Reclutar a los mejores talentos hoy en día a menudo significa ofrecer más que un salario competitivo. Una forma en que las empresas pueden atraer a posibles empleados es a través de un paquete de beneficios de viaje de cinco estrellas.
Un paquete de beneficios de viaje es un plan patrocinado por la empresa para empleados que puede incluir estipendios de viaje o vuelos y estadías en hoteles de cortesía. Se ha convertido en una oferta valiosa, especialmente a medida que más empleados adoptan el estilo de vida nómada digital.
A principios de este año, en una encuesta realizada a adultos estadounidenses por The Vacationer, casi el 85% de los encuestados dijeron que planeaban viajar durante el verano. En una encuesta de noviembre de la compañía, alrededor del 50% de los adultos dijeron que estaban planeando embarcarse en viajes de vacaciones.
Dado que muchos dan prioridad a los viajes, pedimos consejo a tres expertos sobre cómo las empresas podrían implementar ventajas de viaje como parte de un paquete de beneficios empresariales.
¿Por qué ofrecer un paquete de beneficios de viaje?
Viajar es un motivador popular, especialmente entre los trabajadores millennials que gastan menos en artículos materiales y más en experiencias.
«Cuando las empresas hablan de ‘beneficios’, generalmente hablan de beneficios para la salud y el bienestar», dijo Barbara Palmer, consultora de liderazgo en el lugar de trabajo y fundadora de Broad Perspective Consulting. «Pero cualquier cosa que compense a un empleado, incluidos los beneficios de viaje, debe tenerse en cuenta cuando se intenta atraer y retener talento».
Los trabajadores de la Generación Millennial y Z también quieren un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal y ven las vacaciones y el tiempo libre como una necesidad.
«A medida que el mercado laboral ha cambiado drásticamente en los últimos años, los empleados están considerando los beneficios como un factor determinante importante para aceptar un trabajo», dijo Heather Rider Hammond, abogada laboral del proveedor de servicios legales Gravel & Shea.
«Cosas como viajes compensados o con descuento, beneficios médicos mejorados y generosas asignaciones de PTO que permiten a los trabajadores lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal están desempeñando un papel más importante cuando los empleados buscan trabajo».
Qué considerar incluir en un plan de beneficios de viaje
Palmer dijo a Business Insider que las empresas podrían considerar beneficios de viaje flexibles y permitir a los empleados reservar viajes con sus empresas preferidas.
«Dar a los empleados la opción de trabajar con un servicio de reserva de viajes, permitirles permanecer en la cadena de lealtad de su elección y conservar puntos de recompensa por estadías en aerolíneas y hoteles son beneficios de viaje que las medianas empresas pueden ofrecer a sus empleados», afirmó Palmer. . «Además, considere ofrecer acceso a salas VIP de aeropuertos y membresías en gimnasios como ClassPass, que se pueden usar en diferentes ubicaciones u ofrecer ofertas en asientos mejorados».
Si bien un paquete de beneficios de viaje puede ser de gran ayuda para atraer y retener talento, no tiene por qué tener un precio elevado.
«Las empresas pueden considerar asociarse con ciertos grupos hoteleros para ofrecer bloques de habitaciones y precios de habitaciones con descuento», dijo Hammond. «Las empresas también podrían ofrecer billetes de avión con descuento o entradas para eventos que se celebran en las ciudades de destino. El precio de ofrecer beneficios de viaje suele ser el mayor error, y es importante que las empresas comparen precios y vean qué pueden lograr dentro de su presupuesto. »
Fomentar una cultura empresarial que fomente los viajes.
Si una empresa va a ofrecer beneficios de viaje como parte de un paquete de beneficios y obtener una recompensa, dijeron los expertos a BI, debe asegurarse de que los empleados estén al tanto de lo que está disponible.
«Un gran error que cometen las empresas es tener estos beneficios disponibles pero no anunciarlos a los empleados», dijo Hammond. «También es importante fomentar un entorno en el que el empleado se sienta cómodo utilizando los beneficios. Si los empleados tienen demasiado miedo para tomarse un tiempo libre, tampoco utilizarán ningún beneficio de viaje disponible para ellos».
Jennifer Kraszewski, vicepresidenta de recursos humanos de Paycom, también aboga por hacer que los empleados sientan que pueden tomarse un tiempo libre sin castigo y que no está mal visto tomar un descanso. Ofrecer generosos beneficios de viaje debe alinearse con los valores de la empresa en torno al tiempo libre remunerado.
«Ofrecer a los trabajadores grandes descuentos y estipendios sin tiempo para aprovecharlos no beneficiará a los empleados individuales, por lo que es fundamental crear un programa de beneficios de viaje que se ajuste a las necesidades y la cultura de su empresa», dijo.
Una empresa puede implementar un plan integral de beneficios de viaje que incluya ofertas de viajes internacionales o un plan más seleccionado con descuentos en hoteles locales, pero Kraszewski dijo que es crucial que las empresas comuniquen a sus empleados cómo participar en el programa.
«Uno de los errores más comunes que cometen las empresas al ofrecer beneficios de viaje es centrarse demasiado en las buenas intenciones sin un plan para su implementación, ya que la gestión de los beneficios de viaje para grandes organizaciones puede plantear desafíos si no se hace correctamente», dijo Kraszewski. «Si ofrece un estipendio a cada empleado para viajes, asegúrese de que sea fácil de acceder y aprovechar. Luego asegúrese de que se les reembolse de forma rápida y sin problemas, que es donde un software de recursos humanos sólido es integral.
«La cadena de mando para este tipo de reembolsos debe ser clara; cada persona debe saber quién aprueba los gastos y cuál es el tiempo previsto para recuperar el dinero».
Aunque ofrecer beneficios de viaje es una frontera relativamente nueva para las empresas, la recompensa podría ser una fuerza laboral motivada y una forma atractiva de atraer a los mejores talentos.
«Ofrecer este tipo de beneficio a los empleados es muy nuevo y probablemente requerirá algunos ajustes a medida que una empresa aprende qué funciona para sus empleados y qué no», dijo Hammond. «Sin embargo, es un beneficio que podría hacer que una empresa se destaque entre sus competidores y aumentar sustancialmente la moral».
Conoce si se puede recibir o no alguna sanción por no participar en alguna actividad laboral con motivo a la Navidad. Expertos comentan qué dice la norma legal en Perú pero que nos puede seguir de orientas en los demás países.
A semanas de la Navidad, en muchos centros laborales deciden jugar el tradicional “amigo secreto”. Esto consiste en entregar un regalo de manera incógnita a algún compañero que te tocó por sorteo.
La dinámica que es usada hace ya varios años, tiene sus pros y contra. Algunos no quedan muy satisfechos con el presente que reciben o simplemente no se asemeja a la cantidad económica que invirtieron para un regalo.
Ante esto, muchos se preguntan: ¿qué pasa si no quiero ser parte de esta celebración, si no deseo participar del “amigo secreto” o de alguna otra actividad que se realice dentro de la empresa donde laboro?
Gestión conversó con César Puntriano, abogado laboralista, quien manifestó que este tipo de actividades, si bien es cierto acercan a la empresa con los trabajadores y entre compañeros, genera un mejor clima laboral, lo cierto es que nadie puede obligar a ser parte de estas celebraciones si no lo quiere hacer.
En pocas palabras, mencionó que tanto en los reglamentos internos de trabajo de las empresas, como en la legislación laboral, no existe algún punto que indique que se debe sancionar al trabajador por no participar en las dinámicas que la empresa realiza.
En el reglamento del Ministerio de Trabajo, como en la Sunafil, no existe algún punto que indique que se debe sancionar al trabajador por no participar en las dinámicas que la empresa realiza.
“Ese tipo de actividades como intercambio de regalos, amigos secretos, chocolatadas, en algunas empresas son promovidas por las áreas de gestión de talento. En otras empresas son iniciativas de un grupo de trabajadores, iniciativas absolutamente privadas que inclusive no deberían interferir el horario de trabajo”, explicó
“Si un trabajador no desea participar o no desea anotarse, no podría tener algún tipo de impacto en la continuidad laboral del trabajador. Básicamente, porque no nos encontramos ante un incumplimiento de obligaciones laborales, ni mucho menos ante la infracción al reglamento interno de trabajo”, dijo.
