar mal con «ellos».
4. La hibridez dificulta la resolución de los problemas
Hay otro desafío clave en el trabajo remoto e híbrido: tenemos menos interacciones cara a cara con los colegas y las investigaciones muestran que es más difícil resolver las disputas (como las relacionadas con las conductas tóxicas) de forma virtual. Piense en tratar un tema delicado a través de Zoom con alguien y preocuparse por todo, desde lo que busca hasta la rapidez con la que responde.¿Me están prestando toda su atención? ¿Estoy seguro de que mi sinceridad se refleja en el vídeo? ¿Su respuesta fue lenta porque no estaban de acuerdo o simplemente están rezagados?
Cuando estamos cara a cara, tenemos más herramientas interpersonales a nuestra disposición. Tenemos mejores datos, ya que podemos leer más fácilmente las expresiones faciales y ver el comportamiento fuera de cámara. También tenemos mejores herramientas, ya que las interacciones cara a cara nos permiten trabajar juntos de forma sincrónica para resolver las diferencias. Y el efecto de proximidad (básicamente, nos gustan las personas a las que estamos más expuestos) significa que todo esto ocurre desde el punto de partida de una relación más estrecha.
Otro tema que es importante mencionar son las microagresiones, que algunas personas sostienen que ocurren con menos frecuencia en entornos remotos porque estamos menos cerca unos de otros. Sin embargo, yo recomendaría tanto a los líderes como a los empleados que estén atentos a las señales de microagresiones (que a menudo se reflejan en conductas tóxicas como no inclusión) en entornos híbridos. Si bien estos ajustes pueden tener menos puntos de contacto en los que pueden producirse microagresiones, no eliminan la base por la que se producen las microagresiones ni impiden que salgan a la luz en otros medios, como Slack, las aplicaciones de mensajería o las videoconferencias. De hecho, el trabajo híbrido puede ocultar el problema sin resolverlo.
Lo que pueden hacer las áres de RR.HH.
Aconsejo a los líderes que aborden las conductas tóxicas en el trabajo híbrido de cuatro maneras: educar, sentar las bases, mantener conversaciones continuas e intervenir rápidamente.
A. Educar a los empleados
El primer paso para evitar el comportamiento tóxico en los equipos híbridos es ayudar a las personas a aprender cómo pueden surgir. Puede que piense: «Por supuesto que saben que no deben ser irrespetuosos, abusivos o no inclusivos», pero esa no es la cuestión. Siéntese con sus empleados y converse sobre cómo estos resultados pueden producirse como consecuencias no deseadas de acuerdos y decisiones laborales híbridos. Recuérdeles que la toxicidad tiene que ver con el comportamiento y que lo que importa no es cuál era su intención sino cómo los demás perciben sus acciones. Un buen punto de partida es pedir a los empleados que reflexionen sobre los comportamientos laborales híbridos que pueden haber considerado tóxicos (por ejemplo, sentirse excluidos de forma rutinaria de un grupo social o leer comentarios en Slack que les parecieron abusivos o irrespetuosos). El objetivo de este paso no es identificar problemas particulares ni señalar con el dedo, sino aumentar la autoconciencia de los empleados y el número de ojos que buscan conductas tóxicas o sus antecedentes.
B. Sentar las bases
Como dijo Benjamin Franklin: «Un gramo de prevención vale más que una libra de cura». Una de las herramientas más eficaces que puede poner en marcha es un cultivo con anticuerpos incorporados contra las conductas tóxicas. En particular, concéntrese en promover la empatía y la seguridad psicológica. Una cultura con un núcleo de empatía alienta a los empleados a considerar el impacto de sus acciones en sus colegas, lo que aumenta la probabilidad de que los empleados se den cuenta antes de comportarse de una manera que a otros les pueda resultar preocupante. A su vez, una cultura que incluya la seguridad psicológica es fundamental para los casos que la empatía no impide. No siempre reconocemos el impacto de nuestras acciones, y desarrollar la seguridad psicológica garantiza que los empleados puedan hablar sobre los comportamientos que perciben como tóxicos. Las investigaciones han dado excelentes consejos prácticos para promocionar ambos empatía y seguridad psicológica.
C. Mantenga conversaciones continuas
Como la experiencia del trabajo híbrido es diferente entre los empleados y es dinámica a lo largo del tiempo (puede que alguien esté en la oficina hoy, rodeado de colegas y mañana solo en casa), la toxicidad es un objetivo en movimiento. La única manera realmente eficaz de gestionar ese dinamismo es con un proceso continuo, y la piedra angular son las conversaciones repetidas y continuas. Animo a los equipos y organizaciones híbridos a que hagan controles periódicos para animar a todos a expresar sus inquietudes o denunciar experiencias tóxicas. No existe una regla estricta de frecuencia, ya que depende del dinamismo del entorno híbrido de la organización: cuanto más y más rápido cambie, más frecuentes deberían ser esas conversaciones. Como punto de partida, intente registrarse mensualmente y ajústelo según sea necesario. Asegúrese de que existe una base de seguridad psicológica si quiere que la gente comparta honestamente, y trate estas conversaciones como algo más que un ejercicio superficial de marcar casillas.
D. Intervenga rápidamente
Incluso con una buena comprensión de los problemas, una base cultural positiva y debates continuos, el trabajo híbrido puede llevar a comportamientos que sus empleados consideren tóxicos. Un gran problema de los entornos tóxicos es que tienden a empeorar: los comportamientos tóxicos o se alimentan de sí mismos, generan más toxicidad, o provocan que los empleados descontentos se desconecten, lo que crea nuevas tensiones debido a la necesidad de redistribuir la carga de trabajo. Para romper el ciclo, no solo tiene que estar atento a las conductas tóxicas, sino también estar preparado para actuar rápido cuando las vea, ayudar a todas las partes a entablar un diálogo y trabajar para llegar a una solución mutuamente aceptable.
Supongamos que se da cuenta de una situación como la del entrenador cuyo equipo estuvo dividido durante sus días en la FMH. En un caso como ese, convoque una reunión de equipo y comparta su preocupación sobre cómo la situación podría resultar excluyente. Puede que sus preocupaciones no se compartan, pero usted sigue creando la aceptación y la propiedad del tema, lo que facilita su abordaje más adelante si se convierte en un problema. Sin embargo, si ha reconocido un problema incipiente para algunos miembros de su equipo, tiene un foro para discutirlo y resolverlo colectivamente antes de que llegue demasiado lejos.
