El secreto según diversos estudios es empezar de nuevo para incorporar prácticas de colaboración asincrónica, si es nuevo en la materia, les contamos el paso a paso publicado en Fast Company.
A medida que avanzamos hacia este nuevo paradigma de post-pandemia empresarial, la fuerza laboral híbrida, donde algunos miembros del equipo trabajan a distancia y otros desde la oficina, es nuestra nueva realidad. Sin embargo, el pensamiento actual sobre el trabajo remoto está lleno de errores y casos fallidos en lugar de las mejores prácticas.
Muchos líderes empresariales todavía piensan que la mejor forma de colaboración para lograr resultados de transformación rápidos y audaces es una reunión en persona. ¡Y no lo es!
A través de una investigación de Dell Technologies llamada «Go Forward to Work», y en asociación con Harvard Business School y complementado con grupos de enfoque de investigación con 2000 de los principales líderes empresariales del mundo sobre prácticas de las que están orgullosos y cómo no quiero volver a las viejas formas de trabajar. Los equipos remotos son la nueva norma de trabajo, pero debemos hacerlo bien.
Otra encuesta reciente de McKinsey a 100 ejecutivos de los más influyentes de su industria y zona geografías, encontró que nueve de cada diez empresas combinarán el trabajo remoto y en lugar físico tradiconal. Y la disrupción no se detiene ahí, según el Índice de transformación digital de Dell Technologies 2020, el 79% de los 4,300 directores senior y altos ejecutivos tuvieron que reinventar su modelo de negocio como resultado de la interrupción causada por la pandemia. Es por ello que necesitamos nuevas prácticas laborales para afrontar el nuevo mundo laboral que se nos viene.
Dicho esto, diversas investigaciones mostraron que las herramientas de trabajo remoto fueron infrautilizadas significativamente por la mayoría de los equipos en 2020. Lo que hicieron la mayoría de las empresas el año pasado es exportar cada reunión de 15 personas a una sala virtual de 15 mosaicos y seguir las mismas reglas antiguas. No basta con detenerse a pensar: ¿Necesitamos siquiera una reunión para solucionar este problema?
Al igual que antes, no todos sintieron que se les escuchaba en las reuniones, y la mayoría de los equipos utilizaron las mismas soluciones subóptimas: convocar otra reunión para dar a las personas otra oportunidad de ser escuchadas, desplazando los horarios ya sobrecargados.
Nuestras «viejas reglas de trabajo» ya no se aplican. Para ser un equipo de alto rendimiento en este mundo laboral híbrido, los equipos deben trabajar juntos de manera diferente.
Hablando con distintos coachs, hemos identificado dos mejores prácticas para equipos combinados: primero, los equipos deben comenzar con una colaboración asincrónica y, segundo, solo después de haber aprovechado al máximo la colaboración asincrónica en caso de que tengan una reunión virtual . Las reuniones deben ser un último recurso, no un defecto. En segundo lugar, las reuniones virtuales deben optimizarse mejor con nuevas estructuras y estrategias.
Tomando los malos hábitos a distancia
Para muestra un ejemplo del estudio, este nuevo pensamiento se viene aplicando a una gran empresa de fabricación industrial en su proceso de transformación radical para competir con las principales empresas de software del mundo; sí, las empresas de software. Una de las principales quejas de su equipo fue la pérdida de tiempo en demasiadas reuniones. Con operaciones principalmente virtuales, la fatiga de Zoom y el bienestar mental son preocupaciones válidas. Así que rediseñaron su sistema para reducir el número de reuniones en un 30%.
Usaron este gran punto de inflexión de 2020, este cambio histórico en la cultura laboral, como laboratorio para probar la hipótesis de que las reuniones físicas no son mejores que las reuniones virtuales. El instituto de investigación de Go Forward to Work, convocó grupos de discusión virtuales (gracias a miembros de la facultad junto con Dell) donde los líderes empresariales compartieron sus experiencias y esperanzas para el futuro del trabajo. Escuchamos ejemplos de ideas audaces de empresas como Unilever, que adoptaron la siguiente política para la estructura de reuniones de su equipo híbrido: si un miembro está trabajando de forma remota, todos deben cambiar a las reuniones virtuales.
Cuando los equipos se reúnen, es fundamental mejorar la forma en que interactúan. Hemos estado rastreando datos sobre el desempeño de equipos de alto rendimiento frente a los de bajo rendimiento desde 2000. Muestra que las reuniones siempre han sido un foro roto para la colaboración:
- El 74% de los miembros del equipo en las reuniones tradicionales evitan los conflictos. No hablan con coraje y la franqueza necesarias para mitigar el riesgo en los proyectos o provocar el pensamiento audaz que enciende la innovación.
- El 72% de los miembros del equipo no cree que ellos y sus pares se involucren de manera colaborativa en los problemas comerciales más importantes.
- Solo el 20% de los miembros del equipo cree que sus colaboradores están alcanzando su máximo potencial.
Cuando 2020 llegó a su fin, la investigación también mostró que simplemente hay demasiadas reuniones en ambos entornos. Incluso con el entrenamiento para prácticas virtuales de alto rendimiento, se dieron cuenta de que primero debemos aprovechar la colaboración asincrónica. Esa es la solución para una colaboración transformadora y resultados más audaces.