Ante esto, el letrado contó a detalle en qué momento sí se puede sancionar al colaborador por incumplimiento de sus obligaciones, a esto sumó llegar tarde, no cumplir con lo requerido, no manifiesta interés por realizar bien su trabajo, no cumple con el horario establecido, no cumple metas ni objetivos, entre otros factores.
Para la psicóloga Carmen Arévalo, las actividades que se realizan en empresas como el amigo secreto, intercambio de regalo, chocolatadas, aniversarios, es una manera de unir al trabajador con sus compañeros que desempeñan labores a diario, el cual ayudará a crear un buen ambiente laboral y se “romperán los hielos”.
“La interacción entre compañeros que comparten una oficina, un espacio dentro de su horario de labores es importante porque se generan lazos, no necesariamente de amistad, pero sí de cordialidad, respeto y apoyo. Nunca está de más compartir con los compañeros y pasar un momento agradable”, dijo para nuestro medio.
¿Qué se suele regalar en el intercambio de regalo?
Esta tradición, que nace desde el sigloXIX, según los historiadores, tiene como finalidad entregar un regalo a alguien con el fin de sorprender a una persona. En la actualidad lo que muchos hacen es dar opciones de qué tipo de presentes quisieran recibir y así facilitarle la tarea al“amigo secreto”.
Por lo general se acostumbra a regalar libros, maquillaje, accesorios, agendas, aparatos tecnológicos, carteras, billeteras, perfumes, entre otros productos.
Para muchos de nosotros, ser adulto en el trabajo hoy en día es como ser un niño en una escuela sin arte, gimnasio ni recreo, no es divertido. Y esa es una de las principales razones por las que muchos de nosotros estamos desconectados, aburridos y desconectados.
Gallup datos lo confirma. Tras una tendencia al alza, el compromiso alcanzó su nivel más bajo en una década con los trabajadores más jóvenes y las mujeres, las personas más infelices en el trabajo. El 50% de la fuerza laboral mundial deja de fumar y el 18% comparte abiertamente que no está contento en el trabajo. Tendencias en las redes sociales como#QuietQuitting y #ActYourWage han contactado 1.200 millones de visitas y su viralidad confirma que todos seguimos sintiendo los efectos del estrés crónico y el agotamiento.
Para muchos de nosotros, nuestra perspectiva ha cambiado de qué lo hacemos para ganarnos la vida cómo queremos vivir. Una nueva investigación del MIT descubre que nuestra salud y felicidad en el trabajo no son una idea tardía, sino una fuerza impulsora en nuestra decisión de aceptar, permanecer o dejar un trabajo.
Obviamente, el estado actual de la infelicidad de la fuerza laboral es un gran problema que resolver. Pero para llegar allí, tenemos que empezar a caminar uno hacia el otro con pasos pequeños e incrementales:
La pandemia nos obligó a recorrer un camino espinoso y casi intransitable, pero lo logramos. Regresar significaría volver a buscar a tientas por el bosque. Tanto consciente como inconscientemente, nos resistimos.
Poder recoger a los niños después de la escuela o reducir la rutina diaria de viajar durante horas en el tráfico redujo la fricción entre el trabajo y la vida. Entonces, ¿por qué recuperarlo? Especialmente cuando las pruebas muestran que los empleados con más autonomía son buenos para los negocios.
Una Organización Internacional del Trabajo de 2023 informe descubrió que una mayor flexibilidad (desde horas de inicio escalonadas hasta turnos compartidos y opciones de trabajo remoto) conduce a una mayor productividad y a una mejor conciliación de la vida laboral y personal. UN encuesta global de 28 000 empleados a tiempo completo de Cisco descubrió que el 82% dijo que poder trabajar desde cualquier parte los había hecho más felices. Gallup datos descubrió que «el aumento óptimo de la participación se produce cuando los empleados dedican entre el 60 y el 80% de su tiempo a trabajar fuera de las instalaciones». Gallup descubrió que este grupo (los que trabajan de forma remota entre el 60 y el 80% del tiempo) también es el más probable de todos que los empleados estén totalmente de acuerdo en que se están satisfaciendo sus necesidades de participación relacionadas con el desarrollo y las relaciones.
«El mercado laboral ha cambiado y los trabajadores aprecian las opciones y la flexibilidad más de lo que los empleadores creen», explica Paul McDonald, director ejecutivo sénior de la consultora de gestión Robert Half. «Si bien el salario sigue siendo lo más importante para los trabajadores, no es lo único que importa».
Especialmente para las mujeres. A pesar Pérdida de 2,2 millones de puestos de trabajo durante la pandemia, hoy las mujeres de entre 24 y 54 años representan el 78% de la fuerza laboral, superando los tipos máximos de 2019. La revolución del trabajo desde casa puede que esté desempeñando un papel importante en ese aumento. Pero Aki Ito, en su artículo para Business Insider, advierte que esas ganancias podrían perderse con la presión para volver a la oficina.
El año pasado, El 41% de las mujeres trabajaban desde casa, en comparación con solo el 28% de los hombres. A Ito le preocupa que «si esa tendencia continúa, podríamos acabar creando una fuerza laboral de dos niveles en la que las mujeres trabajen desde casa en puestos mal pagados y sin futuro, mientras que los hombres acudan a la oficina para ocupar puestos gerenciales mejor remunerados».
Psicólogo y presidente de El Centro de Propósito y Rendimiento de BetterUp, Adam Grant, me dijo que estamos teniendo una conversación demasiado estrecha sobre la flexibilidad, ya que la conversación trata sobre dónde trabajamos. Sugiere que la flexibilidad tiene que ver con la libertad. «Haga una lista de las cosas de las que los trabajadores quieren liberarse y de las cosas que quieren tener la libertad de hacer. Y luego puede jugar con cada una de esas opciones junto con las opciones sobre dónde trabajamos, cuándo trabajamos y cuánto trabajamos».
Tenemos que reimaginar la flexibilidad en todos los sectores y tipos de funciones; no puede ser exclusiva de determinadas funciones. Estamos optimizados cuando la autonomía es abundante. También es la clave para conseguir una fuerza laboral feliz y con alto rendimiento: una felicidad en la que todos ganan.
Jon Clifton, CEO de Gallup, me dijo en una entrevista: «Estamos en una crisis mundial de soledad, que se estaba produciendo incluso antes de la pandemia. Alrededor del 20% de los adultos de todo el mundo dicen que no tienen a nadie a quien acudir cuando lo necesitan».
Crear una comunidad en el lugar de trabajo suele ser una idea tardía para hacer el trabajo, pero Clifton afirma que Los datos de Gallup muestran que «desde el inicio de la pandemia, tener un mejor amigo en el trabajo ha tenido un impacto aún mayor sobre los resultados importantes, como la probabilidad de los empleados de recomendar su lugar de trabajo, la intención de marcharse y la satisfacción general».
El último 2023 Estudio sobre la cultura global de O.C. Tanner descubrió que las organizaciones que obtienen una puntuación alta en el índice comunitario (en las que los empleados sienten que pertenecen y contribuyen a los objetivos compartidos de manera significativa) tienen un aumento del 62% en la permanencia estimada por los empleados en sus lugares de trabajo actuales.
La Dra. Beth Schinoff, profesora adjunta de Administración en la Universidad de Delaware, afirma que para mejorar nuestras relaciones de manera significativa, tenemos que trabajar en nuestra «cadencia relacional», un término que describe la forma en que adaptamos y apoyamos los estilos de trabajo de nuestros compañeros. «Lo hacemos preguntando a nuestros compañeros de trabajo cómo trabajan y quiénes son», afirma Schinoff. «Tenemos el hábito de mantener conversaciones relacionadas con el estilo de trabajo, tener una curiosidad genuina y un interés genuinos por sus compañeros de trabajo como personas», aconseja.
