En 2019, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos hizo un pronóstico audaz. En un plazo de 15 a 20 años, predijo, las nuevas tecnologías de automatización probablemente eliminarían el 14% de los empleos del mundo y transformarían radicalmente otro 32%. Esas fueron cifras aleccionadoras, que involucran a más de mil millones de personas en todo el mundo, y ni siquiera tuvieron en cuenta ChatGPT y la nueva ola de IA generativa que recientemente ha arrasado en el mercado.
Hoy en día, los avances tecnológicos están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías no sólo pueden manejar un número cada vez mayor de tareas manuales y repetitivas, sino también realizar tipos de trabajo cada vez más sofisticados basados en el conocimiento (como la investigación, la codificación y la escritura) que durante mucho tiempo se han considerado a salvo de disrupciones. La vida media promedio de las habilidades es ahora de menos de cinco años, y en algunos campos tecnológicos es tan baja como dos años y medio. Por supuesto, no todos los trabajadores del conocimiento perderán sus empleos en los próximos años, pero a medida que llevan a cabo sus tareas diarias, muchos de ellos pueden descubrir que la IA y otras nuevas tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en efecto, Están trabajando en campos completamente nuevos.
Para hacer frente a estas disrupciones, varias organizaciones ya están invirtiendo fuertemente en mejorar las habilidades de su fuerza laboral. Un estudio reciente de BCG sugiere que dichas inversiones representan hasta el 1,5% de los presupuestos totales de esas organizaciones. Pero la mejora de las capacidades por sí sola no será suficiente. Si las estimaciones de la OCDE son correctas, en las próximas décadas millones de trabajadores podrían necesitar una recapacitación completa, un desafío social fundamental y profundamente complejo que requerirá que los trabajadores no sólo adquieran nuevas habilidades sino que las utilicen para cambiar de ocupación.
Las empresas tienen un papel fundamental que desempeñar para abordar este desafío, y lo mejor para ellas es abordarlo de manera seria ahora mismo. Entre aquellos que han aceptado el desafío del reskilling, sólo un puñado lo ha hecho de manera efectiva, e incluso sus esfuerzos a menudo han sido de pequeña escala y de impacto limitado, lo que lleva a una pregunta: ahora que la necesidad de una revolución en el reskilling es evidente, ¿qué deben hacer las empresas? hacer para que esto suceda?
En nuestro trabajo en el Digital Data Design Institute del Digital Reskilling Lab de Harvard y el BCG Henderson Institute hemos estado estudiando esta cuestión en profundidad y, como parte de ese esfuerzo, entrevistamos a líderes de casi 40 organizaciones de todo el mundo que están invirtiendo en grandes empresas. ampliar los programas de recapacitación. Durante esas entrevistas, discutimos desafíos comunes, escuchamos historias de éxitos iniciales y descubrimos que muchas de esas empresas están pensando de maneras nuevas e importantes sobre por qué, cuándo y cómo reciclar sus habilidades. Al sintetizar lo que hemos aprendido, nos hemos dado cuenta de cinco cambios de paradigma que están surgiendo en el reskilling, cambios que las empresas deberán comprender y adoptar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de la automatización y la IA en rápida evolución.
En este artículo exploraremos esos cambios. Mostraremos cómo algunas empresas los están implementando y revisaremos los desafíos inesperados que han encontrado y los logros prometedores que han logrado.
[ 1 ] La recapacitación es un imperativo estratégico
En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo se ven amenazados, las empresas a menudo han recurrido a la recapacitación para suavizar el golpe de los despidos, mitigar los sentimientos de culpa por la responsabilidad social y crear una narrativa de relaciones públicas positiva. Pero la mayoría de las empresas con las que hablamos han ido más allá de ese enfoque estrecho y ahora reconocen la recapacitación como un imperativo estratégico. Ese cambio refleja cambios profundos en el mercado laboral, cada vez más limitado por el envejecimiento de la población activa, la aparición de nuevas ocupaciones y una necesidad cada vez mayor de que los empleados desarrollen habilidades específicas de la empresa. En este contexto, las iniciativas efectivas de recapacitación son fundamentales, porque permiten a las empresas construir rápidamente una ventaja competitiva mediante el desarrollo de talentos que no están fácilmente disponibles en el mercado y llenando las brechas de habilidades que son fundamentales para lograr sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.
