En qué se Equivocan las Empresas Acerca de la Contratación Basada en Habilidades

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La lógica de la contratación basada en las habilidades es irreprochable. El talento escasea y el progreso en el fomento de la diversidad laboral sigue siendo lento, por lo que tiene sentido crear una red lo más amplia posible a la hora de contratar. La forma más obvia de que las empresas lo hagan es dejar de exigir un título universitario para muchas ofertas de trabajo, una práctica que, según un Informe de la Oficina del Censo de 2023, elimina de la consideración a casi dos tercios de los trabajadores y afecta de manera desproporcionada a los trabajadores negros e hispanos.

Reconociendo esto, muchos directores ejecutivos se han comprometido ahora a eliminar los requisitos de titulación de sus ofertas de trabajo. Pero recientemente hemos dirigido investigación eso sugiere que hay una gran desconexión entre lo que dicen los anuncios de trabajo y lo que hacen los empleadores. Descubrimos que durante la última década, el número de ofertas de trabajo que alguna vez requerían un título universitario pero que ya no los tienen se ha cuadruplicado. Sin embargo, por cada 100 de estos puestos, se contrató realmente a menos de cuatro candidatos adicionales sin título.

No es cuestión de mala fe. No nos cabe duda de que cuando las empresas cambian sus políticas, lo hacen porque esperan sinceramente que eliminar los requisitos de titulación les ayude a acceder a nuevas fuentes de candidatos cualificados y diversos.

El problema es que la mayoría piensa que lo que tiene que hacer para lograr el cambio es detener haciendo lo que han estado haciendo (exigiendo por reflejo un título universitario cuando no lo necesita) en lugar de empezar hacer otra cosa (lanzar nuevas prácticas que promoverían una contratación más amplia y equitativa).

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Es una historia antigua. En el mundo empresarial, los reguladores buscan frenar los abusos, pero algunos actores encuentran formas de eludir las nuevas normas. Lo mismo ocurre con la contratación basada en las habilidades. Los ejecutivos renuevan las políticas de contratación, pero miles de directores de contratación encuentran formas de pensar y actuar como siempre lo han hecho.

La inercia no es precisamente sorprendente: no hay forma de garantizar que un candidato a un puesto tenga éxito en un nuevo puesto. A falta de herramientas de selección eficaces, los directivos han llegado a confiar en la licenciatura, tanto como indicador de la capacidad del candidato para aprender y crecer en un nuevo puesto como una forma fácil de seleccionar el grupo de candidatos.

Hoy en día, los trabajos en el sector de la salud y la información tienden a tener relativamente pocos requisitos de título universitario. Esto se debe a que existen certificaciones claras y bien establecidas en estos sectores que se aceptan en lugar de títulos académicos. Los directores de contratación saben que un candidato con un certificado de Seguridad + tiene conocimientos básicos de ciberseguridad y el que tiene un CISSP sabe aún más. Por lo tanto, al tomar sus decisiones de contratación, los directivos de estos sectores suelen confiar en este tipo de certificaciones en lugar de hacer inferencias basándose en una licenciatura.

Pero la mayoría de las ocupaciones carecen de esos certificados. Sin una orientación práctica sobre cómo evaluar las habilidades de un candidato, muchos directores de contratación naturalmente seguirán utilizando la obtención de títulos como un medio práctico para clasificar a los candidatos y distinguir entre los candidatos finales, independientemente de lo que realmente exijan sus ofertas de trabajo. Pero nuestras investigaciones sugieren que pagarán un precio por hacerlo: hemos descubierto que los empleados sin título tienen un 20% más de probabilidades de permanecer en sus empresas que sus pares con estudios universitarios.

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Seis medidas prácticas

Hasta el día en que los directivos tengan medios comprobados para evaluar las habilidades —y puede que ese día no llegue nunca—, hay seis medidas prácticas que puede tomar para dar a sus directivos las herramientas necesarias para hacer realidad la contratación basada en las habilidades:

1) Celebre el éxito y demuestre a sus directores de contratación lo que es posible.

