Un reciente seminario web de WorkLife, patrocinado por la plataforma de coaching BetterUp, reunió a ejecutivos de recursos humanos e investigadores para debatir estrategias clave para el compromiso, la retención y el desarrollo de los empleados en el complejo entorno laboral actual.
La conversación, moderada por el redactor jefe de Digiday, Jim Cooper, y el editor sénior Tony Case, contó con las perspectivas de los líderes de Charter Communications, Vanguard y Dayforce, junto con una investigación innovadora de BetterUp.
Aquí les presentamos los momentos más destacados de esas conversaciones.
Priorizar la asequibilidad y a los trabajadores de primera línea.
Paul Marchand, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos de Charter Communications, destacó que comprender las necesidades de los empleados comienza por reconocer qué es lo más importante para la plantilla. Para los casi 100 000 empleados de Charter —entre el 70 % y el 80 % de los cuales son trabajadores de primera línea— la asequibilidad es la principal preocupación.
“Lo más importante es la asequibilidad”, explicó Marchand. Destacó una política innovadora mediante la cual Charter absorbe los aumentos anuales en los costos de atención médica en lugar de trasladarlos a los empleados. “Si bien esto representa un gasto para nuestro estado de resultados, debemos encontrar la manera de contabilizarlo, ya que es significativo para el trabajador de primera línea”, afirmó.
Este enfoque evita el estancamiento que se produce cuando los aumentos en las primas de los seguros médicos contrarrestan los aumentos por mérito. «Cada año, alguien recibe un aumento de sueldo, un incremento del costo de vida del 2, 3, 4 o 5%, lo que provoca que estos aumentos se compensen entre sí y, en última instancia, se produzca un estancamiento en el que ese trabajador de primera línea no pueda ascender», señaló Marchand.
Charter también ha abierto tres centros médicos en las instalaciones de sus centros de trabajo más grandes, facilitando así el acceso a la atención médica a los empleados que más la necesitan.
Transformando los beneficios de la educación
Una de las iniciativas más impactantes de Charter surgió directamente de los comentarios de los empleados durante las visitas de campo. Marchand describió cómo la empresa rediseñó por completo su programa de beneficios educativos tras descubrir que el modelo tradicional de reembolso de matrícula no beneficiaba eficazmente a los trabajadores de primera línea.
El antiguo sistema exigía que los empleados pagaran los cursos por adelantado y esperaran meses para recibir el reembolso, lo que suponía un obstáculo importante para los trabajadores que vivían al día. Charter se asoció con Guild Education para crear un programa de ayuda para la matrícula en el que la empresa cubre todos los gastos directamente y por adelantado.
Los resultados han sido considerables. «Tenemos una tasa de participación un 8,5 % superior a la del programa tradicional de reembolso de matrícula», informó Marchand. El 68 % de los participantes en el programa de beneficios educativos son trabajadores de primera línea, señaló, y añadió: «Quienes participan en él están siendo ascendidos a una tasa aproximadamente un 25 % mayor que quienes no participan, y estamos observando un aumento del 10 % en la retención de personal».
Flexibilidad situacional: Más allá del trabajo remoto
Al hablar de flexibilidad laboral, Marchand presentó el concepto de Charter de “flexibilidad situacional”, un enfoque más matizado que simplemente ofrecer opciones de trabajo remoto. Para una empresa que presta servicios de infraestructura crítica, la mayoría de los empleados no podían trabajar desde casa durante la pandemia.
“Se trata de tener un gerente más amable, más comprensivo y más atento”, explicó. “No se trata solo de una cita con el médico. También se trata de acontecimientos importantes de la vida: la graduación de mi hijo, su última obra de teatro del año, un gran evento deportivo”.
Esta política otorga a gerentes y empleados mayor libertad para adaptarse a los momentos importantes de la vida sin estructuras rígidas, reconociendo que el trabajo y la vida inevitablemente se superponen.
La movilidad interna como estrategia de retención
Maxim Tambling, director global de gestión del talento en la firma de gestión de inversiones Vanguard, explicó cómo el compromiso de la compañía con la movilidad interna ha generado tasas de retención líderes en el mercado. Vanguard mantiene una tasa de rotación voluntaria de aproximadamente el 8%, menos de la mitad del promedio del sector.
“Atribuimos nuestra tasa de rotación, líder en el mercado, a un par de factores”, dijo Tambling. “Nuestra cultura en general, pero también esta idea de que la rotación es una forma de desarrollar la carrera profesional”.
Vanguard aspira a que entre el 70 % y el 80 % de los puestos de alta dirección se cubran internamente, garantizando así la continuidad del negocio y permitiendo la incorporación de nuevas perspectivas externas cuando sea necesario. La empresa ascendió recientemente a una nueva promoción de directivos, de los cuales el 44 % había trabajado en varios departamentos antes de alcanzar ese nivel.
