Rose Hackman, periodista británica radicada en Detroit, es autora de “Emotional Labor: The Invisible Work Shaping Our Lives and How to Claim Our Power”.
La gente me pregunta con frecuencia: ¿Deberíamos pagar por el trabajo emocional? Esa pregunta a menudo se plantea de manera provocativa, como si cualquier cosa excepto una respuesta negativa fuera absurda.
Pero mi respuesta se ha vuelto más firme con el tiempo: sí. Definitivamente deberíamos pagar por el trabajo emocional. Y deberíamos hacerlo no sólo por motivos éticos, sino también porque es la mejor manera de crear lugares de trabajo adaptables y de alto funcionamiento.
El trabajo emocional es el trabajo que alguien hace para regular, modular o manipular sus sentimientos para afectar las emociones de las personas que lo rodean. Debido a que este es el trabajo de conexión entre humanos, la mayor parte del trabajo emocional fundamentalmente no puede automatizarse.
Durante décadas, este tipo de trabajo ha sido el trabajo central de millones de empleados en toda nuestra economía, especialmente aquellos concentrados en las industrias altamente feminizadas, las llamadas industrias de cuello rosa, donde, según la Oficina de Estadísticas Laborales, el número de empleos sólo está destinado a crecer.
En las industrias de servicios, educación, atención médica y restaurantes y bares, el trabajo emocional es el trabajo del empleado sonriente que le pregunta sobre su día. Es el trabajo del maestro de escuela que maneja pacientemente los sentimientos confusos de un niño mientras dirige toda su clase. Es el trabajo del representante de servicio al cliente que permanece imperturbable mientras le gritan, y el del asistente de atención médica domiciliaria que escucha atentamente la historia de un paciente por centésima vez y recuerda el nombre de cada nieto.
El trabajo emocional también está en todas partes en las industrias administrativas. Es el trabajo que mantiene un entorno profesional humano y atractivo, que inspira a las personas a cooperar y completar tareas con éxito, y que mantiene a las empresas funcionales durante las crisis.
Si bien parte de este trabajo se refleja en estudios sobre “inteligencia emocional”, la mayor parte se lleva a cabo de manera invisible y con poca recompensa.
Estados Unidos ha dependido durante mucho tiempo de esta forma de trabajo en la sombra para funcionar como sociedad y economía. Pero la mayor parte de esta mano de obra se ha obtenido con descuento o de forma gratuita. Esto se debe a que, a diferencia del trabajo físico, intelectual o creativo, nuestra cultura ha enseñado a la mayoría de las personas a ver el trabajo emocional como un conjunto fijo de rasgos feminizados y altruistas, no como “trabajo” en absoluto.
Las mujeres, consideradas naturalmente “mejores” en las emociones, a menudo terminan asumiendo la responsabilidad del bienestar de un grupo, en entornos profesionales y privados, a pesar de que los estudios muestran que mujeres y hombres tienen la misma capacidad de empatía, si cuentan con la motivación adecuada.
Podríamos consolarnos con la idea de que los trabajadores emocionales son recompensados con amor y elogios. Pero esos elogios son generalmente vacíos y pueden ocultar condiciones de trabajo irritantes.
Así, los trabajadores sanitarios esenciales fueron aplaudidos tras el golpe de la covid-19. ¿Recuerdan los vítores y los golpes de cacerola de la noche? – sin embargo, el gobierno federal nunca exigió el pago por condiciones de vida peligrosas.
Por lo tanto, las madres en matrimonios heterosexuales son elogiadas por ser desinteresadas, pero a menudo se espera que asuman más responsabilidades para con su familia, incluso cuando trabajan formalmente a tiempo completo.
Así, millones de familias blancas históricamente se basaron en el tropo racista de la mamá para fingir que su relación con las trabajadoras domésticas no blancas era de vínculo sentimental, no de explotación laboral.
Por lo tanto, en los entornos laborales de cuello blanco, los líderes corporativos son celebrados si demuestran el don supuestamente raro de una alta inteligencia emocional, o “EQ”, a pesar de que se espera continuamente de las mujeres y los trabajadores de minorías en todos los niveles, y son ellos quienes realizan el trabajo emocional.