Cuando se trata de motivar a la gente, una anécdota vale más que mil hechos. Las empresas tienen que celebrar sus éxitos en la contratación basada en las habilidades, con ejemplos de contrataciones que muestren el proceso en acción.

Una de las mejores formas de hacerlo es empezar desde arriba. Empresas como Dell y Grainger llaman la atención sobre los líderes de la organización que ascendieron en las filas sin un título. Historias de éxito como estas son importantes para dar forma a la cultura empresarial y para dar a los directores de contratación licencia para considerar una franja más amplia de talento.

2) El éxito de la ingeniería inversa.

Estudie detenidamente esas historias de éxito, porque contienen indicadores del potencial del candidato para lograr grandes logros. ¿Hay puntos en común en sus antecedentes o historiales laborales anteriores? ¿Para qué puestos los contrataron inicialmente? ¿Qué rumbo tomaron para ocupar puestos más altos? ¿Compartían experiencias comunes de trabajo, formación o desarrollo profesional? Comcast se ha hecho esas preguntas al analizar toda su fuerza laboral para identificar las habilidades más importantes para el éxito en cada puesto.

También es importante comprobar si unidades específicas de la organización destacan por su contratación basada en las habilidades. ¿Hay unidades o funciones que contraten y desarrollen constantemente a trabajadores sin título universitario? ¿Hay gerentes o supervisores de contratación individuales con un historial particularmente distinguido en el cultivo de ese talento? Si puede identificar patrones, puede intentar replicarlos.

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3) Defina los requisitos e identifique las pruebas aceptables.

Cuando Walmart intentó implementar un enfoque de contratación basado en las habilidades, la empresa empezó por elaborar nuevas descripciones de puestos que definieran con precisión las habilidades necesarias para realizar el trabajo, en lugar de limitarse a jugar con las descripciones existentes. El objetivo es describir las habilidades necesarias para tener éxito inicialmente, no los que, en general, sería «bueno tenerlos» o los que solo se desarrollaron a través de una considerable experiencia laboral. Esas habilidades de «bueno tenerlas» pueden ocultar fácilmente lo que realmente importa en la descripción del puesto y pueden asustar a los solicitantes cualificados.

Para empezar, pregunte a sus directores de recursos humanos qué habilidades específicas son necesarias para que los nuevos empleados sean productivos en el puesto que se anuncia y cuándo es razonable esperar que demuestren esas habilidades. Centrarse en esas habilidades es importante, porque algunas habilidades se pueden aprender a medida que los empleados realizan el trabajo. En particular, no se debe esperar que los nuevos empleados dominen ya las habilidades de orden superior asociadas a los trabajadores con experiencia.

Con esa información en la mano, pida a sus directores de capital humano que le receten lo que constituye una buena prueba de dominio de las habilidades. ¿Una certificación? ¿Experiencia laboral previa? ¿El desempeño en una evaluación específica del sector o de la empresa? Todo esto puede servir como un mejor indicador de las cualificaciones de un candidato que un título universitario y puede garantizar a los directores de contratación que están haciendo lo correcto al hacer una contratación basada en las habilidades.

4) Rediseñe la forma de incorporar y apoyar las contrataciones en función de sus habilidades.

La contratación eficaz basada en las habilidades no se detiene en el momento de la contratación. A pesar de que los trabajadores sin título tienen las habilidades necesarias, a veces aún no han desarrollado el capital social que tienen los graduados universitarios. Puede que les resulte más difícil entender los matices de la cultura de la oficina o puede que no tengan la confianza en sí mismos necesaria para interactuar fácilmente con sus superiores, colegas ajenos a su unidad inmediata o con los clientes.