Para fomentar los comportamientos de una cultura más feliz, todos necesitamos comunicarnos cuando dedicamos tiempo libre y nos cuidamos, como tomar aire fresco o tomar un espacio para pensar de forma creativa. Los líderes que modelan el cuidado personal establecen normas saludables dentro de los grupos de pares. También reduce la insalubre competitividad. Los objetivos compartidos son conocido por fomentar la colaboración, lo cual es bueno para reforzar las amistades.
Con el aumento del trabajo híbrido y remoto, que dificulta toparse con alguien en el enfriador de agua, y con el aumento de las cargas de trabajo que reducen las interacciones sociales, puede que tengamos que programar la casualidad en nuestras interacciones con los compañeros de trabajo. ¿Cómo puede planificar los encuentros fortuitos?
Según datos de Great Places to Work, los empleados tienen tres veces más probabilidades de experimentar bienestar si trabajan en un entorno divertido.
Pero la diversión no debe ser forzada. Las mejores empresas se preguntan qué es lo que quiere su gente y tienen en cuenta a todos los empleados de forma inclusiva. Pensemos en Google: sí, tienen muchas ventajas, desde piscinas a putting greens — pero esa no es la razón principal por la que la empresa es divertida. Según los empleados, la diversión viene de personas y propósito. De Google» 20% de tiempo» les da una semana al año para trabajar en el proyecto que elijan, lo que fomenta la cultura de la curiosidad. Se apoya con entusiasmo el aprendizaje conjunto y la colaboración en proyectos. Los espacios de trabajo están diseñados para apoyar diversos estilos de trabajo, desde grupos pequeños hasta grandes reuniones y trabajos en solitario. Los eventos ad hoc y planificados están en todas partes, como clubes de pasatiempos o actividades deportivas; no hay una talla única para todos.
O considere estos otros ejemplos: cada tercer miércoles de mes, Visa organiza una reunión social sobre helados donde los grupos de recursos para empleados (ERG) instalan cabinas a las que los empleados pueden visitar y decidir si quieren unirse. Airbnb cree que viajar es una buena manera de divertirse, como lo demuestra uno de sus ventajas más queridas — un estipendio de viaje anual de 2000 dólares para que los empleados se alojen en cualquiera de sus Airbnbs del mundo.
Cuando hablé con Laura Fuentes, vicepresidenta ejecutiva y directora de RR.HH. de Hilton, me habló de la importancia de hacer que los viajes sean más accesibles para los empleados de Hilton. Reformaron la antigua plataforma para que los empleados pudieran acceder más fácilmente a miles de habitaciones no utilizadas en todo el mundo con un gran descuento. Además, los miembros del equipo reciben 100 noches para compartir con sus amigos y familiares con las mismas tarifas. En una era de falta de vacaciones, esto es crucial. Las personas que no se toman tiempo libre son más es probable que estén resentidos con sus compañeros de trabajo y sean menos sociables.
Los beneficios, como los putting greens, solo funcionan si la gente cree que se le permite usarlos. Si queremos llegar a las raíces de la diversión en el trabajo, todo se reduce a la forma en que se modela a nivel de liderazgo. Los líderes tienen que unirse. El tiempo asignado al recreo puede generar conexiones fortuitas que fomenten amistades y conexiones más profundas en nuestra vida laboral.
Para fomentar la pertenencia, debemos ir más despacio. Sea intencional con respecto a lo que hace feliz a alguien en el trabajo y, a la inversa, qué no. Esté atento a los patrones prestando más atención a lo que quieren sus empleados y haciendo preguntas directas, como «¿Se siente conectado con su comunidad en el trabajo?» y «Estamos abiertos a recibir comentarios, ¿cómo podemos aumentar el sentido de pertenencia para usted y los demás?»
Por último, necesitamos un propósito en el trabajo para mantenernos motivados, ya sea que ese propósito sea ganarnos un sueldo para mantener a nuestras familias o una conexión basada en valores con la misión de la organización. Dejar la renuncia silenciosa y la deserción han sido consistentes vinculado a la falta de entusiasmo y sentido en el trabajo.
Raj Sisodia, autor superventas de Firmas de cariño, llevado a cabo investigación durante un período de 15 años en el que se analizaron las empresas que ejercen capitalismo consciente , la filosofía de que las empresas deben servir de manera responsable y ética a todas las partes interesadas, incluidos los empleados, las comunidades y el medio ambiente, no solo a sus equipos de dirección y accionistas. Sisodia descubrió que las empresas capitalistas conscientes tienen una rentabilidad de la inversión del 1646%, mientras que las empresas del S&P 500 obtuvieron una rentabilidad del 157% en el mismo período. Sin embargo, advierte que «las empresas tienen que poder decir ‘quiero ser un capitalista consciente’ aunque eso no se traduzca en mayores beneficios».
Le pregunté a Fuentes qué se necesita para ser nombrado uno de los «mejores lugares de trabajo» en el mundo» de la revista Fortune y un «Excelente lugar para trabajar» siete años seguidos. Asumí que iba más allá de las ventajas, a pesar de lo divertidas que fueran.
Para Fuentes, se trata de mantener sus valores, incluso cuando parezca imposible. «El Covid fue lo más destructivo que la industria hotelera había sufrido en la vida», dijo Fuentes. Para ayudar a sus empleados a encontrar trabajo durante los confinamientos cuando los hoteles estaban vacíos, Hilton siguió contratando reclutadores que colocaban a sus empleados en sectores externos que necesitaban talento. Al mismo tiempo, el CEO Christopher Nassetta no podía dejar que las habitaciones quedaran vacías, así que decidió regalar un millón de noches de habitación a los socorristas que tuvieran que ponerse en cuarentena lejos de sus propios hogares.
«Tenemos que centrarnos en las cosas que son a la vez atemporales y urgentes», dijo Fuentes. «La necesidad de una conexión humana, la necesidad de importar y la necesidad de aprender son lo que trasciende los tiempos y las crisis».
La felicidad en el trabajo tiene que provenir de una conexión más profunda e intrínseca con la razón por la que estamos ahí. La cultura de autonomía, pertenencia y propósito proviene de una visión compartida y, ahora mismo, es justo decir que muchas empresas y sus empleados simplemente no están de acuerdo.
Pero podemos cambiarlo. Primero, tenemos que dejar de meternos los talones y abrirnos. Hablemos abiertamente de lo que nos da miedo. ¿Dónde nos sigue doliendo a todos y qué se necesitará para curarnos? Empiece por preguntar a sus empleados: «¿Qué puedo hacer por usted para que la semana que viene sea más fácil?», y partir de ahí.
Ese es el primer paso. A partir de ahí, necesitamos la voluntad de ser total y absolutamente novedosos en nuestro enfoque de trabajo.
Hagamos que los lugares de trabajo más felices sean el andamiaje sobre el que construyamos todas nuestras estrategias. En un estado de policrisis —un mundo en el que el cambio es la única certeza—, basar nuestras decisiones en el bienestar de todos es el único camino a seguir.
Uno de los artículos más populares sobre ERE últimamente es este, pero lo que lo hace especialmente interesante, tal vez incluso preocupante, dado que la historia se escribió en abril de 2021. En su artículo de entonces, la colaboradora de ERE Nicole Reyes, ella misma reclutadora, habló con otros profesionales de adquisición de talento para explorar las frustraciones de los reclutadores con el trabajo.
Gran parte de la insatisfacción se reducía a que la gente se sentía «cansada, devaluada y odiada».
Nicole también señaló esto: «Muchas personas se convierten en reclutadores sin ninguna experiencia laboral o antecedentes previos. Hay poco reconocimiento de la experiencia que un reclutador puede aportar a su función en algunos casos… Del mismo modo, el desarrollo profesional puede parecer limitado o inexistente, por lo que las personas pueden abandonar el campo para avanzar en un camino más definido, como el desarrollo empresarial, las operaciones o la gestión de recursos humanos».