Los estudios han encontrado que mientras un hombre que quiere ascender en entornos corporativos debe actuar de manera competente y segura, una mujer debe actuar de manera competente y segura y mostrar rasgos femeninos orientados a los demás. Simplemente inclinarse no es suficiente: ella también debe proporcionar trabajo emocional.
El doble rasero se aplica a las minorías, incluidos los hombres de color, quienes, como todos los grupos subrepresentados, a menudo invierten el largo trabajo emocional de velar por la comunidad y permitir el progreso. Un profesor negro, por ejemplo, estará disponible para ser mentor de estudiantes minoritarios, yendo más allá para cumplir sus promesas de diversidad, mientras que otros en su universidad no se esfuerzan.
Y, sin embargo, la capacidad de preocuparse, conectarse y sentir empatía tiene poco que ver con la capacidad inherente ligada al género o la etnia y mucho que ver con la motivación.
Las mujeres y las minorías están “motivadas” a realizar un trabajo emocional bajo la presión de una discriminación que a menudo las penaliza negándoles oportunidades si no lo hacen. Para usar un ejemplo de alto perfil, es difícil no pensar en la leyenda del tenis Serena Williams y las innumerables sanciones y dobles estándares que soportó a lo largo de su carrera, desventajas que le costaron verdaderos campeonatos. Este tipo de trato es muy familiar para las mujeres que no actúan en público y para las personas de color, quienes entienden que podrían enfrentar reacciones negativas si no actúan de manera solidaria y modesta.
Sin embargo, las investigaciones son claras: no existe una razón innata para que ciertos grupos realicen trabajo emocional. De hecho, cuando el dinero es un incentivo, todos, incluidos los hombres, pueden realizar cantidades asombrosas (y, sobre todo, iguales) de empatía y trabajo emocional.
Reconocer el trabajo emocional en el trabajo significa identificar a los empleados que participan en una gestión positiva de las relaciones con personas dentro y fuera de una organización. Significa buscar personas que permitan activamente una colaboración fluida y un trabajo en equipo, que sean flexibles y adaptables, y que demuestren capacidad para anticipar necesidades, tener paciencia y centrarse en el panorama general a través de entornos y niveles de presión cambiantes.
Estas habilidades conducen a una toma de decisiones más racional y benefician a los lugares de trabajo internamente, así como a la reputación de las instituciones externamente. Una marca fuerte (como una comunidad fuerte) no se transmite mágicamente, sino que la construyen los individuos a través de un trabajo duro y real, a través de un trabajo emocional, un punto que la socióloga Arlie Russell Hochschild destacó en su libro “The Managed Heart”, en el que documentó cómo volar El trabajo emocional de los asistentes dio forma a marcas enteras de las aerolíneas.
Entonces, ¿cómo pueden los lugares de trabajo empezar a pagar por el trabajo emocional?
En las industrias manuales, salarios de alta calidad garantizarían la contratación y retención de trabajadores en ocupaciones que no pueden automatizarse. También ayudarían a mitigar la inminente crisis multimillonaria de la atención sanitaria, que nos concierne a todos.
En el mediano plazo, un ingreso federal garantizado y una expansión de nuestra comprensión legal del lugar de trabajo para incluir la esfera doméstica abordarían la pobreza de género y la desigualdad salarial, y corregirían una supervisión de un siglo de duración en la legislación laboral que se ha demostrado que excluye intencionalmente mujeres y personas de color. Estas políticas, combinadas con licencia parental remunerada y cuidado infantil universal, son necesarias para crear un entorno que recompense con precisión el trabajo emocional.
En entornos administrativos, la visibilidad y la recompensa por el trabajo emocional en todos los niveles de la jerarquía a través de salarios, estatus y ascensos fomentarían un alto desempeño y estabilidad en el lugar de trabajo, y enfrentarían los dobles estándares que enfrentan los trabajadores marginados. Los departamentos de recursos humanos deben desarrollar métricas emocionales-laborales claras basadas en investigaciones ampliamente disponibles y reconocer el valor exponencial creado a partir de su desempeño. Esto también constituiría una solución respaldada por la investigación al persistente problema del liderazgo narcisista e incompetente.
A medida que los lugares de trabajo continúan evolucionando y los robots se hacen cargo de las “habilidades duras”, el trabajo emocional es la habilidad humana en entornos impersonales, dominados por la IA y digitalizados que resultará esencial. Recompensar ese trabajo no sólo es justo: es, simplemente, sentido común.
