Ni una sola vez en nuestra historia RR.HH. ha convencido a la mayoría de nuestros líderes empresariales de que éramos estratégicos. Sí, a pesar de que nunca he conocido a un líder de hr que no hablara continuamente de volverse estratégico. Nuevos datos de una encuesta revelan que todo ese discurso no se ha traducido en resultados.
Y nuestra calificación, lamentablemente, es 21 puntos más baja que la de finanzas. Lamentablemente, no hemos podido avanzar mucho últimamente porque la calificación estratégica de RR.HH. solo ha aumentado un 1 % desde 2018.
Este artículo de reflexión… está diseñado para convencerlo de que pruebe un enfoque más audaz para volverse estratégico.
Nuestra área no ha sido calificad0 como estratégico. A pesar de que los costos totales de personal son con frecuencia el mayor gasto corporativo individual (pueden exceder un enorme 70% del total de los costos variables corporativos). Así que imaginemos, por un momento, ¿cuánto crecería el impacto empresarial total de RR.HH. si la partida más importante del presupuesto corporativo de repente se convirtiera en una de las más estratégicas?
Una lista de acciones audaces… que garantizan que RR.HH. sea estratégico
En mi opinión, si queremos que sacarnos esa etiqueta, es hora de un cambio radical en nuestra estrategia y nuestras acciones. El resto de este artículo proporcionará al lector una lista de las acciones para recursos humanos que, según se ha demostrado, le ayudarán a conseguirlo. Lamentablemente, el lector también debería darse cuenta de que casi ninguna de estas “acciones innovadoras” enumeradas se implementa actualmente en la mayoría de las corporaciones. Tenga en cuenta que en esta lista, las acciones de mayor impacto aparecen primero.
Las 5 principales acciones fundamentales esenciales para volverse estratégico
1. Aceptar plena responsabilidad por mejorar la gestión de personas: Es simplemente un hecho. Uno de los principales indicadores de una función estratégica es que sus líderes claramente se apropien y acepten la responsabilidad. El rol de “Capitán del barco” es el nombre que le doy a los líderes funcionales que abiertamente y sin reservas aceptan esta completa responsabilidad de “la responsabilidad termina aquí”.
Desafortunadamente, pocos líderes de HR han declarado públicamente que aceptan la plena responsabilidad por mejorar los resultados de la gestión de personas. En cambio, renuncian. En muchos casos, se quejan abiertamente de que no pueden aceptar la responsabilidad porque no controlan todos los aspectos de la gestión de personas, aunque esta responsabilidad compartida es objetivamente cierta. Es hora de darse cuenta de que los gerentes individuales, literalmente, nunca aceptarán su parte de responsabilidad. En lugar de esperar su aceptación, de una vez por todas, los líderes de RR.HH. deben aceptar la perspectiva que el gerente de HR crea, diseña, gestiona y monitorea todos los procesos de talento. Debe aceptar esta responsabilidad de “capitán del barco”. Y dejar de quejarse para siempre de que no tienen el control total (porque, en realidad, ningún líder funcional tiene el control total).
Un ejemplo en el que RR.HH. acepta la responsabilidad es el caso en el que pierde a su principal candidato porque aceptó una oferta más rápida en lugar de sermonear al gerente sobre cómo se tomó demasiado tiempo durante el proceso de contratación (a pesar de que lo hizo). En cambio, RR.HH. debe aceptar con gracia la responsabilidad por la pérdida. Y luego, debe actuar de manera proactiva para minimizar los retrasos durante todo el proceso de contratación de RR.HH. Así, en el futuro, cualquier retraso causado por un directivo tendrá un impacto negativo mucho menor.
2. RR.HH. se centra en aumentar la productividad de la fuerza laboral: Cuando se pregunta a los ejecutivos qué esperan de la estrategia. La respuesta más común es «proporcionar a nuestra organización la fuerza laboral más productiva de la industria». Lo que, en términos sencillos, significa que “sus empleados producen más productos de alta calidad por cada dólar gastado en mano de obra”. Mi medida recomendada para determinar la productividad de toda su fuerza laboral es una métrica de ingresos por empleado (divida la cantidad de empleados por los ingresos totales). Puede comparar fácilmente sus resultados de productividad con los de todos los demás competidores corporativos.
Afortunadamente, puede ir a sitios como MarketWatch.com, donde la métrica de ingresos por empleado ya aparece en la sección de eficiencia del perfil de cada empresa (puede encontrar un ejemplo de empleado/ingresos aquí). Por cierto, la mejor manera de aumentar la productividad general de la fuerza laboral. Se trata de construir una cultura de desempeño, que es donde la remuneración, las promociones de reconocimiento y los objetivos individuales y de equipo están directamente vinculados con la productividad.
A continuación, su enfoque en la productividad debe impregnar todos los procesos de recursos humanos. Puede lograrlo agregando “objetivos de desempeño” a los objetivos estándar de cada uno de sus procesos importantes de recursos humanos (es decir, reclutamiento, retención, desarrollo, transferencias internas, compensación, etc.).
Por ejemplo, un objetivo típico de contratación de recursos humanos es «contratar a 12 personas». Sin embargo, cuando te concentras en la productividad, este objetivo se queda corto. Por lo tanto, una “versión de aumento de la productividad” de ese objetivo sería “contratar a 12 personas que produzcan una producción que sea al menos un 15% superior al promedio). En el mismo enfoque de resultados, un objetivo de productividad para la función de capacitación sería que “el desempeño de aquellos a quienes usted entrena aumente al menos un 20 %” dentro de los tres meses posteriores a que completen su capacitación.
Un ejemplo de cómo RR.HH. puede alentar a los gerentes a centrarse en la productividad de la fuerza laboral: Se pueden cambiar los criterios de promoción para los gerentes actuales. De modo que sólo los entrenadores de equipos que produzcan un rendimiento superior al promedio serían elegibles para un ascenso.
Un ejemplo de acción de mejora de la productividad: mostrar a los ejecutivos que los equipos a los que permitimos optar por no participar en nuestro proceso de evaluación del desempeño. Experimenté una caída del 11% en el desempeño del equipo en los seis meses posteriores a la eliminación de la evaluación del desempeño.
3. Pasar a impactar objetivos estratégicos y aumentar el impacto empresarial de RRHH: Bajo el actual “modelo centrado internamente”, RRHH se centra principalmente en la eficiencia y en ajustar sus propios procesos. Sin embargo, para ser estratégico, RR.HH. debe agregar a este enfoque formas de aumentar sus impactos comerciales directos. El primer paso en este “enfoque externo” es que RR.HH. deje de contentarse simplemente con “alinearse con objetivos estratégicos”. Y en cambio, impactar directamente en cada objetivo estratégico individual.
Ser estratégico es inequívoco: Debe iniciar acciones que tengan un impacto directo e inequívoco en al menos un objetivo estratégico corporativo. Literalmente, todo lo demás es táctico.
El primer paso para impactar los objetivos estratégicos corporativos es darse cuenta de que estos objetivos están etiquetados como estratégicos, específicamente porque las áreas que cubren tienen los mayores impactos comerciales estratégicos. A continuación, RRHH necesita adquirir una lista de los objetivos estratégicos corporativos de su empresa (a menudo incluyen el aumento de los ingresos, las ganancias, el desarrollo de productos, la producción, el inventario, el servicio al cliente y la innovación). Luego, RR.HH. debe trabajar en estrecha colaboración con los líderes de cada área empresarial prioritaria. Para determinar qué servicios de RR.HH. tienen más probabilidades de impactar cada objetivo estratégico.
Finalmente, como parte del papel de RR.HH. como solucionador de problemas empresariales. RR.HH. debe desarrollar un proceso para identificar los principales problemas y oportunidades comerciales actuales que enfrentan los líderes de sus unidades comerciales de alta prioridad. Y luego comience inmediatamente a contribuir a la solución de estos problemas utilizando métodos de gestión de personas.
Un ejemplo de cómo RR.HH. impacta un objetivo estratégico: un objetivo estratégico común es aumentar los ingresos. RRHH puede demostrar que ha aumentado sus ingresos contratando vendedores que vendan al menos un 25% más que el vendedor promedio actual.
Un ejemplo del impacto estratégico de la diversidad: muéstrele a su ejecutivo que los equipos que generan ingresos se vuelven al menos un 40% diversos (como resultado de sus procesos de contratación y retención de diversidad). Produzca un 18 % más de ingresos que los equipos no diversos.
Un ejemplo del impacto que los recursos humanos estratégicos tienen en los resultados comerciales: haga que sus ejecutivos sean conscientes de que las organizaciones donde los recursos humanos se consideraban estratégicos tuvieron resultados comerciales un 10 % más altos. En comparación con organizaciones donde RR.HH. fue calificado como no estratégico.
4. Todo gerente es responsable de obtener excelentes resultados en la gestión de personas: La motivación para la mayoría de los gerentes es fácil de entender. Prestan la mayor atención a las cosas de las que se habla, se mide, se reconoce y se recompensa. Desafortunadamente, menos del 40% de todos los gerentes son evaluados y recompensados por su excelente gestión de personas. Entonces, como parte de su esfuerzo de desempeño de RR.HH. Es esencial que cada uno de los gerentes en áreas comerciales de alta prioridad sea medido y recompensado significativamente por producir todos los aspectos de excelentes resultados en la gestión de personas.
Un ejemplo del impacto de la responsabilidad de los gerentes: sabemos desde hace años que el 42% de nuestros gerentes individuales estaban literalmente reteniendo o “acaparando talento”. Porque perderlo perjudicaría los resultados de su negocio. Sin embargo, una vez cambiamos los criterios de promoción para los gerentes para excluir a aquellos que acaparan talento. La práctica literalmente cesó.
5. Pasar a tomar decisiones basadas en datos: En un mundo que cambia rápidamente, muchas de las mejores prácticas históricas de RR.HH. se vuelven menos efectivas con el tiempo. Sin embargo, sin pruebas sólidas de que estos procesos ahora son menos efectivos, es probable que permanezcan sin cambios. Para proporcionar a los tomadores de decisiones información sobre “qué funciona y qué no”. RR.HH. debe pasar a un modelo de toma de decisiones basado en datos. El principio fundamental de este modelo es que cada proceso de recursos humanos debe tener métricas para medir el volumen, la puntualidad y la calidad de su producción.
A continuación, RRHH debe literalmente dejar de utilizar cualquier proceso que no tenga datos que demuestren que el proceso mejora inequívocamente el desempeño de los empleados o del equipo. Y porque hay tantas fallas en HR que no se examinan ni se informan. Debemos comenzar a medir y reportar nuestros porcentajes de fracaso en la contratación, retención, gestión del desempeño y capacitación. Y para evitar fallos futuros, también debemos realizar un análisis de cada fallo importante.
Finalmente, a medida que los piratas informáticos se vuelven más sofisticados, RR.HH. debe poder garantizar la protección continua de todos los datos de los empleados y de la gestión de personas.
Un ejemplo de cómo los datos pueden mejorar el desempeño de los nuevos empleados es porque los gerentes de contratación los prefieren: Durante años, exigimos títulos universitarios para todos nuestros puestos profesionales. Sin embargo, después de recopilar datos sobre nuestras nuevas contrataciones más exitosas. Encontramos que sólo el 13% tenía títulos universitarios en su área funcional. Entonces, terminamos el requisito.
Digitales, diversos, sensibles, autosuficientes e intolerantes a la frustración, la ‘Generación Z’ empieza a defraudar a los reclutadores que se cuestionan si no están mimando en exceso a estos jóvenes que necesitan para el presente y futuro del negocio. En 2030 representarán el 30% de la población activa, pero por ahora no acaban de responder a las expectativas de las empresas.