En los últimos años, varias empresas importantes han adoptado este enfoque. Infosys, por ejemplo, ha vuelto a capacitar a más de 2.000 expertos en ciberseguridad con diversas competencias y niveles de capacidad adyacentes. Vodafone pretende aprovechar el talento interno para cubrir el 40% de sus necesidades de desarrollo de software. Y Amazon, a través de su Universidad de Aprendizaje Automático, ha permitido que miles de empleados que inicialmente tenían poca experiencia en aprendizaje automático se conviertan en expertos en el campo.
Algunas empresas ahora consideran que la recapacitación es una parte central de su propuesta de valor para los empleados y un medio estratégico para equilibrar la oferta y la demanda de fuerza laboral. En esas empresas se anima a los empleados a recapacitarse para desempeñar funciones que les resulten atractivas. Mahindra & Mahindra, Wipro y Ericsson tienen políticas, herramientas y plataformas de TI que promueven recursos de recapacitación y empleos disponibles, al igual que McDonald’s, donde los empleados de restaurantes tienen acceso a una aplicación llamada Archways to Opportunity que relaciona las habilidades aprendidas en el trabajo con sus trayectorias profesionales. dentro de la empresa y en otras industrias.
Por último, algunas empresas están utilizando la recapacitación para aprovechar grupos de talentos más amplios y atraer candidatos que de otro modo no serían considerados para puestos vacantes. El ICICI Bank, con sede en Mumbai y que emplea a más de 130.000 personas, dirige un intenso programa de recapacitación similar a una academia que prepara a los graduados, a menudo de diversos orígenes, para puestos gerenciales de primera línea. El programa capacita a entre 2.500 y 4.000 empleados cada año. CVS utilizó un enfoque similar durante la pandemia de Covid-19 para contratar, capacitar e incorporar personas (algunas de ellas trabajadores hoteleros despedidos) para crear capacidad para sus servicios críticos de pruebas y vacunas.
[ 2 ] – La recapacitación es responsabilidad de todo líder y gerente
Tradicionalmente, la recapacitación se considera parte de la función general de aprendizaje corporativo. Cuando ese es el caso, la responsabilidad por el diseño y la implementación del programa a menudo está aislada dentro de RR.HH., y su fracaso o éxito se mide de manera muy estricta: en términos de la cantidad de capacitaciones impartidas, el costo por alumno y métricas similares específicas de la capacitación. . Según un informe reciente de BCG, sólo el 24% de las empresas encuestadas establece una conexión clara entre la estrategia corporativa y los esfuerzos de recapacitación. Las inversiones en recapacitación necesitan un profundo compromiso por parte de los líderes de recursos humanos, por supuesto, pero a menos que el resto de la organización comprenda la relevancia estratégica de esas inversiones, es muy difícil obtener el esfuerzo implacable y distribuido que tales iniciativas requieren para tener éxito.
En la mayoría de las organizaciones donde entrevistamos, las iniciativas de reskilling son visiblemente defendidas por altos líderes, a menudo directores ejecutivos y directores de operaciones. Trabajan arduamente para articular para el resto de la empresa la conexión entre la recapacitación y la estrategia y para garantizar que los equipos de liderazgo y gestión comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de estos programas. Por ejemplo, como parte de su transformación digital en curso, Ericsson ha desarrollado una estrategia plurianual dedicada a la mejora y el recualificación. El esfuerzo implica definir sistemáticamente habilidades críticas relacionadas con la estrategia, que corresponden a una variedad de programas de aceleración, recorridos de habilidades y objetivos de cambio de habilidades, la mayoría de ellos dedicados a transformar expertos en telecomunicaciones en expertos en inteligencia artificial y ciencia de datos. La compañía considera este un proyecto prioritario y de alta inversión y lo ha incluido dentro de los objetivos y resultados clave que los ejecutivos revisan trimestralmente. En sólo tres años, Ericsson ha mejorado las capacidades de más de 15.000 empleados en inteligencia artificial y automatización.
