Les compartimos una de los artículo más leído de la semana, escrito por Mark, Profesor de Comportamiento Organizacional en INSEAD.
En los últimos meses, he hablado con muchos ejecutivos que luchan con cómo debería ser el regreso a la oficina para sus organizaciones. Están buscando respuestas a una serie de preguntas interrelacionadas, como: ¿Cuál es el costo real del funcionamiento híbrido para nuestro resultado final y nuestra capacidad para cumplir nuestras promesas? ¿Cuánta flexibilidad quieren y necesitan los empleados? ¿Quién debería tomar la decisión sobre quién trabaja y quién no trabaja de forma remota? ¿Podemos mantener nuestra cultura si las personas no pasan tanto tiempo juntas en la oficina? ¿Cómo podemos incorporar eficazmente a nuevos empleados de forma remota?
Estos son desafíos complejos que requieren que los líderes cumplan con diversos criterios mientras consideran a múltiples partes interesadas en el contexto de un entorno volátil, incierto y complejo. Sin embargo, antes de que pueda descubrir los detalles del trabajo híbrido, debe comenzar con una comprensión de lo que hace que las conversaciones sobre la hibridación sean tan difíciles.
Por hibridez, me refiero a configuraciones de trabajo que incluyen a los empleados que comparten el mismo espacio físico, así como a los empleados que trabajan de forma remota. Mis conversaciones con altos ejecutivos han dejado en claro que más allá de la complejidad de la decisión en sí, muchos líderes enfrentan un desafío adicional cuando discuten la hibridación: lo que creen que es una sola discusión son, de hecho, tres discusiones diferentes disfrazadas, cada una con diferentes objetivos. Es un poco como intentar declarar un ganador entre tres equipos que juegan cada uno un deporte diferente. En este caso, las tres conversaciones tratan sobre productividad, personal y cultura, y cada una tiene sus propios objetivos, argumentos y proponentes. Veremos las tres conversaciones y cómo navegar por ellas.
Las tres conversaciones
1. Productividad: Sabemos que la hibridación afecta la capacidad de los empleados y los equipos para colaborar de manera efectiva, pero cómo y cuánto sigue siendo un debate activo. Algunos argumentan que trabajar codo con codo en una oficina permite una transferencia rápida de información y un trabajo colaborativo que no se puede igualar con trabajar desde casa, mientras que otros replican que los empleados son tan, si no más, productivos cuando se les da libertad para controlar propios horarios y no estar restringido por fronteras geográficas y temporales. Esta conversación busca determinar la forma óptima y la combinación de arreglos de trabajo para permitir que su organización cumpla con sus compromisos.
2. Dotación de personal: El gran experimento del trabajo desde casa ha cambiado claramente las expectativas y los deseos de los empleados sobre cómo se les debería permitir trabajar. Las afirmaciones de que un porcentaje de empleados renunciará si no se les permite trabajar desde casa sugieren que las organizaciones que no ofrecen a los empleados actuales y potenciales una flexibilidad significativa se encontrarán en desventaja cuando se trata de atraerlos y retenerlos.
Así como vimos la proliferación de futbolines, baristas y otras comodidades en el lugar (gimnasios, tintorería, acupuntura, etc.) entre las empresas de tecnología que compiten por ser el lugar más moderno para trabajar, muchos argumentan que la flexibilidad se está convirtiendo en un nuevo terreno de batalla en la guerra por el talento. Esta conversación busca asegurar que el enfoque de su empresa hacia el trabajo híbrido y remoto le permita tener éxito en un mercado de talentos que es cada vez más virtual y, por lo tanto, global y competitivo.
3. Cultura: Al inculcar y mantener los valores, creencias y normas rectores de una empresa, históricamente nos hemos basado en gran medida en los empleados nuevos y antiguos que experimentan esa cultura a través de la exposición de primera mano. Esto no es una sorpresa dado que gran parte de nuestra verdadera cultura (no solo lo que escribimos en las declaraciones de valores) a menudo se entiende tácitamente o incluso es subconsciente. Hay opiniones muy diferentes sobre si es posible comunicar creencias, normas y suposiciones culturales a través de la tecnología, así como sobre la mejor manera de hacerlo.