Hace unos días, en un foro de RRHH al que fui invitada, una de las participantes planteaba que quizá se estaban equivocando al proteger y dar tanto a los jóvenes que accedían a un primer empleo. Era la máxima responsable de gestión de personas de una gran empresa la que de esta manera hacía autocrítica de los programas de atracción de recién titulados y de cierto exceso de mimo a este colectivo. Valga como dato que según un reciente análisis de AdQualis -firma de RRHH y búsqueda de ejecutivos- el 90% de los jóvenes que participan en un Young Talent Program consigue un empleo.
Quiénes son
La Generación Z, nacidos entre 1993 y 1997 o entre 2010 y 2012 -según las fuentes- son los hermanos pequeños de los Millennial (1980/1992), más digitales, menos insolentes, pero tambiénmás empáticos, diversos, autosuficientes, flexibles, pragmáticos, influenciables, menos tolerantes a la frustración y más frágiles que sus predecesores.
Conocida por este último aspecto como la generación de cristal, más de uno tilda a estos jóvenes de flojitos y de excesivamente sensibles. «Es difícil criticar su trabajo porque lo toman como un agravio personal», aseguran algunos profesionales más maduros que trabajan con ellos.
Mientras los primeros Millennial han superado la barrera de los 40 y ya adolecen de algunos de los defectos que criticaban a la Generación X (1965/1980), los jóvenes de hoy, también llamados Centennials, no recuerdan un mundo sin Internet y supondrán el 30% de la población activa en 2030, de ahí el atractivo que despiertan en los reclutadores.
Esperanza y desesperanza es lo que ya provoca esta nueva generación de la que Jonathan Haidt, psicólogo social estadounidense y profesor de Liderazgo Ético en la Universidad de Nueva York, ha dicho: «Muchos jóvenes nacidos después de 1995, que han ido llegando a las universidades a partir de 2013, son frágiles, hipersusceptibles y maniqueos. No están preparados para encarar la vida, que es conflicto; ni la democracia, que es debate. Van de cabeza al fracaso».
Sin embargo, cabría preguntarse qué generación pasada no ha recibido críticas de este tipo cuando rondaba la veintena… y lo más probable es que los que criticados ahora, metan el dedo en el ojo a quienes vengan detrás.
Si hay algo que nadie puede echar en cara a los jóvenes es su diversidad. Germán Nicolás, socio director de Recarte &Fontenla executive search, recuerda que «aproximadamente el 20% es de origen extranjero, ya sea en primera o segunda generación, marroquíes, rumanos y colombianos principalmente». A lo mejor es este entorno el que ha propiciado que den máxima importancia a la ética. Juliana Pereira, CMO de Sngular, asegura que valoran mucho estos aspectos: «En otras palabras, eligen dónde trabajar en función de si los valores de la empresa coinciden con los suyos y si la ética de la empresa está alineada con su propia moral». Añade que en el puesto valoran la diversidad y la inclusión.
Nicolás está convencido de que «al conocer a personas y culturas de todo el mundo desde una edad temprana, han desarrollado un mayor aprecio por la diversidad y la importancia de encontrar sus propias identidades únicas». Así, Patricia Hernández, responsable de People de Paradigma, observa que demandan un entorno más flexible que les permita un equilibrio con su vida personal, y coincide en que suelen tener más sensibilidad con la diversidad: «Se les ha educado en que hay que respetar las diferencias y eso también puede traer un ambiente más equitativo, no sólo en temas de género, también en asuntos de raza, edad, religión, etcétera, creando entornos de trabajo más sanos, en los que no se toleren los abusos».
Los Z se esfuerzan en hacer valer sus puntos de vista. Según Santiago Ínsula, director de RR.HH. de Zurich España, tienen la valentía o la convicción para luchar por lo que quieren: «Al considerar menos las jerarquías de la sociedad (el profesor, padres/madres, jefes) de lo que hacíamos nosotros, se sienten más legitimados para hacer valer sus preferencias y exigir más de lo que lo hacíamos las generaciones anteriores. Eso es, en sí mismo, un valor positivo para las organizaciones modernas que valoran verdaderamente la diversidad de puntos de vista y dar voz a sus equipos». Nicolás conviene en que no encajan en estructuras muy jerárquicas y que les cuesta ser eficientes con jefes que abusan del estilo ‘ordeno y mando’.
Digitales
La Generación Z es la primera nativa digital, algo que puede jugar a favor o en contra. Ana Palacios, directora general de Selecta Pyme, explica que estos jóvenes creen firmemente en los medios digitales, en la comunicación online y en lo que llega por esta vía, sean webs, apps, redes sociales, etcétera. «Es su medio de interacción y su medio principal de información». Asimismo, Inma Catalá, responsable global de cultura y compromiso de BBVA, aprecia que se caracterizan por vivir inmersos en la sociedad de Internet y consumir sólo formatos digitales: «Estudian y leen online, son autodidactas y los tutoriales de YouTube son sus grandes aliados, están a la vanguardia de las redes sociales.
Son muy creativos, flexibles y multitarea, prefieren el trabajo a distancia y tienen un gran espíritu innovador y pragmático». Sin embargo, quizá por esa conexión Palacios observa que son personas muy influenciables y preocupadas por las opiniones y criterios de terceras personas, físicas o virtuales. Según un estudio de BWC, ‘la Generación Z centra sus valores en el hedonismo, el poder, la estimulación’ y yo añado el feedback inmediato. Esto puede ser un problema en los ritmos de la empresa, para lograr adaptar su respuesta al ritmo que requiere esta generación».
Ínsula no pone en duda su agilidad tecnológica, su visión del mundo más práctica, ética y orientada a las personas y el medioambiente. No obstante, coincide en que «el desarrollo y abuso de las redes sociales les ha robado muchos estímulos y mermado capacidad de concentración, de análisis y reflexión, de memoria, de pensamiento crítico y, en general, rebajado mucho las dosis de paciencia y resistencia para afrontar tareas o desafíos que requieren de más tiempo, preparación o esfuerzo». En opinión de Beatriz Alemán, directora de RRHH de TransUnion en España, al estar habituados a la inmediatez tienen más difícil ser pacientes, «dar los pasos que se deben dar o seguir los procesos o procedimientos establecidos, esperar el tiempo necesario para que lleguen las respuestas, las políticas que son necesarias para gestionar grandes compañías. Esto puede resultar en una frustración que aún no todos han aprendido a gestionar».
Y relacionado con esa impaciencia otro aspecto de la Generación Z que destaca Melissa Zuleta, talent manager de Syntonize, es que los jóvenes buscan profesiones que les apasionen y en las que puedan crecer, y se implican en ello al 100%. «Esta pasión puede tener una doble cara, ya que buscan estar continuamente motivados, con lo que pueden llegar a tener una baja tolerancia a la frustración si no ven sus intereses cubiertos en el corto plazo», afirma. Hernández subraya que es una generación que no ha entrenado la tolerancia a la frustración tanto como la anterior:»No considero positivo el que antes se permaneciera toda la vida en un trabajo deprimente sólo por inercia, ni tampoco es bueno cambiar de trabajo a la primera que no se cumplen las expectativas sin poner algo de tu parte para entenderlo o incluso solucionarlo».
Colaboradores
Pese a todo, los expertos en RR.HH. creen que su origen diverso y espíritu colaborador les convierte en un buen relevo generacional, pero teniendo en cuenta que no va a ser el mismo tipo de trabajador que sus padres o hermanos mayores, ya que vivirán en un mundo laboral diferente. Hernández explica que las empresas del siglo XX hicieron cosas bien, «pero en ocasiones, también premiaron el presentismo sin eficiencia, el obedecer por jerarquía o el mantener el status quo ‘porque así se había hecho siempre'». Cree que ése no es el modelo actual, «no es tanto relevar como colaborar, en una empresa que necesita ambas generaciones». Zuleta asegura que los jóvenes están preparados para el relevo, «sin olvidar que durante su vida laboral también compartirán escenario entre generaciones, algo que impactará muy positivamente en su desarrollo laboral».
La edad, el eterno sesgo en la gestión de personas
Las generaciones no son tan diferentes. Según Inma Catalá, responsable de cultura y compromiso de BBVA, el riesgo está en no corregir los posibles sesgos en torno a la edad: «El edadismo hace referencia a cómo piensan, sienten y se trata a otras personas por razones vinculadas a la edad». Observa que esta discriminación afecta, sobre todo, a los más mayores y a los más jóvenes.»La mejor estrategia laboral es la que tiene en cuenta las necesidades de las personas en cada estadio de su vida, no de su edad, y les ofrece flexibilidad y soluciones para trabajar de la manera más eficaz posible», concluye.
Santiago Ínsula, director de RRHH Zurich España, cree que quizá el principal desafío es dejar de pensar en ‘incorporarlos a una plantilla’. «El sueño de las empresas de contratar de por vida y dar carrera dentro de sus muros está reñido con las necesidades y prioridades de estas nuevas generaciones que aspiran a trabajar para muchos y, también, para ellos mismos». Para atraerlos propone alejarse del discurso que destaca el tamaño, presencia internacional y éxitos financieros de una empresa, «para centrarse más en el proyecto, el ambiente de trabajo, la oportunidad de aprendizaje y, sobre todo, el por qué y para qué hacer lo que vas a hacer».
Para Patricia Hernández, responsable de people de Paradigma, el reto es hacer que la mezcla funcione: «Por primera vez, con una esperanza de vida tan alta, van a convivir dos, tres y hasta cuatro generaciones en el mismo contexto laboral. Hay que buscar la manera de beneficiarnos de lo que aporta la fuerza laboral más sénior con las incorporaciones más jóvenes».
Rose Hackman, periodista británica radicada en Detroit, es autora de “Emotional Labor: The Invisible Work Shaping Our Lives and How to Claim Our Power”.
La gente me pregunta con frecuencia: ¿Deberíamos pagar por el trabajo emocional? Esa pregunta a menudo se plantea de manera provocativa, como si cualquier cosa excepto una respuesta negativa fuera absurda.
Pero mi respuesta se ha vuelto más firme con el tiempo: sí. Definitivamente deberíamos pagar por el trabajo emocional. Y deberíamos hacerlo no sólo por motivos éticos, sino también porque es la mejor manera de crear lugares de trabajo adaptables y de alto funcionamiento.
El trabajo emocional es el trabajo que alguien hace para regular, modular o manipular sus sentimientos para afectar las emociones de las personas que lo rodean. Debido a que este es el trabajo de conexión entre humanos, la mayor parte del trabajo emocional fundamentalmente no puede automatizarse.
Durante décadas, este tipo de trabajo ha sido el trabajo central de millones de empleados en toda nuestra economía, especialmente aquellos concentrados en las industrias altamente feminizadas, las llamadas industrias de cuello rosa, donde, según la Oficina de Estadísticas Laborales, el número de empleos sólo está destinado a crecer.
En las industrias de servicios, educación, atención médica y restaurantes y bares, el trabajo emocional es el trabajo del empleado sonriente que le pregunta sobre su día. Es el trabajo del maestro de escuela que maneja pacientemente los sentimientos confusos de un niño mientras dirige toda su clase. Es el trabajo del representante de servicio al cliente que permanece imperturbable mientras le gritan, y el del asistente de atención médica domiciliaria que escucha atentamente la historia de un paciente por centésima vez y recuerda el nombre de cada nieto.
El trabajo emocional también está en todas partes en las industrias administrativas. Es el trabajo que mantiene un entorno profesional humano y atractivo, que inspira a las personas a cooperar y completar tareas con éxito, y que mantiene a las empresas funcionales durante las crisis.
Si bien parte de este trabajo se refleja en estudios sobre “inteligencia emocional”, la mayor parte se lleva a cabo de manera invisible y con poca recompensa.