Por supuesto, Nicole abordó otros aspectos de la profesión que le causaron angustia, pero también se hizo la pregunta: ¿Por qué alguien se quedaría en este trabajo? Esto es lo que encontró que era la respuesta:
– Apreciar y reconocer nuestros esfuerzos.
– Compensarnos por nuestros resultados (Bonificaciones y salario base)- Capacítanos
– Proporcionar oportunidades de ascenso dentro de la contratación
– Liderarnos con gerentes que entiendan el reclutamiento
Te darás cuenta de que no hay nada particularmente revolucionario en esas balas. Puedes aplicarlos a casi cualquier trabajo.
Y entonces me pregunto: el artículo de Nicole salió hace casi tres años. Hoy en día, la pieza es una de las más populares de ERE. ¿Por qué parece que la situación no ha mejorado lo suficiente? ¿O son este el tipo de sentimientos que han existido desde que surgió el reclutamiento? ¿Impregnarán estos sentimientos inherentemente para siempre la profesión?
Terminaré mencionando que hace un año, en la Conferencia de Reclutamiento de ERE, le pedí a la audiencia que levantara la mano si estarían interesados en hacer la transición a un nuevo rol fuera del reclutamiento. Alrededor de la mitad de la sala levantó la mano. ¡Esto fue en una conferencia de reclutamiento!
Según Gallup y otras encuestas orientadas a los recursos humanos, los puntajes de compromiso de los empleados no han cambiado significativamente en dos décadas y, en todo caso, van en la dirección equivocada. Eso tiene sentido, dice Dan Pontefract, estratega de liderazgo y autor de Work-Life Bloom: How to Nurture a Team That Flourishes, porque las empresas están tratando de evaluar lo incorrecto.
En una conversación reciente, Pontefract sugiere que el énfasis corporativo en medir el compromiso de los empleados genera expectativas poco realistas porque es imposible que todos estén comprometidos todo el tiempo, o incluso la mayor parte del tiempo. Su premisa es que los humanos crecen de la misma manera que crece un jardín, con períodos de floración, brotación, atrofia o renovación, y que la forma en que los líderes apoyan a los empleados y sacan lo mejor de sí mismos es análoga a cómo un jardinero reflexivo cuida (y se beneficia) de las planta de su jardín.
Pontefract está indignado por lo que considera un énfasis erróneo de las empresas en el equilibrio entre la vida laboral y personal y el compromiso de los empleados, que no tienen un valor real para los propios empleados. Enfatiza que las personas no pueden dividirse en un yo laboral y un yo vital porque el trabajo es parte de la vida, particularmente ahora, cuando muchas personas trabajan y viven en el mismo espacio. Peor aún, las personas de todos los niveles a menudo reciben mensajes sobre el trabajo a todas horas y tienen que pensar en ello incluso cuando técnicamente no están trabajando.
¿Qué hay de malo en la forma en que lo hacemos ahora?
Pontefract expresa su frustración porque “el equilibrio entre la vida personal y laboral no ha mejorado. La ansiedad ha aumentado. El estrés ha aumentado. La obesidad ha aumentado. La soledad ha llegado. La ira ha aumentado”. Aunque las empresas pueden propugnar el equilibrio entre la vida personal y laboral, la mayoría no estructura el trabajo de manera que respalde ese equilibrio ni respalde la parte de “vida” de la ecuación.
No es útil que las personas vean los resultados de una encuesta sobre el compromiso de los empleados y sepan que, como grupo, sólo están comprometidos en un 38%, por ejemplo, o que están «crónicamente desconectados», dice Pontefract. Estas medidas se utilizan como sustituto del éxito corporativo y en realidad no representan el bienestar de las personas, por lo que no contribuyen a que las personas se sientan mejor ni se preocupen más por el trabajo.
Según Pontefract, apuntar a cifras altas de compromiso es irrelevante porque las personas entran y salen naturalmente del compromiso según las condiciones reales que experimentan tanto en el trabajo como en su vida personal. “El trabajo y la vida se cruzan”, explica. “Nunca vamos a estar floreciendo todo el tiempo. Suceden cosas: los líderes deben reconocer que probablemente tendrán un 40% por ciento de su equipo floreciendo en cualquier momento. Eso es perfectamente normal, así que dejemos de lado eso. Tengamos conversaciones abiertas sobre lo que se interpone en el camino y cómo podemos ayudarle. Y debido a la naturaleza cíclica de los negocios, la gente va y viene, se producen adquisiciones, se producen quiebras, la gente se muda, los líderes son ascendidos, las cosas siempre están cambiando”.
A medida que la vida cambia, nuestras necesidades y puntos de vista también cambian. Nuestro rol o designación laboral puede seguir siendo el mismo, pero cómo nos sentimos acerca de nosotros mismos en ese rol puede cambiar. Tiene sentido “mantener un diálogo abierto y humanista” para entender exactamente cómo van las cosas, particularmente cuando los líderes son conscientes de los cambios en el trabajo de un individuo (nuevas responsabilidades, horarios, etc.) o en sus vidas o las de sus seres queridos.
Pontefract da el ejemplo de un contribuyente individual que se convierte en padre. Si no hay otros padres en su equipo, su creencia de que sus colegas comprenden sus necesidades y su sentido de pertenencia puede desvanecerse.
Entonces, en lugar de centrarse en un objetivo numérico, sugiere que los líderes hablen con su gente sobre “si sienten o no que necesitan una renovación”. Dice que cuando los líderes se preguntan: “¿Cómo se siente mi gente en este momento acerca de esta intersección entre el trabajo y la vida? ¿Y cómo podría ayudarles a ver que está bien no florecer ni comprometerse? luego también pueden “tener una conversación sobre ‘¿qué es lo que te impide florecer?’”. Una vez que el líder y el miembro del equipo identifican lo que se interpone en el camino, señala, “el líder puede encontrar un camino potencial para ayudar” a desbloquear eso”. El nuevo padre, por ejemplo, podría necesitar que le aseguren que lo está haciendo bien, junto con cierta libertad de programación y una presentación a los nuevos padres en otras partes de la organización para que puedan ser parte de una comunidad de interés.
El lugar para hacer este trabajo es a nivel de grupo pequeño o equipo, dice Pontefract, donde un líder puede llegar a conocer a sus empleados lo suficientemente bien como para abordar los 12 factores cruciales de la vida y el trabajo que son necesarios para prosperar, desde la confianza y la pertenencia. a las relaciones y al respeto. «Cuando los líderes prestan atención con empatía a esos factores del trabajo y la vida, obtienen resultados», explica, «como miembros del equipo menos estresados, con menos desgaste y mayores niveles de retroalimentación y satisfacción de los clientes».
Cuando los líderes operan de esta manera, asumen roles que a menudo consideramos de tutoría o patrocinio mientras intentan ayudar a los miembros de su equipo a establecer conexiones y explorar alternativas que puedan resultar rentables en sus carreras y trayectorias de vida.
Pontefract alienta a los líderes a hacer todo lo posible para fomentar lo que él llama “habilidades para la vida platónicas”, las habilidades para la vida transferibles que se abren paso en el trabajo. Explica: “No se trata sólo de ‘¿Tienes las habilidades para desempeñarte en tu trabajo?’ sino de ‘¿Adónde quieres ir? ¿Puedo ayudarte a convertirte en ese “mejor yo” hoy y también en el próximo “mejor yo”?
Por ejemplo, señala, ¿los empleados tienen conocimientos financieros o saben cómo establecer relaciones? Estas habilidades pueden ser tan importantes en el trabajo como lo son en la vida, y si las corporaciones van a cumplir sus promesas de “equilibrio entre vida personal y laboral”, es el desarrollo de ese tipo de habilidades lo que deberían ofrecer a su gente.
Si hay algo que los empleados de Pfizer saben es que los minutos importan. Son importantes para la familia que espera un tratamiento innovador contra el cáncer. Son importantes para la persona que está esperando un medicamento que trate su dolor paralizante. Y son importantes para los millones de personas que esperan una vacuna que les brinde la mejor oportunidad de superar con seguridad otra temporada de gripe.
