La Mayoría no Califica a RR.HH. como Estratégico: Sepa como Remediarlo

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Ni una sola vez en nuestra historia RR.HH. ha convencido a la mayoría de nuestros líderes empresariales de que éramos estratégicos. Sí, a pesar de que nunca he conocido a un líder de hr que no hablara continuamente de volverse estratégico. Nuevos datos de una encuesta revelan que todo ese discurso no se ha traducido en resultados.

Y nuestra calificación, lamentablemente, es 21 puntos más baja que la de finanzas. Lamentablemente, no hemos podido avanzar mucho últimamente porque la calificación estratégica de RR.HH. solo ha aumentado un 1 % desde 2018.

Este artículo de reflexión… está diseñado para convencerlo de que pruebe un enfoque más audaz para volverse estratégico.

Nuestra área no ha sido calificad0 como estratégico. A pesar de que los costos totales de personal son con frecuencia el mayor gasto corporativo individual (pueden exceder un enorme 70% del total de los costos variables corporativos). Así que imaginemos, por un momento, ¿cuánto crecería el impacto empresarial total de RR.HH. si la partida más importante del presupuesto corporativo de repente se convirtiera en una de las más estratégicas?

Una lista de acciones audaces… que garantizan que RR.HH. sea estratégico

En mi opinión, si queremos que sacarnos esa etiqueta, es hora de un cambio radical en nuestra estrategia y nuestras acciones. El resto de este artículo proporcionará al lector una lista de las acciones para recursos humanos que, según se ha demostrado, le ayudarán a conseguirlo. Lamentablemente, el lector también debería darse cuenta de que casi ninguna de estas “acciones innovadoras” enumeradas se implementa actualmente en la mayoría de las corporaciones. Tenga en cuenta que en esta lista, las acciones de mayor impacto aparecen primero.

Nota recomendada: La Mayoría de las Estrategias de RR.HH. son solo Correctas a Medias

Las 5 principales acciones fundamentales esenciales para volverse estratégico

1. Aceptar plena responsabilidad por mejorar la gestión de personas: Es simplemente un hecho. Uno de los principales indicadores de una función estratégica es que sus líderes claramente se apropien y acepten la responsabilidad. El rol de “Capitán del barco” es el nombre que le doy a los líderes funcionales que abiertamente y sin reservas aceptan esta completa responsabilidad de “la responsabilidad termina aquí”.

Desafortunadamente, pocos líderes de HR han declarado públicamente que aceptan la plena responsabilidad por mejorar los resultados de la gestión de personas. En cambio, renuncian. En muchos casos, se quejan abiertamente de que no pueden aceptar la responsabilidad porque no controlan todos los aspectos de la gestión de personas, aunque esta responsabilidad compartida es objetivamente cierta. Es hora de darse cuenta de que los gerentes individuales, literalmente, nunca aceptarán su parte de responsabilidad. En lugar de esperar su aceptación, de una vez por todas, los líderes de RR.HH. deben aceptar la perspectiva que el gerente de HR crea, diseña, gestiona y monitorea todos los procesos de talento. Debe aceptar esta responsabilidad de “capitán del barco”. Y dejar de quejarse para siempre de que no tienen el control total (porque, en realidad, ningún líder funcional tiene el control total).

  • Un ejemplo en el que RR.HH. acepta la responsabilidad es el caso en el que pierde a su principal candidato porque aceptó una oferta más rápida en lugar de sermonear al gerente sobre cómo se tomó demasiado tiempo durante el proceso de contratación (a pesar de que lo hizo). En cambio, RR.HH. debe aceptar con gracia la responsabilidad por la pérdida. Y luego, debe actuar de manera proactiva para minimizar los retrasos durante todo el proceso de contratación de RR.HH. Así, en el futuro, cualquier retraso causado por un directivo tendrá un impacto negativo mucho menor.
Nota recomendada: 7 Viejas Estrategias de Reclutamiento que Debemos Deshacer

2. RR.HH. se centra en aumentar la productividad de la fuerza laboral: Cuando se pregunta a los ejecutivos qué esperan de la estrategia. La respuesta más común es “proporcionar a nuestra organización la fuerza laboral más productiva de la industria”. Lo que, en términos sencillos, significa que “sus empleados producen más productos de alta calidad por cada dólar gastado en mano de obra”. Mi medida recomendada para determinar la productividad de toda su fuerza laboral es una métrica de ingresos por empleado (divida la cantidad de empleados por los ingresos totales). Puede comparar fácilmente sus resultados de productividad con los de todos los demás competidores corporativos.