De manera similar, el equipo ejecutivo de CVS ha hecho de la capacitación y el reciclaje una parte integral de las estrategias comerciales de la empresa. Cada líder empresarial individual ahora es responsable de diseñar y entregar planes de recapacitación de la fuerza laboral para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, y la capacidad para hacerlo se tiene en cuenta en las evaluaciones de desempeño. Amazon también se ha comprometido con la recapacitación como objetivo estratégico central y ahora lo menciona de manera destacada en su manifiesto de liderazgo para gerentes. La visibilidad de este compromiso contribuye a la capacidad de Amazon para lograr escala en los programas de recapacitación.
[ 3 ] – La recapacitación es una iniciativa de gestión del cambio
Para diseñar e implementar programas ambiciosos de reciclaje profesional, las empresas deben hacer mucho más que simplemente capacitar a los empleados: deben crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello, deben garantizar la mentalidad y los comportamientos correctos tanto entre los empleados como entre los gerentes. Desde esta perspectiva, la recapacitación es similar a una iniciativa de gestión del cambio, porque requiere centrarse en muchas tareas diferentes simultáneamente.
Consideremos varios de los más importantes.
Comprender la oferta y la demanda. Para crear un programa exitoso de recapacitación, las empresas necesitan una comprensión sofisticada de la oferta (habilidades disponibles interna y externamente) y la demanda (habilidades necesarias para vencer a la competencia). Una forma útil de desarrollar esta comprensión es con una “taxonomía de habilidades”, una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en una empresa. Los empleadores solían esforzarse mucho en crear este tipo de taxonomías desde cero, pero muchas empresas líderes ahora dependen de proveedores externos para la mayor parte del trabajo. HSBC, por ejemplo, adoptó la taxonomía publicada por el Foro Económico Mundial y la personalizó ligeramente para agregar habilidades específicas a partes de su negocio. De manera similar, SAP, que solía mantener una taxonomía interna de 7.000 habilidades, recientemente comenzó a trabajar con Lightcast, que mantiene una base de datos de habilidades continuamente actualizada. Pero desarrollar una taxonomía de habilidades es sólo el primer paso. Luego viene la difícil tarea de decidir qué habilidades se asignan a qué puestos de trabajo. Los gerentes de diferentes divisiones pueden no estar de acuerdo al respecto. Este desacuerdo suele ser sintomático de una desalineación más profunda, y las empresas tendrán que resolver eso antes de emprender cualquier iniciativa importante de recapacitación.
Los líderes también deben determinar qué habilidades necesitarán en el futuro, un proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de recapacitación. Para hacerlo bien, deberían centrarse en determinar qué habilidades exige la estrategia actual. Aquí necesitarán desarrollar una metodología rigurosa de planificación estratégica de la fuerza laboral. La compañía de seguros europea Allianz ha realizado un trabajo interesante en este frente: traduce periódicamente el crecimiento empresarial previsto en demanda de talento, centrándose en la cantidad de personas necesarias en diversos puestos de trabajo y las habilidades que requerirán. El modelo, que se actualiza en el marco del proceso de planificación anual, contempla la planificación de escenarios económicos y tiene en cuenta los posibles efectos de la digitalización en la plantilla.
Reclutamiento y evaluación. Tradicionalmente, los candidatos son reclutados para oportunidades de capacitación o roles internos en función de sus títulos o experiencia laboral relevante, pero eso obviamente no funciona para los trabajadores recalificados. Una taxonomía de habilidades bien desarrollada puede ayudar aquí, al permitir que las organizaciones piensen en las políticas de inscripción a la luz de las adyacencias de habilidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro. Novartis ha implementado un mercado interno de talentos impulsado por IA que predice, empareja y ofrece roles y proyectos relacionados con las habilidades y objetivos de los empleados. En nuestra investigación también hemos descubierto que, para que los programas de recapacitación tengan éxito, las empresas deben desarrollar un conjunto claro de criterios de inscripción para los empleados, ya que no todos tendrán la combinación adecuada de motivación y rasgos de personalidad para ser aptos para la recapacitación. Dar forma a la mentalidad de los mandos intermedios. Los mandos intermedios a menudo se resisten a la idea de la recapacitación, por dos razones principales: les preocupa (1) que sus subordinados no puedan mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras se recapacitan, y (2) que una vez que sus subordinados estén recapacitados , se trasladarán a otras partes de la organización. En ambos casos, esto puede conducir a un “acaparamiento de talento”, en el que los gerentes intentan aferrarse a sus informes favoritos negándoles la posibilidad de participar en el reciclaje profesional. Varias de las empresas con las que hablamos han abordado este problema haciendo del desarrollo del talento una responsabilidad gerencial explícita. Wipro evalúa a los gerentes según la participación de sus equipos en ofertas de capacitación y Amazon promueve a los líderes sobre la base de una evaluación de desempeño que incluye la pregunta “¿Cómo ha desarrollado su equipo?” Los mandos intermedios también pueden resistirse a la idea de contratar empleados recalificados, creyendo que no son tan deseables como los trabajadores tradicionalmente calificados. Este problema puede abordarse involucrando a los gerentes en el diseño y ejecución de programas de recapacitación y brindando capacitación sensible y sin prejuicios inconscientes. Independientemente de la forma que adopte la resistencia, el ejemplo de los altos directivos en apoyo de la reconversión profesional es vital para superarla.