Sherry Cassano, vicepresidenta senior de experiencia de personas en Pfizer, compartió algunas de las lecciones que la compañía ha aprendido sobre cómo mantener la agilidad durante su participación en Talent Connect 2023, la conferencia anual de LinkedIn para líderes globales en adquisición y desarrollo de talento. En 2020, dijo Sherry, “tuvimos que destruir por completo la burocracia que existía en nuestra empresa y realmente capacitar a nuestros empleados para que actuaran con decisión y colaboraran de manera más efectiva”.
El fruto de su trabajo: Pfizer desarrolló una vacuna contra el COVID-19 en nueve meses, un logro que normalmente llevaría más de 10 años. La agilidad fue sorprendente y fundamental, y Pfizer quería asegurarse de que las lecciones aprendidas para salvar vidas no se perdieran en el momento.
Sherry compartió cinco lecciones prácticas que Pfizer ha aprendido sobre cómo mantenerse ágil, incluso para las empresas más grandes:
Lección 1: Haga que sus equipos multifuncionales sean lo más pequeños y ágiles posible
Los equipos multifuncionales pueden ser eficaces porque reúnen a personas que tienen diferentes roles para trabajar hacia un objetivo común. Con diversas perspectivas, antecedentes y conjuntos de habilidades, los miembros del equipo pueden atacar un problema desde múltiples puntos de vista.
Pfizer había utilizado con éxito equipos multifuncionales en el pasado, dijo Sherry, pero esta vez había tanto en juego que reconsideraron su proceso. «Sabemos por investigaciones que cuanto más grande es un equipo, más ineficaz puede ser», explicó Sherry. Con demasiada gente, podría resultar difícil para los líderes dar un paso al frente y tomar decisiones rápidamente.
Quedó claro que necesitaban equipos más pequeños, más ágiles y más concentrados. Al mismo tiempo, tenían que crear un entorno en el que las personas se sintieran valoradas y con un sentido de pertenencia incluso si no fueran elegidas para un equipo multifuncional. No querían que los trabajadores se ofendieran si no se les pedía que formaran parte de un equipo en particular. «Todos hemos oído hablar del miedo a perderse algo», dijo Sherry. «Tuvimos que crear la alegría de perdernos algo».
Lección 2: Haga que una persona tome las decisiones en cada equipo
Nunca es bueno tener demasiados cocineros en la cocina. Para garantizar que se pudieran tomar decisiones de manera eficiente, cada equipo multifuncional tenía un líder al que la empresa denominó «piloto al mando».
Esa persona no fue seleccionada por su título o su nivel. Más bien, fueron seleccionados porque eran la mejor persona para liderar de manera decisiva en ese momento.
La mayoría de las personas de un equipo determinado no dependían funcionalmente del piloto al mando, pero para los fines del proyecto, los miembros del equipo tenían que ver al piloto al mando como su líder. «Entonces, lo que hicimos fue cambiar nuestro proceso de gestión del desempeño para reflejar eso», dijo Sherry. A los pilotos al mando se les dio la responsabilidad adicional de evaluar el desempeño de los miembros de su equipo, ya sea que esas personas les reportaran funcionalmente o no.
“Para Pfizer”, dijo Sherry, “no se trata de jerarquía, se trata de liderazgo. Estamos tratando de crear más líderes. Nuestros pilotos al mando pueden provenir de cualquier lugar de la organización”.
Pfizer no sólo cree en una trayectoria profesional no lineal, sino que la fomenta. «Creemos que hay múltiples caminos que uno puede tomar para hacer crecer su carrera», dijo Sherry. «Uno de esos caminos es lo que llamamos movimiento diagonal».
Es entonces cuando una persona, debido a sus habilidades de liderazgo necesarias, da un paso fuera de su área funcional de especialización, explicó. Por ejemplo, una persona del equipo de finanzas podría trabajar una temporada en experiencia de personas, el nombre de Pfizer para recursos humanos.
Esta medida trae dos beneficios principales:
Cuando las personas se trasladan a una nueva área de la organización, aportan una perspectiva diferente. «No tienen el sesgo de ‘así es como siempre ha funcionado'», dijo Sherry, «y eso puede traer innovación y despertar la creatividad».
Cuando las personas se mueven por la organización, tienen una mentalidad empresarial más amplia. El predecesor de Sherry en el cargo de directora de talentos procedía del negocio comercial de Pfizer y regresó al negocio comercial dos años después. Sherry dijo que no solo tuvo un gran impacto como líder de talentos, “sino que estoy segura de que las lecciones que aprendió en este trabajo permanecerán con él para siempre”. Pfizer tiene más de 1.000 empleados que han realizado movimientos diagonales sólo este año. «Está realmente arraigado», añadió, «en la forma en que estamos desarrollando a los líderes de nuestra empresa».
Lección 4: Dar a los empleados el espacio para fracasar
Cuando las personas creen que serán penalizadas por fallar o cometer errores, no se arriesgan. Y ese tipo de cultura sería devastadora para una empresa pionera en la industria biofarmacéutica.
«Estamos en una industria donde el 90% de lo que hacemos falla», dijo Sherry. «Eso es el descubrimiento de fármacos». Si los empleados sólo tomaran medidas cuando estuvieran 100% seguros de que lograrían el éxito, nunca se lograrían avances importantes.
Eso significa darles a los empleados espacio para cometer errores y aprender de ellos, así como margen para probar cosas nuevas. «Nuestros empleados realmente necesitan creer que estamos ahí para atraparlos cuando se caigan», dijo, «porque, si no, tenemos una situación en la que la gente tiene miedo de probar cosas».
Lección 5: Conozca cómo es el liderazgo y luego persígalo
Pfizer tiene una definición clara de lo que significa ser un líder dentro de la organización. “Cuando decimos líder, no nos referimos a cuántos subordinados directos tienes”, dijo Sherry. «De hecho, llamamos al liderazgo una habilidad».
Para identificar candidatos que posean esa habilidad social, la empresa busca cualidades específicas que se basen en los valores fundamentales de Pfizer:
El coraje para tomar decisiones y desafiar las convicciones, especialmente en tiempos de incertidumbre y adversidad.
Un enfoque en la excelencia y la medición de resultados.
La capacidad de discernir cuándo el progreso debería reemplazar a la perfección.
La capacidad de comprometerse con compasión.
La capacidad de no perder de vista la alegría y el orgullo por el propósito de Pfizer.
Pfizer creó una evaluación que evalúa a los candidatos según este perfil de liderazgo. «Nuestros reclutadores no se centran sólo en la experiencia laboral previa de alguien o en sus habilidades técnicas», dijo Sherry. “Sí, todavía nos preocupamos por eso, pero también nos preocupamos por los rasgos de liderazgo que van a poseer en esta empresa. ¿Tienen curiosidad? ¿Son resilientes? ¿Han podido tomar riesgos reflexivos? ¿Han intentado algo que no salió según lo planeado? ¿Y qué aprendieron de ello?
Pensamientos finales
Pfizer cree que el tiempo es precioso, por lo que ha estudiado cuidadosamente lo que debe hacer para seguir siendo una organización ágil. Esos mismos principios ayudan a la empresa a lograr avances farmacéuticos que mejoren la vida de los pacientes y sus familiares.
Todo se remonta al principio central de que los minutos importan. «Esta es la única manera», dijo Sherry, «de ayudar a nuestros pacientes a recuperar esos momentos que son tan importantes para ellos».
Compromiso de los empleados. Es un tema del que a todo el mundo le encanta hablar. ¿Y sabes a quién le gusta más hablar de ello? Proveedores. Casi siempre te dirán que el compromiso en tu empresa es bajo, o al menos podría ser mucho mejor.
El problema es que, incluso después de décadas de investigación, no existe una definición universal de hashtag#employeeengagement.
Por supuesto, los proveedores de software no son los únicos que discuten el compromiso. Gartner, SHRM, Mercer, Aon, Gallup y muchas otras consultoras publican continuamente investigaciones con nuevas cifras. O números no tan nuevos, porque, de nuevo, los hallazgos muestran repetidamente que el compromiso es bajo. Es como si todo el mundo odiara su trabajo o, en el mejor de los casos, se sintiera ambivalente acerca de su trabajo.
