Tendencias en Retribución para Nuevos Modelos de Trabajo

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El trabajo en remoto, los nuevos modelos híbridos plantean también una manera distinta de evaluar y una política retributiva diferente. Pagar más a quienes más aportan sigue siendo el gran desafío, según Expansión.

El teletrabajo y los nuevos modelos híbridos que combinan el trabajo presencial y el trabajo en remoto trajeron cambios a las políticas de compensación en 2021 que se consolidarán a lo largo de este año. Sylvain Namy, manging director de Robert Walters España, ya comienza a percibir estos cambios. Explica que «en un entorno de elevada inflación los empleados cada vez le están otorgando mayor importancia a la parte fija de la retribución, ya que esta es la que marca y condiciona el nivel de vida de los trabajadores. Sin embargo, se debe definir un buen esquema de retribución variable, incentivos a largo plazo y elementos intangibles que conformen un buen paquete de compensación total».

Es por esto que cree que «la llegada del teletrabajo o trabajo remoto está empujando al alza los salarios ya que cada vez más compañías internacionales vienen en busca de talento para sus organizaciones. Esta situación está obligando a acelerar la modernización y creatividad del área de recursos humanos para poder competir a nivel global».

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Quien también están convencido de que las nuevas fórmulas laborales van a traer cambios es Juanvi Martínez, director de capital humano de Mercer. En su opinión, «la flexibilidad entendida de una forma amplia -cuándo, dónde, qué, quién y cómo-, así como el bienestar, amplían su peso en el paquete de compensación total. La compensación en base a habilidades críticas también tomará un peso creciente en las organizaciones, donde en el futuro desempeñarán un papel determinante en la gestión de personas, desplazando conceptos como el puesto de trabajo o el rol. Esto permitirá una gestión del talento más transversal, simple, integradora, sostenible y adaptable a cambios del entorno competitivo».

Sin embargo, Jorge Herraiz, director de rewards & perfomance de Aon, cree que, de momento, los nuevos modelos de trabajo estan impactando de forma tímida en el diseño de la compensación total. Señala que «el diseño del paquete retributivo puede estar influenciado por múltiples factores entre los que destacan el sector de actividad, el momento de madurez en el cual se pueda encontrar una empresa, el ámbito geográfico en el que desarrolla su actividad, el nivel de competencia por el talento cualificado, el modelo de propiedad y por la propia cultura de la compañía».

Juan Arza, socio de Arza & Legazpi, insiste en que el paquete retributivo tiene como objetivo ser competitivo en el mercado, en primer lugar, pero también optimizar fiscalmente la retribución, y adaptarla al ciclo de vida del empleado. En este sentido afirma que «fenómenos como la globalización, el teletrabajo, el crecimiento de la gig economy, y la mayor preocupación por el equilibrio vida profesional-personal comienzan a tener un impacto enorme en el diseño de la compensación». Destaca Arza en que «el reto consiste en diseñar políticas más personalizadas y flexibles, pero sin perder la equidad y el control de los costes».

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Precisamente es este impacto económico, lo que preocupa a los empleados. Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, apunta que, aunque el aspecto económico deberá cumplir unos mínimos, probablemente no será la clave: «Más allá del mínimo de equidad interna y externa, será necesario valorar el propósito de la compañía. El orgullo de pertenencia será importante en una creciente tendencia de negocios socialmente responsables. La flexibilidad horaria, el cuidado de la salud física, mental y emocional, el desarrollo de habilidades y nuevos retos en entornos agile serán elementos asociados y tan relevantes como la subida salarial».

Entre los beneficios que están teniendo mayor peso en la elaboración de los planes de compensación para 2022, Victoria Benlloch, directora comercial de Adecco Learning & Consulting, destaca la flexibilidad laboral y el bienestar y satisfacción del empleado: «Estamos bajo la creencia de que la recuperación emocional es la base de la recuperación empresarial». Entre las iniciativas más demandadas y ofertadas enumera: «Programas de bienestar físico y mental, pases y descuentos en gimnasios, planes de salud premium, horarios flexibles de entrada y salida, así como menos días de trabajo, viernes y cumpleaños libres, mayor numero en los días de teletrabajo frente al presencialismo, ampliación de la paternidad y maternidad, tarjetas prepagadas para compra en supermercados y combustible, y planes de pensiones».