Estados Unidos ha dependido durante mucho tiempo de esta forma de trabajo en la sombra para funcionar como sociedad y economía. Pero la mayor parte de esta mano de obra se ha obtenido con descuento o de forma gratuita. Esto se debe a que, a diferencia del trabajo físico, intelectual o creativo, nuestra cultura ha enseñado a la mayoría de las personas a ver el trabajo emocional como un conjunto fijo de rasgos feminizados y altruistas, no como “trabajo” en absoluto.
Las mujeres, consideradas naturalmente “mejores” en las emociones, a menudo terminan asumiendo la responsabilidad del bienestar de un grupo, en entornos profesionales y privados, a pesar de que los estudios muestran que mujeres y hombres tienen la misma capacidad de empatía, si cuentan con la motivación adecuada.
Podríamos consolarnos con la idea de que los trabajadores emocionales son recompensados con amor y elogios. Pero esos elogios son generalmente vacíos y pueden ocultar condiciones de trabajo irritantes.
Así, los trabajadores sanitarios esenciales fueron aplaudidos tras el golpe de la covid-19. ¿Recuerdan los vítores y los golpes de cacerola de la noche? – sin embargo, el gobierno federal nunca exigió el pago por condiciones de vida peligrosas.
Por lo tanto, las madres en matrimonios heterosexuales son elogiadas por ser desinteresadas, pero a menudo se espera que asuman más responsabilidades para con su familia, incluso cuando trabajan formalmente a tiempo completo.
Así, millones de familias blancas históricamente se basaron en el tropo racista de la mamá para fingir que su relación con las trabajadoras domésticas no blancas era de vínculo sentimental, no de explotación laboral.
Por lo tanto, en los entornos laborales de cuello blanco, los líderes corporativos son celebrados si demuestran el don supuestamente raro de una alta inteligencia emocional, o «EQ», a pesar de que se espera continuamente de las mujeres y los trabajadores de minorías en todos los niveles, y son ellos quienes realizan el trabajo emocional.
Los estudios han encontrado que mientras un hombre que quiere ascender en entornos corporativos debe actuar de manera competente y segura, una mujer debe actuar de manera competente y segura y mostrar rasgos femeninos orientados a los demás. Simplemente inclinarse no es suficiente: ella también debe proporcionar trabajo emocional.
El doble rasero se aplica a las minorías, incluidos los hombres de color, quienes, como todos los grupos subrepresentados, a menudo invierten el largo trabajo emocional de velar por la comunidad y permitir el progreso. Un profesor negro, por ejemplo, estará disponible para ser mentor de estudiantes minoritarios, yendo más allá para cumplir sus promesas de diversidad, mientras que otros en su universidad no se esfuerzan.
Y, sin embargo, la capacidad de preocuparse, conectarse y sentir empatía tiene poco que ver con la capacidad inherente ligada al género o la etnia y mucho que ver con la motivación.
Las mujeres y las minorías están “motivadas” a realizar un trabajo emocional bajo la presión de una discriminación que a menudo las penaliza negándoles oportunidades si no lo hacen. Para usar un ejemplo de alto perfil, es difícil no pensar en la leyenda del tenis Serena Williams y las innumerables sanciones y dobles estándares que soportó a lo largo de su carrera, desventajas que le costaron verdaderos campeonatos. Este tipo de trato es muy familiar para las mujeres que no actúan en público y para las personas de color, quienes entienden que podrían enfrentar reacciones negativas si no actúan de manera solidaria y modesta.
Sin embargo, las investigaciones son claras: no existe una razón innata para que ciertos grupos realicen trabajo emocional. De hecho, cuando el dinero es un incentivo, todos, incluidos los hombres, pueden realizar cantidades asombrosas (y, sobre todo, iguales) de empatía y trabajo emocional.
Reconocer el trabajo emocional en el trabajo significa identificar a los empleados que participan en una gestión positiva de las relaciones con personas dentro y fuera de una organización. Significa buscar personas que permitan activamente una colaboración fluida y un trabajo en equipo, que sean flexibles y adaptables, y que demuestren capacidad para anticipar necesidades, tener paciencia y centrarse en el panorama general a través de entornos y niveles de presión cambiantes.
Estas habilidades conducen a una toma de decisiones más racional y benefician a los lugares de trabajo internamente, así como a la reputación de las instituciones externamente. Una marca fuerte (como una comunidad fuerte) no se transmite mágicamente, sino que la construyen los individuos a través de un trabajo duro y real, a través de un trabajo emocional, un punto que la socióloga Arlie Russell Hochschild destacó en su libro «The Managed Heart», en el que documentó cómo volar El trabajo emocional de los asistentes dio forma a marcas enteras de las aerolíneas.
Entonces, ¿cómo pueden los lugares de trabajo empezar a pagar por el trabajo emocional?
En las industrias manuales, salarios de alta calidad garantizarían la contratación y retención de trabajadores en ocupaciones que no pueden automatizarse. También ayudarían a mitigar la inminente crisis multimillonaria de la atención sanitaria, que nos concierne a todos.
En el mediano plazo, un ingreso federal garantizado y una expansión de nuestra comprensión legal del lugar de trabajo para incluir la esfera doméstica abordarían la pobreza de género y la desigualdad salarial, y corregirían una supervisión de un siglo de duración en la legislación laboral que se ha demostrado que excluye intencionalmente mujeres y personas de color. Estas políticas, combinadas con licencia parental remunerada y cuidado infantil universal, son necesarias para crear un entorno que recompense con precisión el trabajo emocional.
En entornos administrativos, la visibilidad y la recompensa por el trabajo emocional en todos los niveles de la jerarquía a través de salarios, estatus y ascensos fomentarían un alto desempeño y estabilidad en el lugar de trabajo, y enfrentarían los dobles estándares que enfrentan los trabajadores marginados. Los departamentos de recursos humanos deben desarrollar métricas emocionales-laborales claras basadas en investigaciones ampliamente disponibles y reconocer el valor exponencial creado a partir de su desempeño. Esto también constituiría una solución respaldada por la investigación al persistente problema del liderazgo narcisista e incompetente.
A medida que los lugares de trabajo continúan evolucionando y los robots se hacen cargo de las “habilidades duras”, el trabajo emocional es la habilidad humana en entornos impersonales, dominados por la IA y digitalizados que resultará esencial. Recompensar ese trabajo no sólo es justo: es, simplemente, sentido común.
La mayoría de las búsquedas de empleo arrojan una sola contratación, pero pueden haber identificado a otros candidatos altamente calificados que habrían sido ideales para ese puesto. A estos finalistas a menudo se les llama medallistas de plata, los candidatos que quedaron en segundo lugar.
Los medallistas de plata ya han demostrado las habilidades, calificaciones y potencial para desempeñarse bien; sin embargo, a menudo se les pasa por alto en solicitudes futuras.
Cuando identifique a estos candidatos altamente calificados, resalte sus perfiles para que pueda presentarlos fácilmente para futuras oportunidades. Este enfoque proactivo garantiza que tendrá un grupo de talentos de primer nivel disponible siempre que lo necesite.
Los beneficios de volver a involucrar a los candidatos medallistas de plata
Los medallistas de plata (y algunas búsquedas de empleo producirán varios) son una excelente fuente de contratación porque usted ya comprende sus habilidades y calificaciones y tiene una relación existente con ellos. Esta dinámica ofrece una serie de beneficios.
1. Mejora tu calidad de contratación
Los medallistas de plata ya han demostrado su alto nivel de competencia al llegar a las etapas finales de su proceso de reclutamiento. Es posible que también hayan adquirido nuevas habilidades y experiencia desde la última vez que habló con ellos.
Agregar estos candidatos altamente calificados a la cartera de talentos para puestos vacantes puede ayudarlo a elevar el nivel de las evaluaciones de candidatos y mejorar la calidad de su contratación.
Los medallistas de plata ya han pasado por su proceso de reclutamiento y es posible que requieran menos tiempo para buscar, seleccionar y contratar. Por ejemplo, es posible que tenga archivadas verificaciones de referencias recientes de medallistas de plata, lo que le permitirá omitir este paso.
Mantener una lista de subcampeones puede ser particularmente útil si experimenta una rápida rotación después de cubrir un puesto. Comunicarse con un medallista de plata puede ayudarlo a cubrir rápidamente el puesto con su próximo mejor candidato.
3. Mejorar la experiencia del candidato
Los candidatos están acostumbrados a escuchar que serán considerados para puestos futuros, pero por lo general no reciben respuesta.
Su organización puede destacarse haciendo un seguimiento cuando un candidato anterior sea adecuado para un puesto vacante. Este acto relativamente simple puede ayudar a los candidatos a sentirse valorados y mejorar su experiencia general con su organización.
4. Menor costo por contratación
. Por supuesto, si el candidato proviene de una recomendación de un empleado o de un reclutador externo, asegúrese de cumplir con los acuerdos de tarifas previos.
Canal de talentos más comprometido
Hay más puestos de trabajo disponibles que personas desempleadas y el 61% de los líderes empresariales estadounidenses dicen que es un desafío atraer a los mejores talentos.
Sus medallistas de plata ya están familiarizados con su empresa y están interesados en unirse a su equipo. Puede crear una fuente de talentos más comprometida revisando a sus subcampeones de solicitudes de trabajo anteriores.
Mejores prácticas para volver a involucrar exitosamente a los medallistas de plata
Encontrar medallistas de plata puede ser tan simple como crear una lista y comunicarse con candidatos anteriores cuando surja la oportunidad adecuada. Sin embargo, seguir algunas de las mejores prácticas puede hacer que este programa de reincorporación de candidatos sea más eficaz y exitoso.
A. Proporcionar una experiencia positiva al candidato
Buscar medallistas de plata solo será un esfuerzo que valga la pena si sus candidatos todavía están abiertos a explorar oportunidades en su organización.
Asegúrese de que cada candidato tenga una experiencia positiva desde la solicitud previa hasta el rechazo.
Los pasos para crear una experiencia positiva para el candidato incluyen:
Compartir información sobre lo que hace que su organización sea única y por qué los candidatos podrían querer trabajar allí.
Redactar descripciones de trabajo claras, atractivas e inclusivas que ayuden a los candidatos calificados a imaginarse a sí mismos en su puesto.
Proporcionar un proceso de solicitud fácil y accesible que no descarte a sus mejores candidatos.
Elaborar un proceso de entrevista justo y atractivo centrado en las habilidades, no en el pedigrí
Comunicarse con frecuencia para proporcionar comentarios y actualizar a los candidatos sobre su estado y próximos pasos.
Emily Jurlina, gerente de éxito del cliente en LinkedIn, comparte: “A lo largo de mi proceso de entrevista original, tuve una experiencia realmente positiva: mi reclutador fue amable y estuvo disponible para responder mis preguntas, recibí comentarios rápidamente y me mantuvieron informado sobre mi lugar en el proceso de entrevista. Así que, aunque no conseguí el trabajo la primera vez, supe inmediatamente que quería volver a intentarlo cuando un reclutador se puso en contacto conmigo un año después”.
B. Informe a los candidatos cuando ya no estén siendo considerados
Una encuesta reciente de Lighthouse Research & Advisory encontró que la mitad de todos los candidatos han sido engañados por un reclutador después de tener una conversación personal con ellos. Ben Eubanks, director de investigación de Lighthouse Research & Advisory, dice: “Se ha vuelto socialmente aceptable saltarse y dejar a la otra persona colgando. Es común. Es normal. Pero sigue siendo degradante e irrespetuoso”.
No puede esperar que sus medallistas de plata respondan a sus comunicaciones futuras si no realiza un seguimiento después de su última entrevista. Sus candidatos dedican tiempo y energía a su proceso de contratación y merecen conocer su estado actual.
Informe a los candidatos cuando ya no estén siendo considerados para un puesto y pregúnteles si puede comunicarse con ellos para ofrecerles oportunidades futuras. Proporcione comentarios si hay algo que el candidato pueda hacer para mejorar sus perspectivas profesionales futuras, ya sea en su empresa o en otra organización.