Echemos un vistazo a una encuesta reciente de Gartner, que define el compromiso de tres maneras: los empleados se sienten con energía, encuentran un propósito en su trabajo y se sienten capacitados para hacer un trabajo valioso. Todo eso suena razonable, pero también suena vago. Por lo tanto, es difícil de medir, lo que dificulta la actuación en los resultados.
Como profesional del talento, ¿hasta qué punto es tu función «energizar» a un trabajador? ¿Cómo?
En consecuencia, no es de extrañar que Gartner descubriera que el 60% de los empleados «no entienden lo que su organización está haciendo actualmente para aumentar el compromiso. El análisis de Gartner encontró que esto se debe en parte a que ‘compromiso’ es un término de recursos humanos que no resuena con los empleados».
Gartner concluye que «RRHH necesita utilizar un lenguaje común y compartido para medir y hablar de las personas y las experiencias, en lugar del compromiso, con los empleados». ¿No es ese el evangelio?
¿Por qué aún no hemos logrado ese entendimiento compartido? Tal vez todos deberíamos dejar de centrarnos en el compromiso de los empleados. ¿Quizás deberíamos dejar de hablar de ello, dejar de medirlo, dejar de obsesionarnos con él?
En su lugar, concentrémonos en resultados empresariales más tangibles. Vamos a medir cómo se sienten los empleados y los candidatos con respecto a los comentarios. Hagamos preguntas específicas y concretas a los empleados para mejorar el trabajo.
Pero preguntarle a la gente si tiene un mejor amigo en el trabajo, si es feliz en su trabajo, si está satisfecho con su empleador, o todas esas tonterías continuarán sin llevarnos a ninguna parte.
Estás cenando después del trabajo cuando tu jefe te envía un correo electrónico. ¿Tienes que responder?
Si envía un correo electrónico a un colega, ¿está bien enviarle un seguimiento antes de que responda?
¿Y es ofensivo si ChatGPT escribe tus correos electrónicos?
Las reglas no escritas del correo electrónico se han vuelto más confusas después de que la pandemia cambió la forma en que muchos de nosotros nos comunicamos con la gente en el trabajo. En lugar de simplemente hablar en persona o usar el correo electrónico y el teléfono, ahora realizamos videoconferencias, mensajes instantáneos e incluso mensajes de texto con regularidad. Sin embargo, el correo electrónico sigue siendo parte del trabajo de muchos trabajadores y usarlo correctamente puede tener un gran efecto en las personas con las que trabaja, así como en la percepción que tienen de usted.
«El correo electrónico sigue desempeñando un papel enormemente importante [en el trabajo]», afirmó Andrea Weckerle, profesora de comunicaciones de marketing integradas de la Universidad de Georgetown y autora de «Civilidad en la era digital: cómo las empresas y las personas pueden triunfar sobre los que odian, los trolls, los matones y otros idiotas». .” «Es el valor predeterminado que la gente utilizará como primera fuente de comunicación con los demás».
Entonces, ¿cómo es un buen comportamiento en el correo electrónico y cuándo estás siendo molesto?
La mayoría de las situaciones dependen de la cultura del lugar de trabajo. Aún así, existen algunas reglas básicas. Tres expertos en correo electrónico y negocios nos dieron consejos sobre una buena etiqueta en el correo electrónico para evitar ser un idiota en el trabajo.
Pregúntese «¿quién es su lector y cuál es la mejor manera de comunicarse con esa persona?» dijo Barbara Pachter, propietaria y presidenta de Pachter & Associates, una firma de capacitación en comunicación y etiqueta comercial.
No todos los correos electrónicos tienen que ser correos electrónicos. ¿Tiene una pregunta rápida para hacerle a un colega? Puede ser más fácil acercarse a su escritorio o enviar un mensaje rápido por mensaje de texto o a través de la plataforma de mensajería instantánea de su lugar de trabajo. ¿Requiere una larga discusión con varias personas? Quizás sería mejor una reunión o una videollamada.
Pero si es menos urgente y requiere un poco más de explicación o incluso un documento asociado, el correo electrónico podría ser la mejor opción. Los expertos dicen que siga las normas de su lugar de trabajo antes de enviar un mensaje. Si sus colegas envían mensajes de texto, envíeles un mensaje de texto. El correo electrónico es una opción segura para el primer contacto, afirmó Weckerle.
Sea breve y claro
Sus correos electrónicos deben ser acogedores, pero también rápidos y directos al grano. Sea consciente de cuánto está escribiendo. Y aunque no existe una regla estricta sobre la longitud, Pachter dijo que, en general, no vayas más allá de una pantalla y media, ya que el lector eventualmente dejará de desplazarse. Pero Kendra Losee, coautora de “Etiqueta digital para tontos”, dijo que la paciencia de las personas podría reducirse aún más si leen en su teléfono. Si tiene que profundizar, considere incluir un archivo adjunto o incluso organizar una reunión. Sólo recuerde, nadie quiere leer una disertación, dijo Weckerle.
«Cíñete al propósito del correo electrónico, muestra un toque personal y listo», dijo. «Demuestra respeto por el tiempo de la persona y que sabes lo que estás haciendo».
No haga que su lector trabaje por la información de su correo electrónico. El formato estándar es comenzar con un saludo (hola, hola o buenos días/tardes más su nombre) seguido de algunos párrafos separados y una despedida, como gracias, luego una coma seguida de su nombre. También puede utilizar viñetas o subtítulos para que sea más fácil encontrar información específica, dijo Losee. Lo mejor es seguir el formato de su empresa. Sólo asegúrese de no tener un bloque de texto enorme, que sea duro para la vista, dijo Pachter.
Agenda para más tarde
Los proveedores de correo electrónico ofrecen la opción de escribir su correo electrónico ahora, pero programarlo para enviarlo más tarde. Entonces, si trabaja hasta tarde en la noche o muy temprano en la mañana, programe el envío de su correo electrónico al comienzo del día hábil. Esto evita que su correo electrónico quede enterrado y tampoco hace que sus colegas o supervisores cuestionen o entren en pánico por su tiempo, dijo Losee.
Si prefiere no programar sus correos electrónicos, al menos incluya el momento en que espera una respuesta de la persona para que no asuma que debe responder de inmediato. De manera similar, la mayoría de las personas no leen los correos electrónicos en el momento en que los reciben, así que no, no es necesario que responda a su jefe a las 11 p.m. (y si lo hace, probablemente le llamarán, le enviarán un mensaje de texto o un mensaje de texto).
No explotes la bandeja de entrada
No envíe varios correos electrónicos a la misma persona antes de que haya tenido la oportunidad de responder, dijeron los expertos.
«Parece que no tienes tus cosas juntas», dijo Weckerle.
Puedes hacer un seguimiento con un segundo correo electrónico si olvidaste mencionar algo en el primero o como recordatorio si no has recibido una respuesta oportuna; por lo general, debes darle a la gente hasta el final del día o si ya es tarde. 24 horas para responder. Más allá de eso, espere una respuesta antes de enviar un tercer correo electrónico. Puede incluir cualquier elemento olvidado en su respuesta.
Como receptor de un correo electrónico, es una buena forma de informarle al remitente que recibió el mensaje incluso si no requiere una respuesta, dijo Weckerle.
Sus correos electrónicos deben tener un tono profesional y, en algunos casos, amigable. Si estás molesto, tómate un respiro antes de responder. Pero no sea demasiado casual o sin filtros, ya que los correos electrónicos siempre se pueden reenviar a otros destinatarios.
“Lea su escritura en voz alta para escuchar cómo suena” antes de enviarla, dijo Pachter. «Si suena duro, puede que le parezca duro al lector».
Las herramientas digitales también pueden ayudar con el tono. Los robots de inteligencia artificial como ChatGPT te permiten ingresar tu texto y preguntar en qué tono está escrito (solo ten cuidado, el correo electrónico no incluye ninguna información privada), dijo Losee. Grammarly también tiene un corrector de tono.