Añade otros beneficios que empiezan a tener cierta relevancia y que se suman a este paquete de compensación total, «como el de salud o educación financiera, relacionado con el hecho de ‘no pagar más sino pagar mejor'». Explica Benlloch que «esto hace referencia a formar y entrenar a los empleados a gestionar mejor su salario, a proporcionarles conocimientos de cómo planificar sus gastos, establecer partidas de ahorro, etcétera. Ayudar al trabajador a su gestión personal».

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La nueva compensación

Y es que los nuevos modelos de trabajo no sólo tratan de teletrabajo. Victoria Gismera, socia de Peoplematters, afirma que es una nueva forma de entender la relación entre empresa y trabajador, lo que implica revisar las diferentes palancas que importan y asegurar el reconocimiento del valor que cada uno aporta en función de lo que se puede ofrecer y lo que valora el empleado. La receta que propone es «desarrollar la estrategia de recompensa total con el mix adecuado de elementos dinerarios, de beneficios, emocionales, de desarrollo, reconocimiento y feedback».

Ana Arnau, directora de talento de Watson Towers Willis, se remite a los estudios globales de la compañía cuando afirma que, el 72% de las empresas se está planteando rediseñar su estrategia de compensación para alinearla con las nuevas formas de trabajo: «Nuevos modelos con metodologías ágiles están impulsando, entre otras, la utilización de bonos por proyectos que, en ocasiones, reemplazan al variable tradicional y, en otros casos, se incorporan como un elemento de retribución añadido. Por otro lado, la flexibilidad horaria y el teletrabajo son elementos del paquete de compensación total que cobran cada vez más peso en el diseño de una experiencia de empleado que resulte competitiva».

Destaca Arnau que «hay compañías que, aunque por su actividad pueden permitirse que sus empleados teletrabajen casi al 100%, se resisten a promoverlo por los riesgos a medio plazo sobre el impacto negativo del teletrabajo en la cultura corporativa, el compromiso de las personas y el desarrollo profesional, especialmente de los más jóvenes. Esto, al menos en el corto plazo, puede lastrar su capacidad para atraer y retener talento».

La evaluación

La evaluación sigue siendo determinante para fijar la contribución de cada empleado y, lo que es más importante, establecer qué cantidad tiene que recibir el empleado por el cumplimiento de objetivos. Y las nuevas fórmulas laborales trastocan los factores en esta ecuación. Herraiz explica que la retribución variable a corto plazo debe estar vinculada al cumplimiento de una serie de objetivos o a un proceso de gestión del desempeño: «El problema es que estos objetivos han sido diseñados para un trabajo realizado parcialmente o en su mayor parte presencial. Es posible que en el nuevo entorno empresarial tengamos que revisar los planes de objetivos y compensación variable, asegurando que las métricas y curvas de pago cumplan unos criterios de diseño óptimos y adecuados para el momento actual». Concluye Herraiz que «el objetivo final sea cual sea el modelo de trabajo, es que las personas sigan dando lo mejor de sí mismas e impulsen a los equipos a la consecución de los resultados».

En la misma línea, Fontenla asegura que «las métricas y estructura de la evaluación del desempeño habrán de relacionarse con el momento y necesidades de las compañías, con un mayor foco en una conversación entre el jefe y colaborador sobre los aspectos de contribución y los elementos culturales, de adaptabilidad, de desarrollo de nuevos conocimiento y habilidades… en el contexto de los objetivos de rendimiento de la compañía».

Arza añade otro factor a este panorama. Cree que las métricas financieras clásicas, como facturación, Ebitda y Bai, van a seguir siendo muy importantes, «aunque en algunos sectores emergentes lo importante no es tanto generar beneficio en el presente como crecer y posicionarse de cara al futuro». Reconoce que cada vez se dispone de más datos y métricas, pero el problema es cómo convertirlos en cuadros de mando útiles para tomar decisiones. «En cualquier caso, es conveniente que todos los empleados conozcan cómo su desempeño impacta en resultados cuantificables, y que su retribución esté alineada con los mismos», recalca coincidiendo con el discurso de Herraiz.

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Quien llama la atención sobre una nueva tendencia en la evaluación es Gismera, al asegurar que se harán evaluaciones de desempeño más frecuentes y ajustadas a la situación y circunstancias de cada ciclo productivo y, en particular, de cada trabajador: «Han evolucionado hacia modelos más cercanos, más ágiles, menos burocráticos, más de diálogo y feedback, donde también se incorporan evaluaciones de proyectos o de actuaciones menos ‘cuantitativas’, pero de importante impacto para la empresa, para la sociedad, para todos».