Solicite también comentarios de los candidatos. La interacción con los medallistas de plata le brinda a su organización información única sobre lo que algunos de sus candidatos más calificados piensan sobre su proceso de reclutamiento, la experiencia del candidato y su organización. Sus nuevos empleados pueden reprimir las críticas constructivas por temor a poner en peligro su oferta de trabajo, pero los candidatos rechazados pueden sentirse más cómodos siendo abiertos y honestos. Este circuito de retroalimentación puede ayudarle a perfeccionar sus estrategias de contratación, haciéndolas más eficientes y centradas en los candidatos.
C: Crea una lista de medallistas de plata en la tecnología que elijas
No cometa el error de intentar memorizar a los medallistas de plata. Cree y mantenga grupos de talentos específicos para sus subcampeones, de modo que pueda realizar un seguimiento durante meses (o incluso años) en el futuro cuando surja la oportunidad adecuada.
Hay varias formas de crear un grupo de talentos para Medallistas de Plata, según las herramientas que ya esté utilizando. Por ejemplo, puede agregar una etiqueta en LinkedIn Recruiter o su ATS, agregar información del candidato a una hoja de cálculo o mover aplicaciones a una carpeta dedicada en su cuenta de correo electrónico o aplicación de almacenamiento de archivos.
Muestre a todos los miembros de su equipo de adquisición de talentos cómo rastrear y acceder a los candidatos Medallistas de Plata para que toda su organización pueda beneficiarse. Hacer que esto forme parte del flujo de trabajo de todos puede producir resultados tremendos.
Conéctese con medallistas de plata en Linkedin y manténgase en contacto
Construya relaciones a largo plazo con sus candidatos conectándose con ellos en LinkedIn y comunicándose periódicamente.
Por ejemplo:
Felicítalos cuando consigan un nuevo puesto.
Consulte los aniversarios laborales para conocer sus logros y objetivos de crecimiento.
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También puede invitar a los candidatos a suscribirse a un boletín de LinkedIn. Compartir cosas como noticias de la industria, tendencias del mercado laboral, consejos de desarrollo profesional, noticias de la empresa y puestos vacantes puede brindar valor a sus medallistas de plata, quienes estarán ansiosos por tener noticias suyas.
Comunicarse periódicamente con sus candidatos le ayudará a establecer una buena relación y a mantener a su empresa en la mente como empleador preferido. Cuando se abra una oportunidad adecuada dentro de su organización, tendrá candidatos más comprometidos y listos para conversar.
D. Envía un mensaje reflexivo cuando sea el momento adecuado
Al igual que con cualquier candidato seleccionado, el contacto personalizado es la mejor manera de volver a atraer a los medallistas de plata. Reconozca su historial de entrevistas con su empresa, exprese su admiración por sus calificaciones y resalte cómo sus habilidades tendrían un impacto en su organización. Adaptar su enfoque demuestra que realmente valora sus contribuciones potenciales.
Informe a sus candidatos que regresan dónde puede acelerar el proceso de contratación. Por ejemplo, es posible que pueda renunciar a una nueva evaluación de habilidades si la completó recientemente.
Reflexiones finales: los candidatos a la medalla de plata deben ser tratados como oro
Simplemente rechazar y archivar a los subcampeones para un puesto determinado sería un error. Los medallistas de plata son candidatos extremadamente valiosos que deberían resurgir para roles relevantes. Mantenerse en contacto a lo largo del tiempo puede ayudarle a mantenerse actualizado sobre sus logros recientes para que pueda encontrar el puesto ideal para estos candidatos calificados dentro de su organización.
Algunas empresas se mantienen flexibles en cuanto a volver a la oficina, pero otras se están esforzando como no lo habían hecho desde la pandemia. Además, ¿se avecinan despidos?
Los directores ejecutivos adoptan una línea dura sobre las políticas de regreso al cargo
Hay indicios de que este otoño significará que un número récord de empleados regresará a sus oficinas desde el Covid-19.
Según datos de agosto de 2023 de la empresa de tecnología laboral Eptura, vistos por BBC Worklife, las reservas de escritorio entre 2.200 empresas han crecido un 56% en EE. UU. y un 46% en el Reino Unido desde el otoño pasado. La tendencia es intersectorial: mientras que los empleos bancarios y financieros tienen el mayor número de reservas de escritorios, con un aumento interanual del 68%, las reservas de escritorios de medios y entretenimiento se han disparado un 123%.
La retórica de las empresas sobre el regreso a la oficina también se ha intensificado.
Por ejemplo, Meta ha introducido una ‘Política de tiempo en persona’, vigente a partir de esta semana, en la que se rastrearán los pases de tarjetas; el incumplimiento se considera una cuestión disciplinaria, que podría resultar en el despido. Amazon también envía correos electrónicos disciplinarios a los trabajadores que no asisten a la oficina al menos tres días a la semana. En una reunión a principios de este mes, el director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, dijo a los empleados que no querían cumplir con la regla que «probablemente no les vaya a funcionar en Amazon porque volveremos a la oficina al menos tres días a la semana».
Esos mandatos coinciden con que los patrones ahora tienen mayor influencia en un contexto de despidos, aumento del costo de vida y enfriamiento del mercado laboral, dicen los expertos. «Un aspecto de esto es que el comportamiento de cambio de trabajo se ha desacelerado y el poder ha regresado a los empleadores», dice Brent Cassell, vicepresidente de asesoría en la práctica de recursos humanos de la consultora Gartner, con sede EE.UU. «Algunos ahora pueden sentir que, por primera vez en mucho tiempo, son capaces de hacer cumplir mandatos más estrictos para el regreso a los cargos».
Septiembre es tradicionalmente el momento en que las hojas se vuelven marrones, los trabajadores regresan renovados de las vacaciones de verano y las empresas aumentan su contratación. El mercado laboral es generalmente lento durante el verano y activo en otoño: a medida que el clima se enfría, la contratación aumenta.
«Por lo general, hay una estacionalidad en la contratación, y las empresas se centran en el otoño como período para fortalecer su fuerza laboral», explica Selcuk Eren, economista senior del grupo de expertos en economía global The Conference Board, con sede en Nueva York. «En Estados Unidos, el Día del Trabajo normalmente va seguido de un aumento intersectorial en la contratación».
Grace Lordan, profesora asociada de la London School of Economics, dice que también es un momento de cambio para muchos trabajadores. «El tiempo de inactividad durante el verano permite a los empleados la oportunidad de darse cuenta de si realmente disfrutan de su trabajo o no, y ofrece a los empleadores la posibilidad de pensar estratégicamente durante el resto del año», afirma. «Entonces, septiembre es cuando vemos más movimiento en el mercado laboral».
Pero a medida que los empleados se reincorporen al trabajo en septiembre, ¿verán la típica ola de contrataciones? El aumento de las tasas de interés, la inflación y el costo de vida a nivel mundial pueden afectar los patrones regulares de contratación, a medida que los empleadores se adaptan a la incertidumbre económica y a una demanda potencialmente sofocada. Al parecer, el mercado laboral ya se está enfriando: en julio se registró la menor ganancia mensual de empleos en EE. UU. desde diciembre de 2020, mientras que hubo 256.000 vacantes menos en el Reino Unido en comparación con hace un año.
«Este año podría ser diferente», afirma Ryan Luby, asociado en McKinsey & Company, con sede en Nueva York. «Existe una pregunta multimillonaria en curso sobre la salud del gasto de los consumidores y si todavía veremos un trimestre de alto gasto a medida que las tasas de interés sigan aumentando. Eso tiene un impacto material en la demanda de los consumidores y efectos en cadena para la contratación. «.
A pesar de ello, las perspectivas parecen relativamente positivas. Los trabajadores todavía pueden esperar un aumento de la contratación en otoño, aunque sea algo menor en comparación con los patrones tradicionales.
«El gasto de los consumidores se ha mantenido resistente a través de las sucesivas formas de la pandemia, el aumento de los precios de la energía y el aumento más pronunciado de los tipos de interés en décadas», añade Luby. «Algunas empresas seguirán planificando un último trimestre del año con un gasto elevado, especialmente en el comercio minorista y la hostelería, donde habrá contrataciones».
Pero esos factores económicos tambaleantes pueden significar que algunos trabajadores también deberían preocuparse por los despidos. Después de todo, no fue hasta el otoño pasado que las empresas, particularmente en el sector tecnológico, comenzaron a anunciar recortes de empleos a gran escala. Pero si bien la reducción de personal continuó hasta 2023, se ha desacelerado en los últimos meses.
Eren dice que no se esperan más despidos masivos este otoño. «No estamos en una recesión. Y lo que vimos el año pasado no fue normal: fue una comprensión única de una industria que había crecido demasiado en comparación con la demanda».
En cambio, las señales apuntan a que muchos empleadores desean mantener su fuerza laboral actual. Una pequeña encuesta del Conference Board de julio de 2023 a 127 directores ejecutivos en EE. UU. muestra que el 60% anticipa una ligera reducción de la plantilla o un crecimiento estancado durante los próximos 12 meses. «No es lo suficientemente grande como para sugerir despidos masivos», dice Eren, «pero apunta a que la contratación este año será más lenta que los niveles típicos de septiembre».
Si bien habrá variaciones entre empresas y sectores, la mayoría de ellas probablemente querrán conformarse con lo que tienen, dice Luby. «Los empleadores han tenido enormes dificultades durante períodos de altas tasas de renuncia y escasez de talento. Ahora, estamos viendo mucho menos desgaste y las oleadas de despidos se han calmado: es probable que los empleadores quieran mantener la plantilla actual, para poder atender la demanda a través de «La incertidumbre puede significar que hay menos incorporación que en un otoño típico».
El cambio de temporada sólo puede traer oportunidades de un nuevo comienzo para algunos solicitantes de empleo, dice Lordan. «Aún así vale la pena ponerse en contacto con los reclutadores antes de un posible pico de contratación en otoño, por pequeño que sea».
La IA generativa ha hecho lo que ninguna otra tendencia tecnológica ha logrado: acelerar el compromiso de RR.HH. con la inteligencia artificial.
La adopción de herramientas de IA ha tardado en ganar impulso generalizado en el espacio de gestión de personas pero las tecnologías de Generación AI, que pueden crear contenido a partir de fuentes dispares y resumir rápidamente múltiples conjuntos de datos, ofrecen a la disciplina de RR.HH. varias capacidades poderosamente convincentes. Los equipos ya están utilizando chatbots y experimentando con IA en casos de uso de reclutamiento y, a medida que las implementaciones aportan eficiencia y nuevos conocimientos a la función de las personas, el compromiso de RR.HH. con GenAI aumentará dramáticamente.
Al mismo tiempo, los equipos ejecutivos buscan que RR.HH. sea un socio más profundo y perspicaz en toda la empresa. GenAI hace que este futuro sea real. Dado que RR.HH. continúa cambiando su enfoque del trabajo administrativo a ayudar a liderar la transformación estratégica en toda la empresa que trae GenAI, la tecnología se convierte en un recurso vital para mejorar las habilidades de los miembros del equipo y desbloquear valor a medida que la función expande su influencia en toda la organización. La adopción de GenAI por parte de RR.HH. también será un ejemplo para el resto del negocio de cómo aprovechar mejor esta tecnología crítica y en evolución de manera innovadora.
Cómo la AI impacta los recursos humanos
La transforma de RR.HH. en una función más estratégica con los siguientes impactos:
1. Autoservicio dramáticamente aumentado. Los empleados han tenido reacciones encontradas ante el autoservicio de recursos humanos en el pasado. Pero GenAI ofrece flujos de trabajo más conversacionales e información personalizada, justo el tipo de entrega que podría impulsar la adopción a medida que más empleados prefieran la facilidad de uso de GenAI para abordar sus necesidades.