Afortunadamente, puede ir a sitios como MarketWatch.com, donde la métrica de ingresos por empleado ya aparece en la sección de eficiencia del perfil de cada empresa (puede encontrar un ejemplo de empleado/ingresos aquí). Por cierto, la mejor manera de aumentar la productividad general de la fuerza laboral. Se trata de construir una cultura de desempeño, que es donde la remuneración, las promociones de reconocimiento y los objetivos individuales y de equipo están directamente vinculados con la productividad.

A continuación, su enfoque en la productividad debe impregnar todos los procesos de recursos humanos. Puede lograrlo agregando “objetivos de desempeño” a los objetivos estándar de cada uno de sus procesos importantes de recursos humanos (es decir, reclutamiento, retención, desarrollo, transferencias internas, compensación, etc.).

Por ejemplo, un objetivo típico de contratación de recursos humanos es “contratar a 12 personas”. Sin embargo, cuando te concentras en la productividad, este objetivo se queda corto. Por lo tanto, una “versión de aumento de la productividad” de ese objetivo sería “contratar a 12 personas que produzcan una producción que sea al menos un 15% superior al promedio). En el mismo enfoque de resultados, un objetivo de productividad para la función de capacitación sería que “el desempeño de aquellos a quienes usted entrena aumente al menos un 20 %” dentro de los tres meses posteriores a que completen su capacitación.

  • Un ejemplo de cómo RR.HH. puede alentar a los gerentes a centrarse en la productividad de la fuerza laboral: Se pueden cambiar los criterios de promoción para los gerentes actuales. De modo que sólo los entrenadores de equipos que produzcan un rendimiento superior al promedio serían elegibles para un ascenso.
  • Un ejemplo de acción de mejora de la productividad: mostrar a los ejecutivos que los equipos a los que permitimos optar por no participar en nuestro proceso de evaluación del desempeño. Experimenté una caída del 11% en el desempeño del equipo en los seis meses posteriores a la eliminación de la evaluación del desempeño.
Nota recomendada: Reclutar Medallistas de Plata: Una Estrategia de Contratación Ganadora

3. Pasar a impactar objetivos estratégicos y aumentar el impacto empresarial de RRHH: Bajo el actual “modelo centrado internamente”, RRHH se centra principalmente en la eficiencia y en ajustar sus propios procesos. Sin embargo, para ser estratégico, RR.HH. debe agregar a este enfoque formas de aumentar sus impactos comerciales directos. El primer paso en este “enfoque externo” es que RR.HH. deje de contentarse simplemente con “alinearse con objetivos estratégicos”. Y en cambio, impactar directamente en cada objetivo estratégico individual.

Ser estratégico es inequívoco: Debe iniciar acciones que tengan un impacto directo e inequívoco en al menos un objetivo estratégico corporativo. Literalmente, todo lo demás es táctico.

El primer paso para impactar los objetivos estratégicos corporativos es darse cuenta de que estos objetivos están etiquetados como estratégicos, específicamente porque las áreas que cubren tienen los mayores impactos comerciales estratégicos. A continuación, RRHH necesita adquirir una lista de los objetivos estratégicos corporativos de su empresa (a menudo incluyen el aumento de los ingresos, las ganancias, el desarrollo de productos, la producción, el inventario, el servicio al cliente y la innovación). Luego, RR.HH. debe trabajar en estrecha colaboración con los líderes de cada área empresarial prioritaria. Para determinar qué servicios de RR.HH. tienen más probabilidades de impactar cada objetivo estratégico.