Para hacer las cosas más complejas, ahora nos enfrentamos a una posible fractura entre los empleados más experimentados que aprendieron una cultura a través de la experiencia de primera mano y los nuevos participantes que no tuvieron la misma experiencia de incorporación. Si asume una tasa de rotación normal (digamos, 10% por año), entonces eso significa que el 10% de la fuerza laboral de cada organización probablemente nunca haya estado en la oficina, al menos en las regiones pandémicas. ¿Qué van a hacer los líderes al respecto? ¿Será esta una generación perdida o un año perdido, o será este el pivote? Esta conversación intenta garantizar que su modelo de trabajo híbrido y remoto no dañe o disuelva irreparablemente la cultura que hace que su organización sea lo que es.
¿Por qué es esto un problema?
Cada una de estas tres conversaciones sobre hibridación se centra en un conjunto diferente de desafíos y utiliza diferentes criterios para evaluar el éxito. El problema surge cuando hablamos de hibridación sin diferenciar entre los tres. Para hacer las cosas más difíciles, cada una de estas conversaciones se alinea con una mentalidad de líder diferente, a menudo profundamente arraigada.
Tómese un minuto y reflexione y estoy bastante seguro de que puede pensar en un líder en su organización que encarne cada una de estas perspectivas. El líder centrado en la productividad sostiene que al final del día, todo lo que importa es lo que produce, por lo general argumentando que el éxito proviene de optimizar los flujos de trabajo y los procesos. El líder centrado en las personas argumenta que su ventaja es a quién tiene trabajando para usted, creyendo que con las personas adecuadas, la organización puede abordar cualquier problema que surja. El líder centrado en la cultura cree que su organización tiene éxito gracias a su forma de trabajar; Si bien es difícil de identificar, es la salsa secreta lo que lo distingue de la competencia.
Incluso sin las cuestiones de la hibridación sobre la mesa, estas tensiones entre el desempeño, la dotación de personal y la cultura son difíciles de conciliar. La discusión sobre la hibridación, sin embargo, los coloca al frente y al centro, como decisiones operativas sobre quién trabaja de forma remota, cuándo y cómo están directamente vinculados a los tres.
Entonces ¿Qué hacemos al respecto?
Como ocurre con todas las decisiones complejas, es fácil perder el rumbo al intentar reconciliar los diferentes elementos. Mantener los argumentos claros, comparables y mínimamente afectados por las motivaciones individuales es un desafío como individuos y más aún en un entorno grupal. Descubrí que las organizaciones se benefician de ver esto como una tarea colectiva de resolución de problemas y de seguir las pistas de la investigación sobre las negociaciones y la ciencia de la decisión, que durante años ha cubierto la comprensión de cómo abordar mejor tales escenarios entre múltiples partes interesadas con preferencias y preferencias no compartidas y a menudo ocultas información. Aquí hay tres pasos para los líderes basados en esa investigación.
Paso 1: Destaque las diferencias y reconozca el valor en cada posición.
Los tomadores de decisiones deben reconocer no solo la existencia de cada una de las tres discusiones, sino también el hecho de que cada una es una pieza importante de la ecuación de hibridación. A continuación, se explica cómo identificar los objetivos que interesan a las partes interesadas clave y cómo se relacionan:
A. Recopile datos: Utilice una breve encuesta para preguntar a cada parte interesada cuáles son sus principales prioridades y objetivos cuando se trata de establecer una política híbrida. La investigación sobre la toma de decisiones muestra claramente que recopilar opiniones de forma independiente y anónima proporcionará la comprensión más precisa y completa de las posiciones. Reúna esas respuestas individuales en una lista de superconjunto de todo lo que está sobre la mesa. Cuando lo haga, preste atención a las tasas de respuesta. Si no tiene noticias de una parte importante de su fuerza laboral (por ejemplo, solo escucha de los fanáticos), sus datos no son valiosos e incluso pueden ser engañosos.
B. Visualizar: A continuación, debe ayudar a los responsables de la toma de decisiones a comprender la “distribución del terreno”, y la visualización es la clave para hacerlo. Empiece por hacer que cada parte interesada califique la importancia de cada uno de los criterios en la lista de superconjuntos. Esto se puede hacer segmentando un tablero según las prioridades y haciendo que las personas coloquen notas adhesivas numeradas para mostrar sus preferencias.