LAS REGLAS ASINCRONICAS
Si analiza el problema específico que debe resolverse, ¿qué tiene el valor único de reunir a las personas al mismo tiempo para resolverlo? ¿Podría el mismo equipo tomar un resultado más audaz, una mejor decisión e, irónicamente, un camino más rápido para llegar allí sin tener que reunirse? Aquí hay algunas reglas de oro de comportamiento para hacer avanzar proyectos colaborativos de forma asincrónica, y una práctica asincrónica
Regla 1 – simplificación proactiva: Se trata de pensar la experiencia del usiario a nivel de liderazgo. Es posible que esté lidiando con problemas complejos, pero debe hacer que la experiencia de la colaboración asincrónica sea lo más simple posible para su equipo. Si bien eso puede requerir algo de trabajo por su parte, lo compensarán con claridad de conocimiento y abundancia de ideas más audaces. Eso significa ser deliberado sobre su elección de plataformas, formato, cómo se presenta, contextualiza y vincula la información (hipervínculo) a otras fuentes.
Debe acordar una taxonomía para cada proyecto, de modo que hable un lenguaje virtual común y haga que cada comunicación se pueda buscar e indexar con etiquetas. Agrupe y clasifique las comunicaciones por tipo en canales. No se esfuerce por comprender lo que quiere para alguien que no puede realizar consultas en tiempo real.
Regla 2 – Claridad sobre quién es responsable de cada decisión: Cree una hoja de Google que aclare la responsabilidad de la toma de decisiones. Incluya los principios que guían la decisión para ayudar a resolver el desacuerdo.
Regla 3 – Predeterminar la transparencia: Cada interacción del equipo debe ser abierta; nadie trabaja aislado. Los miembros del equipo deben saber que ven todos los lados de las comunicaciones sobre la colaboración. Todos vuelven a contratar a la franqueza y la integridad para ser abiertos. Según la Regla n. ° 1: Se aplican protocolos para facilitar que los miembros del equipo comprendan quién debe actuar y quién debe ser informado.
Regla 4 – Nada es peor que el silencio virtual: Un equipo debe comprometerse a dar un sí o un no como respuesta a cada idea, sugerencia y comentario.
Regla 5 – El tiempo importa: Dé el tiempo apropiado para que el equipo revise el material que está compartiendo y bloquee el tiempo habitual en su propio horario para revisarlo.
VIDEO A PRUEBA DE BALAS
Durante muchos años se ha criticado la presentación de informes en las reuniones. Es la mayor pérdida de tiempo cuando un equipo de mentes brillantes se sienta a dar informes de estado entre sí. La mayoría de los colegas no están realmente comprometidos, porque hay un contrato social en juego para no criticar demasiado a los demás. La mayoría de los equipos coexisten y solo colaboran cuando necesitan obtener algo el uno del otro.
La prueba de balas es cuando un miembro del equipo presenta una estrategia comercial que se le ocurrió al equipo para recibir comentarios y críticas constructivas. Hace que los miembros del equipo se comprometan con un nuevo contrato social: todos deben sentarse y escuchar atentamente porque todos tendrán que dividirse en grupos más pequeños para desafiar, señalar riesgos y ofrecer innovaciones y ayuda.
En un mundo virtual, hacer esto es simple y fácil. Con solo presionar un botón, podríamos enviar equipos en grupos de tres durante cinco a ocho minutos y abrir un documento de Google (use un formulario si desea que los comentarios individuales se acrediten y registren para el seguimiento). Muchas empresas que utilizaban equipos ágiles y apuestan por un sprint final para asegurarnos de que el informe de stand-up o sprint fuera completamente maltratado y discutido por el equipo. Las empresas que lo habían hecho ágil durante muchos años vieron esto como una gran innovación.
Pero todavía había un problema para los equipos globales que realizaban reuniones a escala: encontrar un momento para el informe diario de stand-up o sprint que se adaptara tanto a Los Ángeles como a San Pablo. Incubamos una adaptación asincrónica que fue aún mejor: el informe del sprint en video. Se aplican estas reglas:
- El informe no dura más de cinco a 10 minutos: lo que hicimos, dónde estamos luchando, hacia dónde vamos.
- El informe se publica para que todos los miembros del equipo puedan ver y opinar sobre: desafíos y riesgos / innovaciones y sugerencias / ofertas de ayuda y soporte.
- Todos tienen 12 horas para agregar sus comentarios y ver los comentarios de los demás.
Si cree que se trata de una hipótesis en lugar de una práctica dura, consulte a pioneros como GitLab y DropBox. El segundo anunció en octubre de 2020 que iba a ser «Virtual First y Async de forma predeterminada». DropBox incluso publicó una guía de idiomas para asesorar a su equipo sobre cómo rechazar cortésmente las invitaciones a reuniones y sugerir una alternativa asincrónica.
Necesitamos establecer reglas de colaboración adecuadas para los equipos virtuales. A medida que avanzan las investigaciones, diseñando nuevas intervenciones y prácticas de equipo. Se irá descifrando el código.