Las empresas pueden ayudar introduciendo programas que ayuden a reducir el riesgo de las contrataciones sin título, tanto durante su incorporación inicial como durante la integración continua. Accenture ha dado muchos pasos exitosos en esta dirección. La empresa envía a los nuevos empleados materiales de incorporación fáciles de usar con dos semanas de antelación, lo que ayuda a reducir la ansiedad y la probabilidad de rotación voluntaria. Durante el propio proceso de incorporación, la empresa utiliza dispositivos de realidad virtual para aclimatarse y hacer ejercicios en grupo (lo que no solo reduce el tiempo de clase sino que también demuestra la sofisticación técnica de Accenture), y crea hojas de ruta de habilidades específicas para los nuevos trabajadores, con el seguimiento del progreso a lo largo del camino. También forma grupos de apoyo entre pares (género, raza) con líderes de grupo con experiencia provenientes de la población correspondiente.

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5) Adquiera experiencia con los ascensos basados en las habilidades antes de probar la contratación basada en las habilidades.

La contratación es un ejercicio de gestión de riesgos. Una mala contratación puede ser un fracaso caro eso cuesta al menos un tercio del salario del primer año del empleado. Es comprensible que los gerentes sean cautelosos a la hora de incurrir en esos costes. Estos riesgos proporcionan a los directivos un incentivo fuerte, aunque tácito, para optar por el candidato que parezca la opción más segura, a menudo al favorecer a quienes tienen títulos universitarios y otros títulos que se evalúan y validan fácilmente.

Debido a estos riesgos, es prudente pensar en ascender desde dentro antes de contratar desde fuera. Los beneficios de los ascensos internos basados en las habilidades son obvios: los ejecutivos y los directores de contratación pueden evaluar de forma mucho más eficaz las cualificaciones de un trabajador en ejercicio para ascender, ya que las habilidades, la aptitud y el compromiso demostrados por esa persona ya se entienden y se han establecido. Los títulos y otras credenciales de poder pierden importancia ante los datos duros, siempre que se hayan puesto en marcha recursos sólidos que preparen a los empleados para las transiciones en curso, como lo ha hecho Cisco en lo que denomina su proceso de contratación basado en las habilidades.

La misma lógica se aplica a los aprendices y a los participantes en pasantías y otros programas de aprendizaje basados en el trabajo. Las empresas deberían tomar medidas para asegurarse de encuestar a sus trabajadores con salarios más bajos en busca de candidatos para el ascenso y de que los programas que ayudan a esos trabajadores a adquirir las habilidades necesarias para cuantificar esas oportunidades están disponibles y son ampliamente promovidos.

6) Reconocer tantos trabajos hacer requerir un título universitario.

Esto puede beneficiar a todos. Hay muchos trabajos, además de los que requieren un posgrado, para los que la educación universitaria es un título legítimo.

Considere cómo IBM, líder en contratación basada en habilidades, gestiona esta cuestión. En general, la empresa afirma que ha reducido los requisitos de titulación en la mitad de sus descripciones de puestos y que el 20% de los nuevos empleados no tienen títulos. Pero en algunos ámbitos, la empresa ha ido en la otra dirección: en 2017, el 21% de sus descripciones de puestos de TI pedían una licenciatura, pero en 2021 esa cifra había subido al 27%. En el contexto de la caída general, eso no es un retroceso, es una calibración. La empresa sopesó claramente las pruebas y decidió que algunos de los puestos son realmente más adecuados para los trabajadores con estudios universitarios.

La contratación basada en las habilidades se convertirá inevitablemente en una parte importante de las estrategias de contratación corporativas. Pero el camino será sinuoso. Casi dos quintas partes de las empresas que estudiamos ya han aumentado 20 puntos porcentuales la proporción de contrataciones que hacen sin título. Si las empresas en general siguieran su ejemplo, se abrirían 1,5 millones de puestos de trabajo para talentos sin título, 15 veces más de lo que hemos visto hasta ahora.

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