Mejoras de productividad y experiencia. Los líderes suelen utilizar conocimientos profundos de los consumidores para ofrecer experiencias de cliente personalizadas y basadas en la tecnología. Estas mismas tendencias están surgiendo ahora para los empleados. Con una mayor automatización y conocimientos de datos, los casos de uso actuales de GenAI muestran una creación y visualización de contenido tres veces más rápida, una automatización de más del 50 % de las tareas en un proceso de incorporación y tasas de participación en la contratación que son dos veces más altas que cuando se escribieron mensajes personalizados con GenAI. .
Por supuesto, en los momentos más importantes, los empleados quieren conectarse con la gente. GenAI libera a los profesionales de RR.HH. para interactuar con los empleados a los que sirven y estar presentes en las interacciones que brindan mayor satisfacción.
Prestación de servicios de recursos humanos verdaderamente personalizada y “siempre disponible”. Los “copilotos” de recursos humanos basados en GenAI guiarán las carreras de los empleados y gerentes en tiempo real. La tecnología ayuda a RR.HH. a conocer mejor a los empleados: el ritmo de su trabajo, el aprendizaje y el desarrollo que necesitan, cuándo pueden necesitar vacaciones y si se beneficiarían de recordatorios de objetivos anuales u otros programas estratégicos. Los gerentes también pueden personalizar los planes de incorporación, inspirar a los empleados de alto rendimiento y recibir alertas para volver a conectarse con un compañero de equipo desconectado.
Un ecosistema de talento integral basado en datos. Muchas empresas han invertido para comprender mejor las habilidades de los empleados e impulsar la mejora de las habilidades del talento y la planificación profesional. La pregunta ahora es cómo utilizar estos datos de habilidades para impulsar decisiones de talento significativas en toda la empresa, no solo en áreas específicas.
La capacidad de GenAI para unirse a fuentes de datos menos estructuradas permitirá casos de uso más interconectados, incluida la evaluación de talentos, el desarrollo de trayectorias profesionales, la búsqueda de talentos y el aprendizaje y desarrollo, como se ve en la siguiente diapositiva. Todo ello da lugar a un ecosistema de talento basado en habilidades y vinculado a la estrategia de plantilla de la compañía.
Mayor productividad con IA ética
Las capacidades de GenAI desbloquean un nuevo nivel de productividad al tiempo que transforman el modelo de servicio. Con la combinación adecuada de madurez, objetivos claramente definidos y tiempo, una estrategia humana y de inteligencia artificial equilibrada podría aumentar la productividad de RR.HH. hasta un 30 % en un futuro no muy lejano. Uno de los primeros en adoptar la IA para RR.HH. ha podido obtener beneficios financieros, recortando su presupuesto anual en un 10% año tras año durante los últimos tres años.
Para visualizar las posibilidades que ofrece una implementación de GenAI en RR.HH., considere cómo emplean el tiempo los socios comerciales de RR.HH. de una empresa global de bienes industriales. Luego, dos escenarios describen cómo un HRBP mejorado con GenAI apoya a la empresa.
Como se muestra en las diapositivas siguientes, un escenario desbloquea entre el 25% y el 30% del tiempo de HRBP a través de implementaciones de GenAI, incluidos chatbots y soluciones de automatización. Este modelo se apoyaría en gran medida en el copiloto y el gerente de gestión de personas para mejorar las habilidades del personal mediante empujones basados en la tecnología. El resultado: HRBP que son más productivos y más capaces de apoyar a más empleados dada la reducción del trabajo administrativo.
El segundo escenario es aumentar la productividad general y luego reinvertir el tiempo liberado por la eficiencia de GenAI. Este escenario crea una versión del rol (estrategas de talento empresarial de recursos humanos) para dedicar tiempo a un compromiso más profundo de los empleados, la gestión del cambio y una planificación del talento más estratégica.
En cada escenario, la organización de recursos humanos y el equipo de liderazgo ejecutivo en general verán ganancias de productividad, pero deben decidir impulsar ahorros de costos a corto plazo o centrarse en impulsar una mayor eficacia del talento. Cualquiera que sea la elección que hagan los líderes, las implementaciones de GenAI podrían generar resultados convincentes. En última instancia, los líderes de recursos humanos deben tener una visión clara y una estrella polar para que la función guíe tales decisiones.
Por supuesto, GenAI no solo optimiza la productividad de los procesos y actividades existentes. La tecnología permite a RR.HH. reimaginar cómo sirve al talento, cambiando a su vez el modelo general de prestación de RR.HH. Sin embargo, ante tal cambio, la función de personal siempre debe ser cautelosa ante los numerosos riesgos de GenAI, especialmente cuando se maneja información personal confidencial. Durante años, RR.HH. ha estado trabajando para influir en el sentimiento de los empleados o disminuir el sesgo en la toma de decisiones en tiempo real. La IA tiene el potencial de reducir aún más el sesgo que existe en los procesos actuales, cuando se hace bien. Para hacerlo bien, RR.HH. deberá trabajar estrechamente con los líderes legales y empresariales para garantizar que se implemente una IA responsable y que se identifique y aborde cualquier sesgo aparente en los sistemas GenAI.
Los líderes deben anticipar un entorno tecnológico y regulatorio dinámico, donde las nuevas soluciones y regulaciones sean monitoreadas de cerca. Los seres humanos siguen siendo fundamentales para estos avances. GenAI podrá identificar conocimientos y resumir datos, pero RR.HH. deberá garantizar que los humanos tomen decisiones comerciales sólidas, justas y bien documentadas. Este futuro depende de muchos factores, y solo uno de ellos es el uso responsable de GenAI por parte de RR.HH.
Liderar la transformación GenAI de la empresa con el ejemplo
Incluso a medida que se desarrollan los primeros días de GenAI, cada vez está más claro que toda la fuerza laboral se transformará a medida que la tecnología ponga a su alcance nuevas capacidades y objetivos. Los líderes de RR.HH. deben ayudar a impulsar este cambio más amplio, justo a medida que evoluciona su propia función.
Liderar el cambio significa comenzar en varios frentes, como se muestra en las diapositivas aquí.
La participación de GenAI ahora preparará a cualquier equipo de recursos humanos para brindar servicios en formas que la función apenas está comenzando a explorar. Esfuércese por utilizar esta tecnología en evolución para guiar todo el negocio hacia adelante y mantener a los empleados satisfechos y comprometidos.
Cuando se trata de reclutar y retener a los mejores talentos, hay mucho en juego. Después de todo, el éxito de su empresa depende en gran medida de su capacidad para atraer y retener a los mejores y más brillantes de su equipo. Por eso es tan importante invertir en estrategias creativas para asegurarse de estar siempre por delante de la competencia.
A continuación se muestran cinco formas (lo admito, extravagantes) que puede utilizar para atraer y retener a los mejores talentos, pero eso no significa que debamos descartarlas. En la lucha actual por retener y atraer a los mejores talentos, puede que sea necesario aplicar algunas estrategias extravagantes para ganar.
1. Escribe ofertas de trabajo que pondrían celosa una obra de Shakespeare.
Seamos realistas: las ofertas de trabajo a menudo pueden resultar aburridas y repetitivas. Pero si desea destacar y atraer a los mejores talentos, es importante redactar ofertas de trabajo que sean atractivas, creativas e informativas. Si puedes poner celosa una obra de Shakespeare, seguramente tendrás solicitantes de empleo haciendo fila en tu puerta. Destacar o no destacar, esa es la cuestión.
2. Organice «Olimpiadas de oficina» y otorgue medallas de oro a las habilidades más extravagantes.
Convierta su lugar de trabajo en un centro de diversión y camaradería organizando Office Olympics. Anime a sus empleados a mostrar sus talentos y habilidades únicos que podrían no estar directamente relacionados con las descripciones de sus puestos. Desde el clasificador de clips más rápido hasta el campeón de carreras de sillas, otorga medallas de oro por las habilidades más extravagantes y celebra estos talentos ocultos. Esto no sólo creará una cultura laboral vibrante, sino que también atraerá talentos que aprecian un lugar de trabajo que valora la individualidad.
3. Cree un «Muro de Gratitud» para reconocer contribuciones excepcionales.
Muestre a los miembros de su equipo que realmente aprecia su arduo trabajo estableciendo un «Muro de gratitud» en la oficina. Anime a todos a escribir notas de agradecimiento sinceras a sus colegas, destacando contribuciones excepcionales y actos de bondad. Este muro sirve como un recordatorio constante del impacto positivo que las personas tienen dentro de la organización, lo que lo convierte en una perspectiva atractiva para posibles empleados que buscan un ambiente de trabajo comprensivo y agradecido.
4. Implementar un programa de “Mentoring Inverso” con empleados junior.
Invierta el modelo de tutoría tradicional introduciendo un programa de «Mentoría inversa» en el que los empleados junior asesoran a los miembros del personal senior en áreas como conocimientos tecnológicos, tendencias de las redes sociales o conocimientos de la industria emergente. Esto no sólo fomenta el intercambio de conocimientos, sino que también demuestra su compromiso de crear una cultura de aprendizaje y colaboración continuos. Los mejores talentos a menudo buscan oportunidades para crecer y este enfoque innovador puede diferenciar a su empresa.
5. Establecer un premio «Mejores Fallos» para personas innovadoras que toman riesgos.
Fomentar una cultura de innovación mediante la creación de un premio «Fail Forward». Reconozca a los empleados que asumen riesgos calculados, experimentan con nuevas ideas y aprenden de sus fracasos. Al celebrar estos esfuerzos y resaltar las lecciones aprendidas, muestra a los empleados potenciales que su empresa valora la innovación y no tiene miedo de aceptar el cambio.
BONUS IDEA: Muestre el lado humano de su equipo de liderazgo.
No olvides el poder de la autenticidad. Comparta historias y anécdotas que muestren el lado humano de su equipo de liderazgo. Resalte sus pasiones personales, pasatiempos e incluso sus peculiaridades ocasionales. Esta transparencia y capacidad de relacionarse pueden hacer que su empresa sea más atractiva para los posibles empleados, ya que pueden verse trabajando para líderes que no solo son exitosos sino también accesibles.
Resumen: incorporar una o varias de estas estrategias en sus esfuerzos de atracción y retención de talentos puede diferenciar a su empresa y convertirla en un imán para los mejores talentos en el competitivo mercado laboral actual. Recuerde, la clave es crear un entorno en el que las personas quieran trabajar porque se sientan valoradas, inspiradas y apoyadas.
Las horas felices en la oficina, las cenas con clientes y otras reuniones de trabajo fuera del horario laboral pierden su brillo a medida que más personas sienten la atracción del hogar.
La paciencia para socializar fuera del horario laboral se está agotando.
Después de una explosión inicial de horas felices pospandémicas, asados/parrilladas y alegría obligatoria en la oficina, muchos empleados están adoptando una actitud más estricta de 5:01, terminó mi horarios de trabajo. Cada vez más trabajadores dicen que están tratando de trazar líneas más claras entre el trabajo y el resto de la vida, y eso a menudo significa fichar la salida y evitar invitaciones para socializar con compañeros de trabajo. Los planificadores de eventos corporativos dicen que ya se enfrentan a un rechazo por las actividades que tenga lugar los fines de semana.
«La tasa de desprendimientos es mucho mayor en los eventos actuales», dice Gretchen Goldman, directora de investigación en Takoma Park, Maryland.
Este verano, Goldman envió una invitación a 100 colegas para tomar unas copas informales después del trabajo en unas mesas de picnic justo afuera de la oficina como fiesta de despedida. Estaba aceptando un nuevo trabajo en el gobierno federal. Aparecieron menos de 10.
«Supongo que la gente simplemente está ocupada», dice.