C. Dar sentido a los datos de forma colectiva, con un enfoque en las tensiones: En función de los datos que ha generado, discuta en grupo lo que los datos le dicen sobre sus prioridades colectivas. Por ejemplo, puede encontrar que una parte interesada prioriza la elección de los empleados como un medio para atraer talento, otra enfatiza la necesidad de interacciones aleatorias que impulsen la innovación y una tercera hace campaña para mantener la cultura de la empresa.
Con esto sobre la mesa, el desafío es cómo negociar las compensaciones entre ellos, y recuerde que la mejor decisión rara vez se logra mediante reglas de mayoría. A veces, la resolución resultará naturalmente de una discusión sobre los datos. Sin embargo, otras veces, las relaciones son más complejas y el proceso de toma de decisiones está sujeto a sesgos, así que no dude en emplear un enfoque más estructurado. Hay muchas herramientas de apoyo a la toma de decisiones disponibles (mi herramienta preferida es la Matriz de cambio). Lo más importante es que el enfoque resuene entre las partes interesadas, así que utilice el que le resulte más familiar. Su objetivo aquí es ponerse de acuerdo no en cuál es la solución de hibridación correcta, sino en lo que los datos dicen que le importa.
Paso 2: Enfóquese en soluciones integradoras.
Ahora que tiene la base fundamental para comprender las posiciones de todos, es hora de cambiar al modo de solución. Lo ideal, por supuesto, sería lograr una única solución que sea óptima para todos los criterios y partes interesadas. Dale una oportunidad a esa discusión y es posible que encuentres un camino relativamente sencillo hacia una nueva política. Sin embargo, en cambio, puede resultar evidente que tal solución no sea posible, o es poco probable que se reconozca en un período de tiempo razonable.
En ese caso, piense en la investigación que muestra que puede aumentar efectivamente el pastel cuando realiza múltiples ofertas simultáneas equivalentes (MESO). En otras palabras, piense en cómo puede agrupar elementos potencialmente competidores en algunas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo. La buena noticia es que en los pasos anteriores, ya descubrió todos los pesos y preferencias y, además, el proceso de crear MESO lo obliga a ser más flexible y creativo en sus soluciones. Los MESO pueden volverse complejos cuando hay demasiados problemas involucrados, así que piense cómo puede dividirlos en partes más pequeñas. Centrar a las personas en ese proceso y, posteriormente, comparar no su posición con la suya, sino una solución que sea 30/30/40 entre usted y otros dos contra una que sea 30/40/30 o 35/30/35 probablemente sea menos polémica y más probablemente conduzca a un mayor valor general.
Paso 3: Volver a visitar
Si bien el trabajo híbrido llegó para quedarse, si hay algo que sabemos sobre el mundo actual de VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) es que nuestro entorno de trabajo es increíblemente complejo y cambia continuamente. Por lo tanto, no es realista pensar que lo hará bien la primera vez o que, si lo hace, seguirá siendo el enfoque correcto por tiempo indefinido.
Partiendo de los principios básicos que sustentan los enfoques ágiles y similares, la mejor manera de garantizar el ajuste en entornos volátiles es utilizar un proceso que incluya una reevaluación y reevaluación planificadas. Dado que habrá pasado por este proceso una vez, solo necesita mirar las áreas donde las prioridades u opciones han cambiado. Si ninguno lo ha hecho, continúe hasta su próxima reevaluación planificada. Pero si algo ha cambiado, reserve unos minutos para evaluar si cambia sus conclusiones y, de ser así, revíselas y revíselas.
El período de tiempo entre reevaluaciones depende de la volatilidad del entorno que afecta a las tres conversaciones: su mercado, su grupo de trabajo y su cultura. Si estos están cambiando rápidamente, asegúrese de verificar con más frecuencia que su política se mantenga alineada. Al final del día, incorporar una “fecha de vencimiento” en su enfoque de la hibridación garantiza que no recibirá una desagradable sorpresa de una política que hace tiempo que pasó su viabilidad.
Al final, este enfoque no determinará cuál debería ser el enfoque de su empresa para el trabajo híbrido, que debe ser tan único como su propia organización. Sin embargo, adoptar un enfoque basado en procesos maximiza la probabilidad de encontrar el mejor equilibrio entre las necesidades de sus clientes, sus empleados y su organización.