Como destinatario de un correo electrónico, no asuma que un correo electrónico breve es agresivo o personal. A menudo, la gente apresura sus respuestas, así que concédales el beneficio de la duda, dijo Losee.
Usa tu voz
Internet tiene toneladas de herramientas para ayudarlo a escribir correos electrónicos. Puede encontrar respuestas estándar o utilizar herramientas de inteligencia artificial generativa para escribir el correo electrónico por usted. Pero los expertos dicen que no se limite a copiar y pegar. La gente quiere saber que se están comunicando con un humano, específicamente contigo. Así que siéntete libre de usar las herramientas, luego regresa y edita para incluir algo de tu personalidad, dijo Losee.
Tómate unos segundos adicionales para volver a leer tu correo electrónico antes de presionar enviar. Te ahorrarás muchos dolores de cabeza cuando te des cuenta de que escribiste mal el nombre de tu jefe en el saludo. Y si utiliza autocompletar o texto predictivo, existe la posibilidad de que la máquina haya cometido algún error.
«Cualquiera de nosotros puede cometer un error de vez en cuando», dijo Pachter. “Pero si envía errores constantemente o cualquier correo electrónico tiene varios errores, se cuestionará su profesionalismo.
Rechazar responder a todos
Si bien hay algunas excepciones, la mayoría de las veces “la gente lo odia absolutamente”, dijo Pachter.
Simplemente presione responder y ahorre al resto del grupo un correo electrónico adicional.
Ten cuidado con los emojis
Sea cuidadoso con los emojis, las exclamaciones, las citas, los colores y las fuentes de sus correos electrónicos.
“A nadie le importa”, dijo Losee. «Es un correo electrónico».
A Rushil Srivastava le tomó sólo un semestre darse cuenta de que la universidad no era lo que esperaba. «Cuando era niño, siempre imagina que la universidad será una experiencia que le cambiará la vida y que en su primer año tendrá la oportunidad de descubrirse a sí mismo», dijo. En cambio, se vio obligado a tomar clases en línea a raíz del COVID y enfrentó una escena social en el campus que seguía fracturada. El estudiante de informática terminó abandonando UC Berkeley en el otoño de 2021, solo unos meses después de inscribirse.
Poco después, Srivastava decidió lanzar una startup diseñada para ayudar a quienes buscan empleo a encontrar trabajo. «La mayoría de mis amigos finalmente se están adaptando, algunos mejor que otros», dijo el joven de 20 años. «El mundo está evolucionando rápidamente, al igual que la experiencia universitaria».
Srivastava es uno de un creciente número de miembros de la Generación Z que han decidido saltarse la universidad por completo. Cuatro millones de adolescentes menos se matricularon en una universidad en 2022 que en 2012. Para muchos, el precio simplemente se ha vuelto demasiado exorbitante para justificar el costo. De 2010 a 2022, la matrícula universitaria aumentó un promedio del 12% anual, mientras que la inflación general solo aumentó un promedio del 2,6% cada año. Hoy en día cuesta al menos 104.108 dólares en promedio asistir a cuatro años de universidad pública, y 223.360 dólares para una universidad privada.
Al mismo tiempo, los salarios que los estudiantes pueden esperar ganar después de graduarse no han estado a la altura del costo de la universidad. Un informe de 2019 del Pew Research Center encontró que los ingresos de los trabajadores jóvenes con educación universitaria se habían mantenido prácticamente estables durante los últimos 50 años. Cuatro años después de graduarse, según datos recientes de la Autoridad de Educación Superior, un tercio de los estudiantes ganan menos de 40.000 dólares, menos que el salario promedio de 44.356 dólares que ganan los trabajadores con sólo un diploma de escuela secundaria. Si se tiene en cuenta la deuda estudiantil promedio de $33,500 que deben los graduados universitarios después de dejar la escuela, muchos graduados pasarán años poniéndose al día con sus contrapartes sin título. Este agujero financiero impulsado por la deuda estudiantil está dejando a más jóvenes graduados con un patrimonio neto menor que el de las generaciones anteriores.
La brecha cada vez mayor entre el valor y el costo de la universidad ha comenzado a cambiar la actitud de la Generación Z hacia la educación superior. Una encuesta de 2022 realizada por Morning Consult encontró que el 41% de la Generación Z dijo que «tienden a confiar en los colegios y universidades», el porcentaje más bajo de cualquier generación. Es un cambio significativo con respecto a cuando los millennials estaban en su lugar hace una década: una encuesta de Pew Research de 2014 encontró que el 63% de los millennials valoraban una educación universitaria o planeaban obtenerla. Y de los que se graduaron, el 41% de esa cohorte consideró que su educación era «muy útil» para prepararlos para ingresar a la fuerza laboral, en comparación con el 45% de la Generación X y el 47% de los boomers que sintieron lo mismo.
Como resultado, los miembros de la Generación Z que deciden asistir a la universidad ingresan con un conjunto de prioridades completamente nuevo. No están tan interesados en la típica «experiencia universitaria»: pasar cuatro años compartiendo habitación con amigos y bebiendo en fiestas de fraternidad. La universidad hoy en día es simplemente demasiado cara para la diversión y los juegos. Y muchos estudiantes ya no se sienten atraídos por la misión tradicional de una educación en artes liberales: fomentar el pensamiento crítico y el discurso informado. La atención se centra ahora, especialmente en medio de tanta incertidumbre en la economía, en utilizar la universidad para prepararse para un objetivo único y primordial: conseguir un buen trabajo.
Cuando Nora Taets se matriculó en la Universidad Estatal de Iowa hace dos años, comenzó con una especialización en emprendimiento y una especialización en psicología porque parecía una «idea divertida». Pero cuando supo que su especialidad podría hacerla menos atractiva para futuros empleadores (porque podrían pensar que ella «iría a su empresa y tomaría todas sus ideas»), pasó al marketing. «Al cambiar, esta será una manera mucho mejor de generar empleo en el futuro», afirmó.
El enfoque decidido en el empleo está transformando lo que realmente enseñan las universidades. Los títulos que conducen a carreras mejor remuneradas (informática, ingeniería, negocios y ciencias de la salud) están ganando popularidad. En UC Berkeley, ciencias de la computación es ahora la especialidad más popular, en comparación con el séptimo lugar en 2014. En respuesta a la demanda, la universidad inauguró recientemente su primera nueva facultad en más de medio siglo: la Facultad de Computación, Ciencia de Datos y Sociedad. La ciencia de datos, una carrera establecida hace sólo cinco años, es ahora la tercera carrera más popular que ofrece la universidad.
«Los estudiantes se sienten cada vez más atraídos por temas como inteligencia artificial, ciencia de datos, análisis de negocios y redes sociales», dijo James Connor, decano de la Escuela de Negocios y Tecnología de la Información de la Universidad de la Bahía de San Francisco. «Este aumento refleja su comprensión de la importancia de estos temas para la competitividad y la longevidad profesional».
Los estudiantes también dedican su tiempo libre a maximizar sus perspectivas profesionales. Toman talleres para comprender mejor la situación económica actual; se inscriben en cursos adicionales en línea para completar sus títulos más rápido; y constantemente comparan notas sobre el mercado laboral. «Uno todavía puede jugar una partida de ping-pong en una sala abierta», dijo Connor, «pero las discusiones de quienes miran al margen son muy diferentes». En lugar de hablar de «actividades de ocio locales en San Francisco y Silicon Valley», como lo hicieron hace cuatro años, dijo, ahora es más probable que discutan si cometieron un error al elegir la informática, dado el aumento de los despidos en el sector tecnológico o si deberían obtener un MBA para evitar el mercado laboral hasta que hayan pasado los temores de una recesión.
«Estas preguntas habrían sido atípicas antes de la COVID, pero ahora son la norma», afirmó Connor. «La pandemia obligó a los estudiantes a pensar de manera amplia sobre sus vidas y carreras, y a largo plazo».