La pandemia alteró los hábitos alimentarios y de bebida, y los cachorros pandémicos, que ahora son perros adultos, deben pasearse según un horario. Con menos gente en las oficinas, hay menos horas felices improvisadas y falta de interés en quedarse hasta tarde con los colegas, dicen algunos jefes y trabajadores.
Andy Challenger supervisa a los empleados que participan en la liga de fútbol de fantasía en su empresa de recolocación, Challenger, Gray & Christmas. Cuando algunos de ellos plantearon el mismo plan de juego que en años anteriores: una fiesta de pizza en la oficina que se prolonga más allá de las 11 p.m. Mientras todos seleccionan a sus jugadores favoritos, el rechazo fue rápido. Esta temporada, la pizza llegó a las 16.30 horas. y todos terminaron y salieron de la oficina a las 6 p.m.
«Normalmente esa habría sido la hora de inicio», dice.
Durante décadas, una regla tácita de la cultura de la oficina ha sido que gran parte del trabajo se realiza fuera del horario de 9 a 5. A menudo, salir adelante requiere ser conocido fuera del edificio y tener aliados organizacionales: el tipo de networking que ayuda al presentarse a cenar con el jefe y a relajarse cara a cara con los compañeros de trabajo en las horas felices, dice Jon Levy, un empleado con sede en la ciudad de Nueva York. Consultor que asesora a organizaciones en materia de conexión y cultura.
Ahora, incluso los emprendedores están diciendo no a las oportunidades de charlar fuera del horario laboral.
La gente está menos entusiasmada con salir a comer una vez que están en casa, y muchos se volvieron bastante buenos preparando la cena durante la pandemia, dice David Portalatin, asesor de la industria alimentaria de Circana Group, una firma de investigación de mercado.
«Cuando el consumidor se estira y desarrolla nuevos músculos, no abandona esos comportamientos por completo», dice.
El año pasado, los consumidores estadounidenses cenaron 264 millones en restaurantes después de salir del trabajo, un 43% menos que los niveles de 2019, según Circana. Y las reservas ahora son más tempranas: en 2023, el 26% de las cenas en restaurantes después del trabajo se realizaron antes de las 6 p.m., en comparación con el 21% en 2019.
Barbara Martin organiza veladas nocturnas cada dos meses para los clientes de su empresa de marketing, Brand Guild. Tradicionalmente, los cócteles empiezan a fluir alrededor de las 6:30 p.m. y la mezcla podría durar hasta las 9 en punto, o más. Pero el jueves pasado adelantó la hora de inicio a las 5:30 p.m. apropiado.
“’Me encantaría ver esto si pudieras hacerlo antes’”, dice Martin que ha escuchado decirlo una y otra vez. “Nadie quiere hacer overbooking hasta las 22:00 horas. ya no es una noche entre semana”.
Las actitudes no parecen estar cambiando a medida que termina la temporada de vacaciones de verano. Kay Ciesla está ayudando a organizar una reunión de todo el personal para 80 personas en la Asociación Estadounidense de Abogados de Inmigración, la organización sin fines de lucro de Washington, D.C., donde trabaja como ejecutiva de gobernanza. Está considerando un tema de lanzamiento así como servir bocadillos y cócteles.
“Ya estoy recibiendo críticas”, dice sobre dedicar un tiempo precioso que se convierte en horas personales a la formación de equipos. Debido a conflictos de programación, el grupo no podrá reunirse hasta diciembre. Un empleado expresó su preocupación de que la socialización pudiera convertirse en un evento de gran difusión antes de los viajes navideños.
Doug Quattrini, un planificador de eventos en el área de Filadelfia, ya ha reservado seis fiestas navideñas. Lo que es diferente este año, dice, es que la mayoría son entre semana, en la oficina y terminan a las 8 p.m.
“Nadie quiere ocupar los viernes, sábados y domingos de la gente”, dice Fausto Pifferrer, copropietario de Blue Elephant Catering en Saco, Maine, cerca de Portland, que ha reservado varias fiestas de oficina de lunes a jueves.
Los más jóvenes beben menos. La proporción de personas entre 18 y 34 años que dijeron que «alguna vez» beben alcohol ha caído al 62% desde el 72% hace dos décadas, según datos de Gallup.
Caroline Wong, directora de estrategia de Cobalt, una empresa de ciberseguridad en San Francisco, dejó de beber cuando tenía poco más de 30 años e intenta planificar reuniones sociales sin alcohol. Un equipo fuera del sitio el próximo mes realizará un recorrido por cascadas cerca de Portland, Oregón. Ella ha notado que las cosas terminan antes cuando no hay bebida involucrada.
“Es como, ‘¿Sabes qué? Salimos durante 90 minutos. Estamos bien y te veré mañana’”, dice Wong. «Creo que hay algo asombroso en eso».
Los bots y la Inteligencia Artificial llegaron para quedarse. Pueden hacer por nosotros numerosas tareas que son automatizables. Este cambio conlleva la liberación de una gran cantidad de horas laborales que se podrían destinar a otros fines. El desafío es encauzar esa energía tanto propia como de nuestros equipos hacia tareas más estratégicas.
La fantasía y el miedo de que las máquinas reemplazarán definitivamente al ser humano en el trabajo atraviesa las generaciones desde que se puso en marcha la primera máquina a vapor.
Por un lado, ¿a quién no le atrae la idea de que respondan por nosotros esos mails aburridos o molestos que nos llevan horas y horas? ¿O nos armen las opciones con presupuesto y todo de un proyecto complejo…?
Por el otro, ¿quién no teme, justamente, perder el “trabajo” por esos algoritmos que pareciera que hacen todo mejor y más rápido que nosotros? En los últimos tiempos, estos temores volvieron a surgir ante el rápido avance de la Inteligencia Artificial (AI) que alcanzó un alto grado de visibilidad con la popularización del GTP ChatBot.
No creo que esto suceda realmente. No, al menos, en la totalidad de tareas que desarrollamos o podemos desarrollar los seres humanos. Pero sí es cierto que la IA está cambiando, en algunos casos de forma radical, la manera en la que trabajamos. Las tareas repetitivas se automatizan cada vez más rápido y ya están reemplazando numerosas funciones que venimos desempeñando.
Esto se aplica también a lo que sucede en los departamentos de RR.HH. que, quizás más atrás en el tiempo, era inimaginable. Vayamos a un ejemplo: en las empresas hay preguntas que son una constante para el área: ¿Cómo consigo mi recibo de sueldo? ¿Qué pasa si me olvidé el password de la plataforma de capacitación? ¿Cómo tengo que pedir mi licencia por maternidad o paternidad? Estas consultas deben ser respondidas una y otra vez, en tiempo y forma, por una persona encargada de estos asuntos. Y esto incluye que lo haga multiplataforma: vía correo electrónico, redes, chats y/o llamados telefónicos.
Si en una compañía de 7.000 empleados el 1% hace una pregunta por mes: ¿Cuántas horas son necesarias destinar a esta acción repetitiva e ineludible? Un simple bot puede resolver esas y muchas otras dudas de una manera ágil, las 24 horas y los siete días de la semana.
¿De qué tareas repetitivas hablamos?
Dentro de Recursos Humanos se llevan adelante numerosas tareas con distinto grado de valor agregado. Algunas clásicas son:
El recordatorio de cumpleaños
Casi a diario, las personas que trabajan en grandes empresas inician su jornada laboral y ni bien se conectan a sus computadoras reciben la notificación de que alguno de sus compañeros de trabajo cumple años. Un recordatorio que salva a muchos de olvidar el saludo. Pero ese aviso suele ser producto de un trabajo manual y rutinario de una persona de la oficina de Recursos Humanos. Una persona que realiza una tarea que lleva tiempo y que fácilmente podría ser reemplazada por bots.
El famoso Onboarding
Cuando una persona ingresa a trabajar en una empresa, se torna central acompañarla en la adaptación a la nueva cultura, tareas a desempeñar, etc. Con la ayuda de la tecnología, las principales dudas sobre el trabajo las puede responder un bot, mientras que el o la líder del equipo o del área de Recursos Humanos puede preocuparse por darle la bienvenida desde un lugar más personal y comenzar a conocer las potencialidades del nuevo talento con más tiempo.
Los bots sirven también para facilitar el acceso a la información que las personas necesitan entre las diversas plataformas digitales que tiene la empresa, o para garantizar que lean la información importante que se les quiere hacer llegar. Y tienen la característica de que se pueden integrar fácilmente a cualquier plataforma de comunicación que la empresa use para comunicarse y chatear entre personas y equipos.
Los programas de beneficios, los sistemas de reconocimientos o incluso las estrategias de capacitación o de búsquedas internas pueden potenciarse con este tipo de iniciativas.
La tecnología no lo es todo pero ofrece ventajas competitivas a quien sabe utilizarla bien. Supongamos que una persona juega al tenis con un brazo biónico. ¿De qué le sirve tenerlo si no sabe dominarlo? Seguramente, en vez de ayudarlo correrá con desventaja. También podría jugar sin ayuda de la tecnología, pero probablemente sus rivales se servirían de ella para ganarle el partido.
Lo mismo sucede con los equipos de Recursos Humanos. Quienes no dominen la tecnología para mejorar la experiencia de sus colaboradores y potenciar los procesos de gestión de personas, darán ventajas a otros y perderán eficiencia.
La tecnología es una herramienta y, como tal, no reemplaza a los seres humanos. Sin embargo, puede ocuparse de manera mucho más eficiente de esas tareas repetitivas y burocráticas para dejar lugar a que la creatividad de las personas y la empatía operen en beneficio del conjunto de la empresa.
Esto no implica que la persona que realizaba esa tarea deba ser descartada. ¡Al contrario!
Creo que los bots nos pueden ahorrar horas de equipo en tareas para dejarlas disponibles y encauzarlas a tareas más estratégicas. Algunos se podrán preguntar: ¿Quién dijo que todos quieren o pueden desentenderse de este tipo de tareas? o ¿Cómo se hace para impulsar el aprendizaje de algo nuevo, de ese tan mentado “agregar valor” en ese tiempo que paulatinamente irá quedando libre? Eso lo dejo para otra nota. Ser líderes hoy representa nuevos desafíos y acá estamos: tener un gran poder conlleva una gran responsabilidad. ¡A trabajar en esos retos!
Autor: Pablo Faga, Fundador y Director de BW Comunicación Interna
En 2019, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos hizo un pronóstico audaz. En un plazo de 15 a 20 años, predijo, las nuevas tecnologías de automatización probablemente eliminarían el 14% de los empleos del mundo y transformarían radicalmente otro 32%. Esas fueron cifras aleccionadoras, que involucran a más de mil millones de personas en todo el mundo, y ni siquiera tuvieron en cuenta ChatGPT y la nueva ola de IA generativa que recientemente ha arrasado en el mercado.
Hoy en día, los avances tecnológicos están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías no sólo pueden manejar un número cada vez mayor de tareas manuales y repetitivas, sino también realizar tipos de trabajo cada vez más sofisticados basados en el conocimiento (como la investigación, la codificación y la escritura) que durante mucho tiempo se han considerado a salvo de disrupciones. La vida media promedio de las habilidades es ahora de menos de cinco años, y en algunos campos tecnológicos es tan baja como dos años y medio. Por supuesto, no todos los trabajadores del conocimiento perderán sus empleos en los próximos años, pero a medida que llevan a cabo sus tareas diarias, muchos de ellos pueden descubrir que la IA y otras nuevas tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en efecto, Están trabajando en campos completamente nuevos.
Para hacer frente a estas disrupciones, varias organizaciones ya están invirtiendo fuertemente en mejorar las habilidades de su fuerza laboral. Un estudio reciente de BCG sugiere que dichas inversiones representan hasta el 1,5% de los presupuestos totales de esas organizaciones. Pero la mejora de las capacidades por sí sola no será suficiente. Si las estimaciones de la OCDE son correctas, en las próximas décadas millones de trabajadores podrían necesitar una recapacitación completa, un desafío social fundamental y profundamente complejo que requerirá que los trabajadores no sólo adquieran nuevas habilidades sino que las utilicen para cambiar de ocupación.