Desarrollar habilidades en el flujo de trabajo. Puede resultar costoso y desafiante desde el punto de vista logístico sacar a los empleados de sus trabajos diarios para participar en la capacitación. Y a los adultos tienden a no gustarles o no aprender bien las situaciones tipo aula. En una encuesta de BCG de 2021, el 65% de los 209.000 trabajadores participantes dijeron que preferían aprender en el trabajo. Como resultado, el mejor enfoque para la recapacitación es realizar la mayor capacitación posible mediante tareas de observación, aprendizajes internos y períodos de prueba. El programa de recapacitación del banco ICICI, por ejemplo, consiste en una residencia vocacional de cuatro meses, durante la cual los empleados participan en capacitaciones estilo simulación para el puesto gerencial que esperan obtener, y un despliegue de ocho meses en el campo que involucra una pasantía estructurada en una sucursal bancaria y siguiendo de cerca a un gerente actual.
Emparejar e integrar a los empleados recalificados. Es necesario asignar a los empleados nuevos puestos de trabajo. Los datos de nuestras entrevistas muestran que si los roles de destino se describen claramente de antemano, los empleados se interesan más en la recapacitación porque les resultan evidentes nuevas trayectorias profesionales, y la recapacitación en sí se vuelve más efectiva porque es más específica del puesto. Una vez en sus nuevos trabajos, los empleados recapacitados necesitan varios tipos de apoyo para integrarse exitosamente: ayuda para aprender nuevas normas y cultura laborales, construir redes y desarrollar habilidades interpersonales. En este caso, el coaching y la tutoría pueden ser herramientas especialmente eficaces. Amazon ha demostrado liderazgo en esta área: ejecuta una variedad de programas de tutoría para empleados recapacitados, entre ellos un sistema de compañeros, parte de su programa Grow Our Own Talent, que conecta a los participantes anteriores y actuales del programa. La empresa también ofrece asesoramiento profesional a los empleados que están atravesando transiciones especialmente difíciles, como por ejemplo de trabajador de almacén a desarrollador de software.
[ 4 ] – Los empleados quieren volver a capacitarse, cuando tenga sentido
Muchas de las empresas con las que hablamos mencionaron que uno de sus mayores desafíos era simplemente persuadir a los empleados para que se embarcaran en programas de reciclaje profesional. Eso es comprensible: la recapacitación requiere mucho esfuerzo y puede poner en marcha un cambio importante en la vida, y el resultado no está garantizado. La OCDE informa que sólo una fracción muy pequeña de los trabajadores suele participar en programas de formación estándar, y quienes lo hacen suelen ser los que menos los necesitan.
Pero los trabajadores pueden estar más dispuestos a dedicarse a la reconversión profesional de lo que sugieren los datos anteriores. Los datos de BCG muestran, por ejemplo, que el 68% de los trabajadores son conscientes de las perturbaciones que se avecinan en sus campos y están dispuestos a reciclarse para seguir siendo empleados de manera competitiva. La clave del éxito en este ámbito, sugieren nuestras entrevistas, es tratar a los trabajadores con respeto y dejar claros los beneficios de su participación en iniciativas de reciclaje profesional. Como explica uno de nuestros entrevistados: “El secreto para ampliar los programas de recapacitación es diseñar un producto que realmente les guste a sus empleados”.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones hacer eso? Tenemos varias sugerencias.
