RR.HH. ¿Cómo Incorporar Líderes Remotos?

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En el nuevo normal no todo es desvinculación, de hecho el cambio perfiles esta a la orden del día tal como lo refleja un artículo de Harvard Busines Review con 6 recomendaciones imperdibles.

Imagine que tiene un nuevo líder de la cadena de suministro a partir de la próxima semana. La contrataste para hacer la transformación de la cadena de antes de que la crisis se afianzara. Pero ahora se une remotamente y hereda un equipo remoto, y sus prioridades urgentes a corto plazo son muy diferentes de lo que parecían ser antes de la pandemia. Como su gerente, ¿cómo puede hacer que su experiencia de incorporación sea productiva? ¿Qué puedes hacer para apoyarla para que empiece a correr?

A principios de este mes, encuestamos a los líderes sobre las prácticas actuales de incorporación de sus empresas. De los 125 que respondieron, el 75% dijo que sus organizaciones seguían incorporando líderes, aunque muchos (45%) a un ritmo menor que antes de la crisis. Sin embargo, solo el 17% indicó que sus organizaciones habían desarrollado sistemas para incorporar nuevos líderes en entornos de trabajo remoto. Esa es una gran brecha, dado que la mayor parte de la incorporación está ocurriendo virtualmente ahora y que lo que está en juego para acelerar rápidamente el talento nuevo rara vez ha sido mayor.

La buena noticia es que es muy posible incorporar nuevos líderes de manera efectiva en un entorno de trabajo remoto. La mayor barrera es probablemente la mentalidad. Todos estamos siendo probados para adaptarnos a nuevas formas de trabajo, y no es diferente con la incorporación virtual. Aquí hay algunos principios para guiarte.

1. Sea claro sobre los objetivos a corto plazo.

Al igual que todos los líderes en transición, su nuevo empleado necesita descubrir rápidamente cómo crear valor, y eso es aún más importante durante una crisis. Si contrató a alguien específicamente para ayudarlo con el manejo de crisis, por ejemplo, con la reducción de personal, su rol y objetivos deberían estar claros desde el principio. Pero si contrató a alguien antes de la crisis, como en el caso del nuevo líder de la cadena de suministro, debe comprender su papel a un ritmo muy acelerado. Continuando con el ejemplo, debe describir claramente qué aspectos de la función original de transformación de la cadena de suministro siguen siendo una prioridad y qué ha cambiado debido a la necesidad de lidiar con las interrupciones inmediatas, idealmente antes de que comience el nuevo líder.

2. Proporcionar un proceso de aprendizaje estructurado.

Para acelerar el aprendizaje en un contexto virtual, debe proporcionar información de una manera más estructurada. Hacerlo requiere prestar mucha más atención a lo que incluye en el “volcado de documentos” inicial: organigramas, informes financieros, estrategia y documentación del proyecto, y el plan actual de respuesta a la crisis. En un reciente estudio de Savannah Group de 200 ejecutivos interinos de alto rango, el 95% dijo que el acceso a esa información los hizo más efectivos en sus primeras semanas, especialmente si la organización les preguntó con anticipación qué sería lo más valioso. Más allá de eso, debe ayudar a sus nuevos empleados a obtener una visión más amplia y profunda de la organización y su papel en ella. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, puede programar sesiones informativas virtuales sobre temas críticos relacionados con el sistema existente y los desafíos asociados, junto con otros sobre cultura, planificación y procesos de toma de decisiones.

3. Construir un (más) sólido plan de participación de los interesados.

Su próxima prioridad es ayudar a sus nuevos empleados a identificar, comprender y construir relaciones con las partes interesadas clave. Cuando la incorporación es virtual, también es esencial ser aún más detallado y estructurado aquí. Comience por construir un consenso interno sobre quiénes son los interesados ​​clave del nuevo líder y, de manera crítica, el orden en que el nuevo líder debe reunirse con ellos; Estas cosas a menudo no son evidentes para los nuevos empleados. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, puede haber personas un nivel por debajo en finanzas y operaciones cuyo apoyo será crucial. Una vez que haya identificado a las partes interesadas clave, comuníquese con ellos y alinéelos con los objetivos que ha establecido para su nuevo líder; eso maximizará el valor de sus reuniones.

4. Asignar un compañero virtual de incorporación.

Muchas empresas incorporaron sistemas de amigos en sus procesos de incorporación previos a la crisis (Microsoft es un ejemplo). Y para los nuevos gerentes que ingresan a organizaciones de trabajo remoto, un compañero es esencial. Los buenos amigos juegan cuatro roles clave: (1) Ayudan a orientar a los nuevos empleados a la empresa y su contexto (2) Facilitan las conexiones con personas cuyo apoyo es necesario o útil (3) Ayudan con la navegación de procesos y sistemas, y (4) ) Aceleran la aculturación al proporcionar información sobre “cómo se hacen las cosas aquí”. Por supuesto, debe tener cuidado de elegir amigos que tengan el tiempo, la capacidad y la inclinación para ayudar, y debe informarles sobre cómo pueden ser de mayor ayuda. Por lo general, no deberían estar en la cadena de mando del nuevo líder; deben ser compañeros u otros con la comprensión de “panorama general” necesaria para ser de verdadera ayuda. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, un par en operaciones podría ser una buena opción.

5. Facilitar el trabajo en equipo virtual.

Útil en situaciones cara a cara, un proceso de asimilación de un nuevo líder es esencial cuando la incorporación se realiza de forma remota. Este es un proceso estructurado para crear alineación y conexión entre un líder y su equipo heredado. Un facilitador hace preguntas al líder y a los miembros del equipo para descubrir qué es lo que más les gustaría compartir y aprender unos de otros. El facilitador resume las ideas resultantes y las usa para guiar una conversación entre el líder y el equipo. La buena noticia es que este proceso se puede hacer de manera efectiva a través de videoconferencia.

6. Considere contratar a un entrenador.

Mucho antes de la crisis, la investigación había establecido que el coaching de aceleración de transición reduce a la mitad el tiempo requerido para que los nuevos ejecutivos sean completamente efectivos en sus funciones. Dado que usted, su equipo y el equipo de su nuevo líder están lidiando con el estrés de responder a la crisis, los entrenadores de transición pueden ser especialmente impactantes ahora. Son particularmente útiles cuando comprenden la organización, la cultura de la empresa y el entorno de los interesados. Los compañeros y entrenadores desempeñan papeles complementarios al aconsejar a los nuevos líderes sobre los desafíos a los que se enfrentan y al proporcionar un espacio seguro para discutirlos.

Al aplicar estas pautas, tenga en cuenta que la incorporación virtual efectiva no solo significa ayudar a los empleados externos. Los empleados que realizan movimientos internos en una organización de trabajo remoto pueden enfrentar desafíos que son tan difíciles como, si no más, que los que enfrentan los nuevos líderes que vienen del exterior. Y en medio de una crisis, es igual de importante ponerlos al día rápidamente. Por lo tanto, debe utilizar el mismo enfoque para acelerar cada nuevo líder que se une a su equipo.

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