Tambling compartió un caso de éxito: una empleada que progresó desde finanzas a productos de inversión, luego a estrategia y finalmente a un puesto de gestión patrimonial con atención al cliente. «Esta es una persona que tenemos en nuestros planes de sucesión y que creemos que puede dirigir una importante línea de negocio», explicó. Cada rotación le permitió comprender mejor los diferentes aspectos del negocio.
El foro del talento: Rotación estratégica a gran escala
La práctica más singular de Vanguard es su Foro de Talento mensual, donde todo el equipo directivo superior se reúne durante 90 minutos para debatir sobre movimientos y oportunidades de talento en toda la organización.
“Cada división, cada línea de negocio, cada función está representada gracias a que nuestros altos ejecutivos están presentes en la mesa, y ellos debatirán y analizarán quiénes son las personas más idóneas para aprovechar las oportunidades que tenemos”, dijo Tambling.
Esta transparencia fomenta la responsabilidad compartida y evita la retención de talento. Sin embargo, Tambling advirtió sobre los riesgos de rotar al personal con demasiada rapidez. «Casi nos excedimos con las rotaciones y movíamos a la gente demasiado pronto, antes de que tuvieran la experiencia necesaria», comentó. Ahora, la empresa busca rotaciones cada tres a cinco años en los puestos directivos.
Coaching, mentoría y patrocinio: comprender las diferencias
Steve Knox, vicepresidente de adquisición de talento global en Dayforce, empresa de tecnología de gestión de capital humano, explicó tres relaciones de desarrollo fundamentales pero a menudo confundidas: coaches, mentores y patrocinadores. «En pocas palabras, un coach habla contigo, un mentor habla contigo y un patrocinador habla de ti», explicó Knox.
Los coaches ayudan a mejorar habilidades específicas a corto plazo y deben ser expertos en el área que necesitas desarrollar. Los mentores brindan orientación profesional a lo largo del tiempo, a menudo desde fuera de tu organización, ofreciendo una perspectiva objetiva. Los patrocinadores abogan activamente por tu ascenso dentro de la organización y deben tener la capacidad de influir en las decisiones.
“Es muy raro que una sola persona pueda desempeñar estos tres roles en la carrera de un individuo”, enfatizó Knox. “No den por sentado que su gerente es su mentor”.
Señaló el modelo PIE (Rendimiento, Imagen y Exposición), indicando que el rendimiento representa solo entre el 10 y el 15 % del avance profesional. La imagen representa entre el 25 y el 30 %, mientras que la exposición representa el 60 %. «Simplemente agachar la cabeza y hacer el trabajo no es suficiente», afirmó Knox.
Las pruebas a favor del entrenamiento con IA
Alex Liebscher, científico investigador sénior de BetterUp, presentó los resultados innovadores del primer ensayo controlado aleatorio del sector sobre la eficacia del entrenamiento con inteligencia artificial.
Durante cuatro semanas, los usuarios del entrenador de IA de BetterUp tuvieron siete veces más éxito en el desarrollo de nuevos hábitos positivos en comparación con los usuarios genéricos de ChatGPT. Lograron eliminar el estrés 9,5 veces más éxito y alcanzar un alto nivel de optimismo 11,5 veces más éxito.
«Las personas que utilizaron nuestro entrenador de IA redujeron su estrés en un 4%, mientras que quienes usaron ChatGPT lo aumentaron en un 8%», informó Liebscher. ¿La diferencia? El entrenador de IA de BetterUp fomenta la reflexión y el procesamiento, mientras que ChatGPT se limita a proporcionar información, lo que se suma a las listas de tareas mentales de las personas.
La investigación reveló que el coaching con IA y el coaching humano cumplen funciones complementarias. Las personas utilizan coaches de IA para objetivos estructurados y orientados a tareas que requieren retroalimentación inmediata, como practicar conversaciones difíciles. Los coaches humanos sobresalen en la gestión de desafíos interpersonales complejos y estratégicos que implican matices y múltiples variables.
“El entrenamiento humano y el entrenamiento con IA no compiten entre sí. Al contrario, se complementan”, afirmó Liebscher.
Pensando en el futuro
A medida que las organizaciones afrontan la incertidumbre económica, la integración de la IA y la evolución de las expectativas en el lugar de trabajo, estos líderes hicieron hincapié en que el éxito requiere un enfoque multifacético: priorizar la asequibilidad y el acceso para los trabajadores de primera línea, crear auténticas vías de desarrollo a través de la movilidad interna, ayudar a los empleados a construir relaciones estratégicas para el crecimiento profesional y desplegar de forma reflexiva tanto el apoyo humano como el de la IA.
El denominador común en todas las presentaciones fue el reconocimiento de que el desarrollo de los empleados no es una iniciativa que sirva para todos por igual: requiere comprender a la fuerza laboral específica, medir los resultados y adaptar continuamente los programas para satisfacer las necesidades cambiantes.