Trate a los empleados como socios. Debido a que los programas de recapacitación a menudo se asocian con trastornos organizacionales y pérdida de empleo (o al menos cambio de empleo), los líderes a menudo evitan hablar abiertamente sobre la justificación de los programas y las oportunidades que presentan. Pero es más probable que los empleados participen si entienden por qué se implementan los programas y han participado en su creación. Conscientes de esto, varias de las empresas con las que hablamos se aseguraron de ser honestas y claras acerca de por qué estaban creando programas de reciclaje profesional e involucrando a los trabajadores desde el principio. Un gran fabricante de automóviles, por ejemplo, dijo a sus ingenieros diésel que debido a los cambios en la industria del automóvil, necesitaba cada vez menos sus habilidades; presentó su programa como una forma de garantizar que tuvieran nuevos puestos de trabajo y seguridad laboral en los años venideros. Las empresas también nos dijeron que al diseñar e implementar programas de recapacitación, es fundamental alinearse con los consejos y sindicatos de trabajadores desde el principio e involucrarlos en la promoción de los programas. Diseñar programas desde el punto de vista de los empleados. Los programas de reciclaje requieren que los participantes hagan una gran inversión de tiempo. Por eso es importante tratar de reducir el riesgo, el costo y el esfuerzo involucrados y brindar resultados (casi) garantizados. Amazon permite a los empleados de su programa Career Choice obtener de todo, desde títulos de licenciatura hasta certificados, y cubre todos los costos por adelantado. Esto ha demostrado ser un factor clave para ampliar el programa, que ya ha contado con más de 130.000 participantes. CVS, por su parte, utiliza un modelo eficaz de “formación in situ” para los nuevos empleados. Dedique el tiempo y la atención adecuados a la tarea. Dado que la recapacitación implica un cambio ocupacional, generalmente requiere un aprendizaje intensivo, que sólo es posible si los empleados tienen el tiempo y el espacio mental que necesitan para tener éxito. Para ello, Vodafone dedica cuatro veces al año días durante los cuales los empleados pueden dedicarse íntegramente al aprendizaje y desarrollo personal. Bosch va aún más lejos: para ayudar a los ingenieros tradicionales de la empresa a obtener títulos y capacitarse en campos emergentes, su programa Mission to Move cubre el costo de la matrícula y el tiempo dedicado al aprendizaje hasta dos días a la semana durante todo un año. Incluso les da a los participantes días libres antes de los exámenes para prepararse.
Naturalmente, brindar a los empleados el tiempo y el espacio para capacitarse puede ser más difícil en industrias donde la mayoría de los trabajadores trabajan por horas o por turnos. Iberdrola, empresa de energías renovables, afrontó este reto mientras se digitalizaba. Debido a que estaba adoptando nuevas tecnologías, la empresa se dio cuenta de que necesitaría volver a capacitar a 3300 empleados en diversos puestos por horas. Sus líderes hicieron el trabajo trabajando estrechamente con los gerentes de primera línea para garantizar que las operaciones no se vieran interrumpidas por el tiempo libre de los trabajadores para recibir capacitación. La empresa consideró todas las horas de formación como horas de trabajo y pagó a los empleados en consecuencia.
5 ] – La recapacitación requiere un pueblo
Las empresas han tendido a pensar en la recapacitación como un desafío a nivel organizacional, creyendo que tienen que hacer el trabajo por sí mismas. Pero muchas de las empresas a las que entrevistamos han reconocido que el reskilling se lleva a cabo en un ecosistema en el que varios actores tienen roles que desempeñar. Los gobiernos pueden incentivar las inversiones en recapacitación mediante fondos, políticas y programas públicos; la industria puede asociarse con el mundo académico para desarrollar nuevas técnicas de desarrollo de habilidades; y las ONG pueden desempeñar un papel a la hora de conectar las necesidades de talento empresarial con los grupos de talento desfavorecidos y marginados. Las coaliciones de empresas pueden ser más efectivas que las organizaciones individuales para enfrentar el desafío del reskilling.
Al diseñar programas de recapacitación para la era de la IA y la automatización en rápida evolución, las empresas deben aprovechar el potencial de este ecosistema más amplio. Hemos identificado varias formas en las que pueden hacerlo.