El resumen que hace Rodríguez sobre la evaluación de desempeño de este 2022 es que en términos generales estará basada en una dirección por objetivos, «cuyo cumplimiento se liga a la retribución variable y/o determina un futuro incremento sobre el fijo. Se trata de objetivos globales e individuales, sobre los que el profesional tendrá más o menos impacto, pero que le obligan a enfocar su desempeño considerando todas las variables: resultados globales de la empresa, logros de su departamento y objetivos personales». Concreta que «con este enfoque las métricas van desde objetivos estratégicos y de largo alcance, encaje con valores y cultura de empresa y acciones tácticas y operativas para el puesto.

Lo habitual es distribuir en tercios el cumplimiento de objetivos, pero ponderando aquellos objetivos más relevantes por cuestiones coyunturales». Para Benlloch, «las nuevas políticas apuntan a un sistema vinculando la retribución a la consecución de los objetivos marcados, y que éste tenga cada vez más peso en el salario. Cobrar por consecución de objetivos».

Juanvi Martínez, socio de Mercer, cree que la nueva forma de trabajar hace que las organizaciones pongan más foco en la dirección por objetivos, buscando métricas y KPIs vinculadas a resultados: «Se abre paso también la integración en la gestión del desempeño, el aprendizaje continuo vinculado al desarrollo de habilidades críticas para la organización a corto y medio plazo». Añade Martínez que «conceptos como el empoderamiento, la confianza o la comunicación bidireccional, toman un mayor peso en la gestión de los equipos en contextos remotos o híbridos».

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Tanto aportas tanto ganas

El variable -pago vinculado al cumplimiento de objetivos, evaluación de desempeño y, en ocasiones a los resultados de la empresa- continuará dando qué hablar este año. Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds Sutherland, está segura de que la retribución variable volverá a retomar el protagonismo que perdió durante los años 2020 y 2021: «De esta manera, se espera no sólo el incremento de los variables reales que se obtengan por el mayor cumplimiento de objetivos que se producirá con la reactivación económica, sino incluso el aumento de las expectativas económicas al cumplimiento del 100% de los objetivos (el denominado bonus target)». También Arza apuesta por la revitalización y extensión del variable. Asegura que «puede ser una solución inteligente para hacer confluir los intereses de empresas y trabajadores. Se trata de compensar, motivar y fidelizar sin incrementar los costes fijos».

Asimismo Herraiz anticipa un mayor protagonismo del variable, ya que estima que las subidas en retribución fija es difícil que lleguen a compensar la pérdida de poder adquisitivo que va a generar la subida de la inflación. Por esta razón cree que es posible que este año el variable se convierta en un instrumento para moderar las demandas de incrementos en salario fijo: «De esta forma evitaremos lastrar nuestra rentabilidad futura, cuando los precios al consumo tiendan a estabilizarse de nuevo. Lo que no sabemos es cuánto tiempo transcurrirá hasta que esto se produzca, por lo que tampoco podemos descartar que en futuros ejercicios volvamos a tener el mismo problema, siendo la opción de utilizar la retribución variable menos factible a medida que pase el tiempo». Pese a todo, Herraiz piensa que, de momento, «la retribución variable sigue siendo una palanca válida para moderar las subidas en fijo, al menos de forma temporal y siempre que evitemos su consolidación».

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Esta consolidación preocupa a Arnau. Aunque asegura que bien diseñada la retribución variable debería responder a los resultados de la compañía y de la persona, advierte de que en muchas compañías se ha convertido en una retribución fija encubierta, perdiendo su poder como herramienta de incentivación de comportamientos y de reconocimiento de los mejores: «Hace falta valentía para romper con el statu quo y rediseñar los programas de variable para diferenciar el talento y, en definitiva, conseguir que la inversión en retribución variable tenga un retorno real. Por tanto, de cara a 2022 la mayor preocupación de las empresas es cómo distribuir el presupuesto de retribución variable disponible, y cómo rediseñar sus modelos para hacerlos más efectivos en un contexto de elevada volatilidad».

Si de contexto se trata, Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, cree que volvemos a una situación prepandémica donde había un aumento del desajuste entre oferta y demanda. Observa que «hay empresas donde se está pagando más salario fijo, más variable, pero también añadiendo nuevos conceptos: retribución flexible, participación en proyectos y demás». La conclusión de De Lucas es que se está jugando tanto con el sueldo fijo como con el variable: «En el sector digital, por ejemplo, los salarios van a subir por encima del 5% debido a que las empresas están pasando por una transformación digital y, por tanto, deben elegir la estrategia más eficiente para optimizar el retorno de la inversión de cada acción y su impacto».

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