Las empresas tienen un papel fundamental que desempeñar para abordar este desafío, y lo mejor para ellas es abordarlo de manera seria ahora mismo. Entre aquellos que han aceptado el desafío del reskilling, sólo un puñado lo ha hecho de manera efectiva, e incluso sus esfuerzos a menudo han sido de pequeña escala y de impacto limitado, lo que lleva a una pregunta: ahora que la necesidad de una revolución en el reskilling es evidente, ¿qué deben hacer las empresas? hacer para que esto suceda?
En nuestro trabajo en el Digital Data Design Institute del Digital Reskilling Lab de Harvard y el BCG Henderson Institute hemos estado estudiando esta cuestión en profundidad y, como parte de ese esfuerzo, entrevistamos a líderes de casi 40 organizaciones de todo el mundo que están invirtiendo en grandes empresas. ampliar los programas de recapacitación. Durante esas entrevistas, discutimos desafíos comunes, escuchamos historias de éxitos iniciales y descubrimos que muchas de esas empresas están pensando de maneras nuevas e importantes sobre por qué, cuándo y cómo reciclar sus habilidades. Al sintetizar lo que hemos aprendido, nos hemos dado cuenta de cinco cambios de paradigma que están surgiendo en el reskilling, cambios que las empresas deberán comprender y adoptar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de la automatización y la IA en rápida evolución.
En este artículo exploraremos esos cambios. Mostraremos cómo algunas empresas los están implementando y revisaremos los desafíos inesperados que han encontrado y los logros prometedores que han logrado.
[ 1 ] La recapacitación es un imperativo estratégico
En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo se ven amenazados, las empresas a menudo han recurrido a la recapacitación para suavizar el golpe de los despidos, mitigar los sentimientos de culpa por la responsabilidad social y crear una narrativa de relaciones públicas positiva. Pero la mayoría de las empresas con las que hablamos han ido más allá de ese enfoque estrecho y ahora reconocen la recapacitación como un imperativo estratégico. Ese cambio refleja cambios profundos en el mercado laboral, cada vez más limitado por el envejecimiento de la población activa, la aparición de nuevas ocupaciones y una necesidad cada vez mayor de que los empleados desarrollen habilidades específicas de la empresa. En este contexto, las iniciativas efectivas de recapacitación son fundamentales, porque permiten a las empresas construir rápidamente una ventaja competitiva mediante el desarrollo de talentos que no están fácilmente disponibles en el mercado y llenando las brechas de habilidades que son fundamentales para lograr sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.
En los últimos años, varias empresas importantes han adoptado este enfoque. Infosys, por ejemplo, ha vuelto a capacitar a más de 2.000 expertos en ciberseguridad con diversas competencias y niveles de capacidad adyacentes. Vodafone pretende aprovechar el talento interno para cubrir el 40% de sus necesidades de desarrollo de software. Y Amazon, a través de su Universidad de Aprendizaje Automático, ha permitido que miles de empleados que inicialmente tenían poca experiencia en aprendizaje automático se conviertan en expertos en el campo.
Algunas empresas ahora consideran que la recapacitación es una parte central de su propuesta de valor para los empleados y un medio estratégico para equilibrar la oferta y la demanda de fuerza laboral. En esas empresas se anima a los empleados a recapacitarse para desempeñar funciones que les resulten atractivas. Mahindra & Mahindra, Wipro y Ericsson tienen políticas, herramientas y plataformas de TI que promueven recursos de recapacitación y empleos disponibles, al igual que McDonald’s, donde los empleados de restaurantes tienen acceso a una aplicación llamada Archways to Opportunity que relaciona las habilidades aprendidas en el trabajo con sus trayectorias profesionales. dentro de la empresa y en otras industrias.
Por último, algunas empresas están utilizando la recapacitación para aprovechar grupos de talentos más amplios y atraer candidatos que de otro modo no serían considerados para puestos vacantes. El ICICI Bank, con sede en Mumbai y que emplea a más de 130.000 personas, dirige un intenso programa de recapacitación similar a una academia que prepara a los graduados, a menudo de diversos orígenes, para puestos gerenciales de primera línea. El programa capacita a entre 2.500 y 4.000 empleados cada año. CVS utilizó un enfoque similar durante la pandemia de Covid-19 para contratar, capacitar e incorporar personas (algunas de ellas trabajadores hoteleros despedidos) para crear capacidad para sus servicios críticos de pruebas y vacunas.
[ 2 ] – La recapacitación es responsabilidad de todo líder y gerente
Tradicionalmente, la recapacitación se considera parte de la función general de aprendizaje corporativo. Cuando ese es el caso, la responsabilidad por el diseño y la implementación del programa a menudo está aislada dentro de RR.HH., y su fracaso o éxito se mide de manera muy estricta: en términos de la cantidad de capacitaciones impartidas, el costo por alumno y métricas similares específicas de la capacitación. . Según un informe reciente de BCG, sólo el 24% de las empresas encuestadas establece una conexión clara entre la estrategia corporativa y los esfuerzos de recapacitación. Las inversiones en recapacitación necesitan un profundo compromiso por parte de los líderes de recursos humanos, por supuesto, pero a menos que el resto de la organización comprenda la relevancia estratégica de esas inversiones, es muy difícil obtener el esfuerzo implacable y distribuido que tales iniciativas requieren para tener éxito.
En la mayoría de las organizaciones donde entrevistamos, las iniciativas de reskilling son visiblemente defendidas por altos líderes, a menudo directores ejecutivos y directores de operaciones. Trabajan arduamente para articular para el resto de la empresa la conexión entre la recapacitación y la estrategia y para garantizar que los equipos de liderazgo y gestión comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de estos programas. Por ejemplo, como parte de su transformación digital en curso, Ericsson ha desarrollado una estrategia plurianual dedicada a la mejora y el recualificación. El esfuerzo implica definir sistemáticamente habilidades críticas relacionadas con la estrategia, que corresponden a una variedad de programas de aceleración, recorridos de habilidades y objetivos de cambio de habilidades, la mayoría de ellos dedicados a transformar expertos en telecomunicaciones en expertos en inteligencia artificial y ciencia de datos. La compañía considera este un proyecto prioritario y de alta inversión y lo ha incluido dentro de los objetivos y resultados clave que los ejecutivos revisan trimestralmente. En sólo tres años, Ericsson ha mejorado las capacidades de más de 15.000 empleados en inteligencia artificial y automatización.
De manera similar, el equipo ejecutivo de CVS ha hecho de la capacitación y el reciclaje una parte integral de las estrategias comerciales de la empresa. Cada líder empresarial individual ahora es responsable de diseñar y entregar planes de recapacitación de la fuerza laboral para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, y la capacidad para hacerlo se tiene en cuenta en las evaluaciones de desempeño. Amazon también se ha comprometido con la recapacitación como objetivo estratégico central y ahora lo menciona de manera destacada en su manifiesto de liderazgo para gerentes. La visibilidad de este compromiso contribuye a la capacidad de Amazon para lograr escala en los programas de recapacitación.
[ 3 ] – La recapacitación es una iniciativa de gestión del cambio
Para diseñar e implementar programas ambiciosos de reciclaje profesional, las empresas deben hacer mucho más que simplemente capacitar a los empleados: deben crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello, deben garantizar la mentalidad y los comportamientos correctos tanto entre los empleados como entre los gerentes. Desde esta perspectiva, la recapacitación es similar a una iniciativa de gestión del cambio, porque requiere centrarse en muchas tareas diferentes simultáneamente.
Consideremos varios de los más importantes.
Comprender la oferta y la demanda. Para crear un programa exitoso de recapacitación, las empresas necesitan una comprensión sofisticada de la oferta (habilidades disponibles interna y externamente) y la demanda (habilidades necesarias para vencer a la competencia). Una forma útil de desarrollar esta comprensión es con una “taxonomía de habilidades”, una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en una empresa. Los empleadores solían esforzarse mucho en crear este tipo de taxonomías desde cero, pero muchas empresas líderes ahora dependen de proveedores externos para la mayor parte del trabajo. HSBC, por ejemplo, adoptó la taxonomía publicada por el Foro Económico Mundial y la personalizó ligeramente para agregar habilidades específicas a partes de su negocio. De manera similar, SAP, que solía mantener una taxonomía interna de 7.000 habilidades, recientemente comenzó a trabajar con Lightcast, que mantiene una base de datos de habilidades continuamente actualizada. Pero desarrollar una taxonomía de habilidades es sólo el primer paso. Luego viene la difícil tarea de decidir qué habilidades se asignan a qué puestos de trabajo. Los gerentes de diferentes divisiones pueden no estar de acuerdo al respecto. Este desacuerdo suele ser sintomático de una desalineación más profunda, y las empresas tendrán que resolver eso antes de emprender cualquier iniciativa importante de recapacitación.
Los líderes también deben determinar qué habilidades necesitarán en el futuro, un proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de recapacitación. Para hacerlo bien, deberían centrarse en determinar qué habilidades exige la estrategia actual. Aquí necesitarán desarrollar una metodología rigurosa de planificación estratégica de la fuerza laboral. La compañía de seguros europea Allianz ha realizado un trabajo interesante en este frente: traduce periódicamente el crecimiento empresarial previsto en demanda de talento, centrándose en la cantidad de personas necesarias en diversos puestos de trabajo y las habilidades que requerirán. El modelo, que se actualiza en el marco del proceso de planificación anual, contempla la planificación de escenarios económicos y tiene en cuenta los posibles efectos de la digitalización en la plantilla.
Reclutamiento y evaluación. Tradicionalmente, los candidatos son reclutados para oportunidades de capacitación o roles internos en función de sus títulos o experiencia laboral relevante, pero eso obviamente no funciona para los trabajadores recalificados. Una taxonomía de habilidades bien desarrollada puede ayudar aquí, al permitir que las organizaciones piensen en las políticas de inscripción a la luz de las adyacencias de habilidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro. Novartis ha implementado un mercado interno de talentos impulsado por IA que predice, empareja y ofrece roles y proyectos relacionados con las habilidades y objetivos de los empleados. En nuestra investigación también hemos descubierto que, para que los programas de recapacitación tengan éxito, las empresas deben desarrollar un conjunto claro de criterios de inscripción para los empleados, ya que no todos tendrán la combinación adecuada de motivación y rasgos de personalidad para ser aptos para la recapacitación. Dar forma a la mentalidad de los mandos intermedios. Los mandos intermedios a menudo se resisten a la idea de la recapacitación, por dos razones principales: les preocupa (1) que sus subordinados no puedan mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras se recapacitan, y (2) que una vez que sus subordinados estén recapacitados , se trasladarán a otras partes de la organización. En ambos casos, esto puede conducir a un “acaparamiento de talento”, en el que los gerentes intentan aferrarse a sus informes favoritos negándoles la posibilidad de participar en el reciclaje profesional. Varias de las empresas con las que hablamos han abordado este problema haciendo del desarrollo del talento una responsabilidad gerencial explícita. Wipro evalúa a los gerentes según la participación de sus equipos en ofertas de capacitación y Amazon promueve a los líderes sobre la base de una evaluación de desempeño que incluye la pregunta «¿Cómo ha desarrollado su equipo?» Los mandos intermedios también pueden resistirse a la idea de contratar empleados recalificados, creyendo que no son tan deseables como los trabajadores tradicionalmente calificados. Este problema puede abordarse involucrando a los gerentes en el diseño y ejecución de programas de recapacitación y brindando capacitación sensible y sin prejuicios inconscientes. Independientemente de la forma que adopte la resistencia, el ejemplo de los altos directivos en apoyo de la reconversión profesional es vital para superarla.