Finalmente, como parte del papel de RR.HH. como solucionador de problemas empresariales. RR.HH. debe desarrollar un proceso para identificar los principales problemas y oportunidades comerciales actuales que enfrentan los líderes de sus unidades comerciales de alta prioridad. Y luego comience inmediatamente a contribuir a la solución de estos problemas utilizando métodos de gestión de personas.

  • Un ejemplo de cómo RR.HH. impacta un objetivo estratégico: un objetivo estratégico común es aumentar los ingresos. RRHH puede demostrar que ha aumentado sus ingresos contratando vendedores que vendan al menos un 25% más que el vendedor promedio actual.
  • Un ejemplo del impacto estratégico de la diversidad: muéstrele a su ejecutivo que los equipos que generan ingresos se vuelven al menos un 40% diversos (como resultado de sus procesos de contratación y retención de diversidad). Produzca un 18 % más de ingresos que los equipos no diversos.
  • Un ejemplo del impacto que los recursos humanos estratégicos tienen en los resultados comerciales: haga que sus ejecutivos sean conscientes de que las organizaciones donde los recursos humanos se consideraban estratégicos tuvieron resultados comerciales un 10 % más altos. En comparación con organizaciones donde RR.HH. fue calificado como no estratégico.
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4. Todo gerente es responsable de obtener excelentes resultados en la gestión de personas: La motivación para la mayoría de los gerentes es fácil de entender. Prestan la mayor atención a las cosas de las que se habla, se mide, se reconoce y se recompensa. Desafortunadamente, menos del 40% de todos los gerentes son evaluados y recompensados por su excelente gestión de personas. Entonces, como parte de su esfuerzo de desempeño de RR.HH. Es esencial que cada uno de los gerentes en áreas comerciales de alta prioridad sea medido y recompensado significativamente por producir todos los aspectos de excelentes resultados en la gestión de personas.

  • Un ejemplo del impacto de la responsabilidad de los gerentes: sabemos desde hace años que el 42% de nuestros gerentes individuales estaban literalmente reteniendo o “acaparando talento”. Porque perderlo perjudicaría los resultados de su negocio. Sin embargo, una vez cambiamos los criterios de promoción para los gerentes para excluir a aquellos que acaparan talento. La práctica literalmente cesó.

5. Pasar a tomar decisiones basadas en datos: En un mundo que cambia rápidamente, muchas de las mejores prácticas históricas de RR.HH. se vuelven menos efectivas con el tiempo. Sin embargo, sin pruebas sólidas de que estos procesos ahora son menos efectivos, es probable que permanezcan sin cambios. Para proporcionar a los tomadores de decisiones información sobre “qué funciona y qué no”. RR.HH. debe pasar a un modelo de toma de decisiones basado en datos. El principio fundamental de este modelo es que cada proceso de recursos humanos debe tener métricas para medir el volumen, la puntualidad y la calidad de su producción.

A continuación, RRHH debe literalmente dejar de utilizar cualquier proceso que no tenga datos que demuestren que el proceso mejora inequívocamente el desempeño de los empleados o del equipo. Y porque hay tantas fallas en HR que no se examinan ni se informan. Debemos comenzar a medir y reportar nuestros porcentajes de fracaso en la contratación, retención, gestión del desempeño y capacitación. Y para evitar fallos futuros, también debemos realizar un análisis de cada fallo importante.

Finalmente, a medida que los piratas informáticos se vuelven más sofisticados, RR.HH. debe poder garantizar la protección continua de todos los datos de los empleados y de la gestión de personas.

  • Un ejemplo de cómo los datos pueden mejorar el desempeño de los nuevos empleados es porque los gerentes de contratación los prefieren: Durante años, exigimos títulos universitarios para todos nuestros puestos profesionales. Sin embargo, después de recopilar datos sobre nuestras nuevas contrataciones más exitosas. Encontramos que sólo el 13% tenía títulos universitarios en su área funcional. Entonces, terminamos el requisito.

Fuente: John Sullivan

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