Considere las asociaciones industriales. En lugar de considerarse competidores por un grupo limitado de talentos, las empresas pueden unirse para llevar a cabo esfuerzos conjuntos de capacitación, lo que puede atenuar significativamente algunos de los desafíos descritos anteriormente. Por ejemplo, las taxonomías de habilidades para toda la industria proporcionarían una infraestructura útil y, en algunos casos, podrían ayudar a las empresas a aunar el conocimiento y los recursos necesarios para invertir en ciertos tipos de capacidades, como las habilidades de inteligencia artificial de vanguardia, que son tan nuevas que las organizaciones individuales pueden aún no tienen el conocimiento o la capacidad para desarrollar soluciones por sí solos. Las coaliciones industriales también podrían asegurar a los participantes que sus inversiones en aprendizaje podrían abrir oportunidades futuras más amplias.
El Programa de Inmersión en Tecnología en Finanzas, ofrecido por el Instituto de Banca y Finanzas de Singapur, una asociación industrial sin fines de lucro, es un ejemplo de ello. El programa tiene como objetivo desarrollar una cartera de capacidades industriales en áreas tecnológicas clave, con la participación de los principales bancos, actores de seguros y administradores de activos del país, para satisfacer las necesidades de talento del sector de servicios financieros. De manera similar, dentro de la Unión Europea una variedad de partes interesadas han formado la Automotive Skills Alliance, que se dedica a “recapacitar y mejorar las habilidades de los trabajadores en el sector automotriz”.
Asóciese con organizaciones sin fines de lucro para llegar a talentos diversos. Muchas organizaciones sin fines de lucro de reciclaje trabajan con poblaciones que están subrepresentadas en la fuerza laboral. Al asociarse con estas organizaciones sin fines de lucro, las empresas pueden ampliar significativamente el acceso al talento y las oportunidades de empleo de manera que beneficien a ambas partes, a menudo a bajo costo. Algunos de los esfuerzos de recapacitación en curso que aprendimos en nuestra investigación involucran asociaciones corporativas con entidades innovadoras como OneTen (que ayuda a los trabajadores negros en los Estados Unidos), Year Up (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en los Estados Unidos), Joblinge (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en los Estados Unidos), jóvenes en Alemania) y RISE 2.0 (un programa BCG que ayuda a los trabajadores en Singapur sin experiencia digital a asumir roles digitales). Entre estas iniciativas destaca Year Up por el cuidadoso uso de técnicas estadísticas para estudiar el impacto de su formación en los participantes. Desde 2011, el programa ha colocado a más de 40.000 jóvenes en puestos corporativos y pasantías que habrían sido inaccesibles para ellos sin el apoyo de recapacitación y la red que proporcionó. El programa tiene una tasa de colocación del 80% en más de 250 empresas participantes.
Asóciese con universidades locales y proveedores de capacitación. Las empresas tienen mucho que ganar si se asocian con instituciones educativas en sus esfuerzos de recapacitación. Ejemplos de tales asociaciones incluyen los Institutos de Tecnología financiados por el gobierno del Reino Unido, que reúnen a universidades y empleadores importantes para brindar capacitación técnica práctica a trabajadores sin experiencia en tecnología, de manera que permitan a las empresas reaccionar rápidamente a las nuevas tecnologías y satisfacer las necesidades de habilidades en rápida evolución. ; y la colaboración de BMW con la Agencia Federal de Empleo de Alemania y la Asociación de Cámaras de Industria y Comercio de Alemania, que apoya la transición a los vehículos eléctricos con programas de reciclaje dirigidos a electricistas industriales.
Muchas empresas tienen una comprensión intuitiva de la necesidad de adoptar los cambios de paradigma de reskilling discutidos en este artículo y algunas, admirablemente, ya han asumido enormes compromisos para hacerlo. Pero sus esfuerzos se ven obstaculizados por dos limitaciones importantes: la falta de rigor en la medición y evaluación de lo que realmente funciona, y la falta de información sobre cómo generalizar y ampliar las características demostrablemente exitosas de los programas de reciclaje profesional. Para adaptarse en los próximos años al ritmo rápidamente acelerado del cambio tecnológico, las empresas tendrán que desarrollar formas de aprender (de manera sistemática, rigurosa, experimental y a largo plazo) de las muchas inversiones en recapacitación que se están realizando hoy. Sólo entonces despegará realmente la revolución del reciclaje profesional.