Desarrollar habilidades en el flujo de trabajo. Puede resultar costoso y desafiante desde el punto de vista logístico sacar a los empleados de sus trabajos diarios para participar en la capacitación. Y a los adultos tienden a no gustarles o no aprender bien las situaciones tipo aula. En una encuesta de BCG de 2021, el 65% de los 209.000 trabajadores participantes dijeron que preferían aprender en el trabajo. Como resultado, el mejor enfoque para la recapacitación es realizar la mayor capacitación posible mediante tareas de observación, aprendizajes internos y períodos de prueba. El programa de recapacitación del banco ICICI, por ejemplo, consiste en una residencia vocacional de cuatro meses, durante la cual los empleados participan en capacitaciones estilo simulación para el puesto gerencial que esperan obtener, y un despliegue de ocho meses en el campo que involucra una pasantía estructurada en una sucursal bancaria y siguiendo de cerca a un gerente actual.
Emparejar e integrar a los empleados recalificados. Es necesario asignar a los empleados nuevos puestos de trabajo. Los datos de nuestras entrevistas muestran que si los roles de destino se describen claramente de antemano, los empleados se interesan más en la recapacitación porque les resultan evidentes nuevas trayectorias profesionales, y la recapacitación en sí se vuelve más efectiva porque es más específica del puesto. Una vez en sus nuevos trabajos, los empleados recapacitados necesitan varios tipos de apoyo para integrarse exitosamente: ayuda para aprender nuevas normas y cultura laborales, construir redes y desarrollar habilidades interpersonales. En este caso, el coaching y la tutoría pueden ser herramientas especialmente eficaces. Amazon ha demostrado liderazgo en esta área: ejecuta una variedad de programas de tutoría para empleados recapacitados, entre ellos un sistema de compañeros, parte de su programa Grow Our Own Talent, que conecta a los participantes anteriores y actuales del programa. La empresa también ofrece asesoramiento profesional a los empleados que están atravesando transiciones especialmente difíciles, como por ejemplo de trabajador de almacén a desarrollador de software.
[ 4 ] – Los empleados quieren volver a capacitarse, cuando tenga sentido
Muchas de las empresas con las que hablamos mencionaron que uno de sus mayores desafíos era simplemente persuadir a los empleados para que se embarcaran en programas de reciclaje profesional. Eso es comprensible: la recapacitación requiere mucho esfuerzo y puede poner en marcha un cambio importante en la vida, y el resultado no está garantizado. La OCDE informa que sólo una fracción muy pequeña de los trabajadores suele participar en programas de formación estándar, y quienes lo hacen suelen ser los que menos los necesitan.
Pero los trabajadores pueden estar más dispuestos a dedicarse a la reconversión profesional de lo que sugieren los datos anteriores. Los datos de BCG muestran, por ejemplo, que el 68% de los trabajadores son conscientes de las perturbaciones que se avecinan en sus campos y están dispuestos a reciclarse para seguir siendo empleados de manera competitiva. La clave del éxito en este ámbito, sugieren nuestras entrevistas, es tratar a los trabajadores con respeto y dejar claros los beneficios de su participación en iniciativas de reciclaje profesional. Como explica uno de nuestros entrevistados: «El secreto para ampliar los programas de recapacitación es diseñar un producto que realmente les guste a sus empleados».
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones hacer eso? Tenemos varias sugerencias.
Trate a los empleados como socios. Debido a que los programas de recapacitación a menudo se asocian con trastornos organizacionales y pérdida de empleo (o al menos cambio de empleo), los líderes a menudo evitan hablar abiertamente sobre la justificación de los programas y las oportunidades que presentan. Pero es más probable que los empleados participen si entienden por qué se implementan los programas y han participado en su creación. Conscientes de esto, varias de las empresas con las que hablamos se aseguraron de ser honestas y claras acerca de por qué estaban creando programas de reciclaje profesional e involucrando a los trabajadores desde el principio. Un gran fabricante de automóviles, por ejemplo, dijo a sus ingenieros diésel que debido a los cambios en la industria del automóvil, necesitaba cada vez menos sus habilidades; presentó su programa como una forma de garantizar que tuvieran nuevos puestos de trabajo y seguridad laboral en los años venideros. Las empresas también nos dijeron que al diseñar e implementar programas de recapacitación, es fundamental alinearse con los consejos y sindicatos de trabajadores desde el principio e involucrarlos en la promoción de los programas. Diseñar programas desde el punto de vista de los empleados. Los programas de reciclaje requieren que los participantes hagan una gran inversión de tiempo. Por eso es importante tratar de reducir el riesgo, el costo y el esfuerzo involucrados y brindar resultados (casi) garantizados. Amazon permite a los empleados de su programa Career Choice obtener de todo, desde títulos de licenciatura hasta certificados, y cubre todos los costos por adelantado. Esto ha demostrado ser un factor clave para ampliar el programa, que ya ha contado con más de 130.000 participantes. CVS, por su parte, utiliza un modelo eficaz de “formación in situ” para los nuevos empleados. Dedique el tiempo y la atención adecuados a la tarea. Dado que la recapacitación implica un cambio ocupacional, generalmente requiere un aprendizaje intensivo, que sólo es posible si los empleados tienen el tiempo y el espacio mental que necesitan para tener éxito. Para ello, Vodafone dedica cuatro veces al año días durante los cuales los empleados pueden dedicarse íntegramente al aprendizaje y desarrollo personal. Bosch va aún más lejos: para ayudar a los ingenieros tradicionales de la empresa a obtener títulos y capacitarse en campos emergentes, su programa Mission to Move cubre el costo de la matrícula y el tiempo dedicado al aprendizaje hasta dos días a la semana durante todo un año. Incluso les da a los participantes días libres antes de los exámenes para prepararse.
Naturalmente, brindar a los empleados el tiempo y el espacio para capacitarse puede ser más difícil en industrias donde la mayoría de los trabajadores trabajan por horas o por turnos. Iberdrola, empresa de energías renovables, afrontó este reto mientras se digitalizaba. Debido a que estaba adoptando nuevas tecnologías, la empresa se dio cuenta de que necesitaría volver a capacitar a 3300 empleados en diversos puestos por horas. Sus líderes hicieron el trabajo trabajando estrechamente con los gerentes de primera línea para garantizar que las operaciones no se vieran interrumpidas por el tiempo libre de los trabajadores para recibir capacitación. La empresa consideró todas las horas de formación como horas de trabajo y pagó a los empleados en consecuencia.
Las empresas han tendido a pensar en la recapacitación como un desafío a nivel organizacional, creyendo que tienen que hacer el trabajo por sí mismas. Pero muchas de las empresas a las que entrevistamos han reconocido que el reskilling se lleva a cabo en un ecosistema en el que varios actores tienen roles que desempeñar. Los gobiernos pueden incentivar las inversiones en recapacitación mediante fondos, políticas y programas públicos; la industria puede asociarse con el mundo académico para desarrollar nuevas técnicas de desarrollo de habilidades; y las ONG pueden desempeñar un papel a la hora de conectar las necesidades de talento empresarial con los grupos de talento desfavorecidos y marginados. Las coaliciones de empresas pueden ser más efectivas que las organizaciones individuales para enfrentar el desafío del reskilling.
Al diseñar programas de recapacitación para la era de la IA y la automatización en rápida evolución, las empresas deben aprovechar el potencial de este ecosistema más amplio. Hemos identificado varias formas en las que pueden hacerlo.
Considere las asociaciones industriales. En lugar de considerarse competidores por un grupo limitado de talentos, las empresas pueden unirse para llevar a cabo esfuerzos conjuntos de capacitación, lo que puede atenuar significativamente algunos de los desafíos descritos anteriormente. Por ejemplo, las taxonomías de habilidades para toda la industria proporcionarían una infraestructura útil y, en algunos casos, podrían ayudar a las empresas a aunar el conocimiento y los recursos necesarios para invertir en ciertos tipos de capacidades, como las habilidades de inteligencia artificial de vanguardia, que son tan nuevas que las organizaciones individuales pueden aún no tienen el conocimiento o la capacidad para desarrollar soluciones por sí solos. Las coaliciones industriales también podrían asegurar a los participantes que sus inversiones en aprendizaje podrían abrir oportunidades futuras más amplias.
El Programa de Inmersión en Tecnología en Finanzas, ofrecido por el Instituto de Banca y Finanzas de Singapur, una asociación industrial sin fines de lucro, es un ejemplo de ello. El programa tiene como objetivo desarrollar una cartera de capacidades industriales en áreas tecnológicas clave, con la participación de los principales bancos, actores de seguros y administradores de activos del país, para satisfacer las necesidades de talento del sector de servicios financieros. De manera similar, dentro de la Unión Europea una variedad de partes interesadas han formado la Automotive Skills Alliance, que se dedica a “recapacitar y mejorar las habilidades de los trabajadores en el sector automotriz”.
Asóciese con organizaciones sin fines de lucro para llegar a talentos diversos. Muchas organizaciones sin fines de lucro de reciclaje trabajan con poblaciones que están subrepresentadas en la fuerza laboral. Al asociarse con estas organizaciones sin fines de lucro, las empresas pueden ampliar significativamente el acceso al talento y las oportunidades de empleo de manera que beneficien a ambas partes, a menudo a bajo costo. Algunos de los esfuerzos de recapacitación en curso que aprendimos en nuestra investigación involucran asociaciones corporativas con entidades innovadoras como OneTen (que ayuda a los trabajadores negros en los Estados Unidos), Year Up (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en los Estados Unidos), Joblinge (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en los Estados Unidos), jóvenes en Alemania) y RISE 2.0 (un programa BCG que ayuda a los trabajadores en Singapur sin experiencia digital a asumir roles digitales). Entre estas iniciativas destaca Year Up por el cuidadoso uso de técnicas estadísticas para estudiar el impacto de su formación en los participantes. Desde 2011, el programa ha colocado a más de 40.000 jóvenes en puestos corporativos y pasantías que habrían sido inaccesibles para ellos sin el apoyo de recapacitación y la red que proporcionó. El programa tiene una tasa de colocación del 80% en más de 250 empresas participantes.
Asóciese con universidades locales y proveedores de capacitación. Las empresas tienen mucho que ganar si se asocian con instituciones educativas en sus esfuerzos de recapacitación. Ejemplos de tales asociaciones incluyen los Institutos de Tecnología financiados por el gobierno del Reino Unido, que reúnen a universidades y empleadores importantes para brindar capacitación técnica práctica a trabajadores sin experiencia en tecnología, de manera que permitan a las empresas reaccionar rápidamente a las nuevas tecnologías y satisfacer las necesidades de habilidades en rápida evolución. ; y la colaboración de BMW con la Agencia Federal de Empleo de Alemania y la Asociación de Cámaras de Industria y Comercio de Alemania, que apoya la transición a los vehículos eléctricos con programas de reciclaje dirigidos a electricistas industriales.
Muchas empresas tienen una comprensión intuitiva de la necesidad de adoptar los cambios de paradigma de reskilling discutidos en este artículo y algunas, admirablemente, ya han asumido enormes compromisos para hacerlo. Pero sus esfuerzos se ven obstaculizados por dos limitaciones importantes: la falta de rigor en la medición y evaluación de lo que realmente funciona, y la falta de información sobre cómo generalizar y ampliar las características demostrablemente exitosas de los programas de reciclaje profesional. Para adaptarse en los próximos años al ritmo rápidamente acelerado del cambio tecnológico, las empresas tendrán que desarrollar formas de aprender (de manera sistemática, rigurosa, experimental y a largo plazo) de las muchas inversiones en recapacitación que se están realizando hoy. Sólo entonces despegará realmente la revolución del reciclaje profesional.