Pero a medida que las especialidades en informática e ingeniería se han disparado, las de humanidades se han desplomado. El año pasado, sólo el 7% de los estudiantes de primer año de Harvard planeaban especializarse en humanidades, frente al 20% una década antes y casi el 30% en la década de 1970. En febrero, la Universidad Marymount votó a favor de eliminar nueve carreras de artes liberales, incluidas inglés, historia y filosofía.
Richard Saller, profesor de literatura clásica en la Universidad de Stanford, ha observado con preocupación cómo se ha «diluido» el valor de las humanidades en la cultura en general. Si bien «no está dispuesto a hacer una predicción nefasta», ha observado que estos temas son cada vez más estudiados sólo por aquellos que pueden permitirse la perspectiva de una carrera peor remunerada. «Aunque me duele decir esto, es cierto que el estudio de literatura y otras formas de humanidades ha sido algo que ha sido más popular entre los estudiantes que no tienen una necesidad inmediata de generar ingresos después de graduarse», dijo Saller. .
Aquellos que estaban en la mitad de la universidad cuando llegó el COVID fueron los más afectados por los cambios en la educación superior. Meghan Reinhold, que ahora tiene 25 años, recordó «llorar hasta quedarme dormida» cuando la enviaron a casa desde el campus en marzo de 2020. Lo que «al principio parecía emocionante, como cuando faltas a la escuela por un día de nieve», se convirtió en años en casa, problemas tecnológicos que interrumpió su capacidad para acceder y entregar tareas a tiempo, y una existencia profundamente aislada.
«Me desconecté cada vez más de todos en la escuela, incluidos mis profesores», recordó Reinhold, que se especializó en psicología. «Estaba mirando una pantalla y ya no me sentía como si estuviera en la universidad». Sufría de «ansiedad abrumadora y frecuentes ataques de pánico», se volvió adicta a la nicotina y apenas comía, dijo. Y desde que se graduó, ha tenido dificultades para encontrar trabajo.
«Ya me siento muy agotada por intentar terminar la universidad», dijo, «y ni siquiera he comenzado mi vida todavía».
Pero si bien las clases en línea inicialmente destruyeron la experiencia universitaria para muchos estudiantes, algunos ahora están optando por el aprendizaje remoto en lugar de la vida en el campus como una forma de ahorrar dinero. Antes de la COVID, alrededor de un tercio de la enseñanza universitaria se realizaba en línea, ya sea mediante conferencias pregrabadas, tutoriales en vídeo o material de lectura digitalizado. Ahora, algunas escuelas han pasado a funcionar únicamente en línea, mientras que otras están aprovechando la tendencia actual lanzando programas de negocios que son completamente virtuales. En 2011, 300.000 estudiantes se matricularon en cursos masivos abiertos en línea, o MOOC, que ofrecen una amplia gama de cursos de forma gratuita. En 2021, la cifra se había disparado a 220 millones. Los estudiantes todavía quieren un título universitario. Sólo quieren conseguirlo más rápido y más barato.
Sin embargo, para algunos estudiantes jóvenes la universidad no ha cambiado mucho. María Gorgojo, de 19 años, describió su primer año en ingeniería biomédica como «una experiencia muy positiva y esclarecedora», que le ha dado confianza en sus decisiones. Independientemente de las carreras, dijo, la vida universitaria permanece sin cambios respecto a la generación de su padre: «Estudias, a veces detestas a tus profesores, o incluso te preguntas por qué empezaste esta carrera, conoces gente nueva y te das cuenta de que todos están igual de perdidos». ella dijo. «La esencia de la experiencia universitaria permanece intacta.»
Pero otros miembros de la Generación Z están analizando detenidamente la «esencia» de la universidad. Srivastava, un desertor de Berkeley, cree que la perspectiva de reinventar cómo es la educación superior atrae a la Generación Z, un grupo «conocido por desafiar el status quo», dijo. Sus puntos de vista cambiantes «impulsarán el impulso hacia alternativas innovadoras y basadas en valores a la universidad». Esas alternativas adoptan muchas formas. Escuelas como la Universidad de Miami de Ohio y la Estatal de Arizona ahora permiten a los estudiantes con honores desarrollar carreras de su propio diseño, por ejemplo, mientras que algunos programas de oficios calificados han experimentado un aumento del 40% en la inscripción desde la pandemia.
Si bien Srivastava puede haberse perdido el tira y afloja con los profesores y la vida en el campus, no se arrepiente de su decisión de ser un estudiante del mundo. «La experiencia y el conocimiento que he acumulado son invaluables y no se enseñan en ningún aula o sala de conferencias», dijo. «Cada día es un nuevo desafío emocionante y cada día aprendo más sobre mí».
El tiempo en el que las empresas temían los efectos de la ‘gran dimisión’ ha pasado, y la cascada de incentivos para lograr que la gente se quede se seca. Las estrategias de vuelta a la oficina -muchas cuestionadas y de dudosa eficacia- se empapan del ‘sesgo de proximidad’ y tienden a abusar del control. Cada vez hay menos ‘zanahorias’ y un grupo creciente de organizaciones recurre al ‘palo’.
Si viajáramos en el tiempo, unos cuantos años antes de la pandemia -pongamos entre 1981 y 2001-, hasta la época en la que un tal Jack Welch era CEO de General Electric y se le consideraba un gurú del management… Volveríamos a ese momento en el que el teletrabajo era una práctica reservada a unos pocos, y en el que ni remotamente se podía imaginar un experimento global de trabajo remoto como el vivido a partir de 2020.
Ahora sabemos que Jack Welch representaba el modelo de jefe abonado a las más rancias teorías sobre el presentismo, propias de organizaciones que valoran más el estar que la productividad y los resultados reales. Llegó a escribir que «teletrabajar es lo más parecido a un suicidio profesional», y sus teorías -y prácticas- apoyaban a las de aquellos que desconfían del trabajo a distancia, de la flexibilidad y de las posibilidades de ascender que tienen los que se acogen a estas fórmulas.
Welch solía decir que «las organizaciones rara vez promocionan para puestos de mayor responsabilidad a aquellos que no están en la oficina y a quienes no pueden ser controlados y medidos convenientemente». Por aquel entonces, un estudio de la Society for Human Resources Management (SRHM) recordaba que, «aunque los profesionales que trabajan desde casa son un 13% más productivos que los que desempeñan sus tareas en la oficina, tienen la mitad de posibilidades de promocionar en su empresa». Y un conocido y muy citado estudio realizado en 71 países por Korn Ferry afirmaba que seis de cada diez ejecutivos opinan que el empleo desde casa ralentiza la carrera: «Los déficit relacionales -la dificultad para contactar con personas que en la oficina sería sencillo abordar para solucionar asuntos de forma casi inmediata- implican un aislamiento y una pérdida de networking (conexiones y relaciones valiosas) que se traduce en una desventaja».
De vuelta al presente, y recapitulando los cambios que hemos vivido en tres años y medio, junto con el experimento mundial de teletrabajo, o la llegada de los modelos híbridos, cada uno tendrá una experiencia particular y diversa sobre las estrategias de vuelta a la oficina que le ofrece su compañía, y la conexión o desconexión con la propia empresa, los jefes, el puesto y hasta la carrera. Sobre esto, una investigación de Zippia revela que el 68% de los empleados en mercados como el estadounidense está desvinculado de su organización; y en su informe State of the Global Workplace, Gallup concluye que el bajo compromiso le cuesta a la economía mundial 7.800 millones de dólares.
«Obligar a los empleados a acudir a la oficina bajo la amenaza de la disciplina conduce a la desconexión, el miedo y la desconfianza», según el director de investigación y estrategia para la gestión del lugar de trabajo de Gallup, Ben Wigert. Gallup considera que «el impulso óptimo del compromiso se produce cuando los empleados pasan entre el 60% y el 80% de su tiempo, o de tres a cuatro días en una semana laboral de cinco días, trabajando fuera de la oficina».
A estas alturas, y con lo que hemos vivido, hay quien habla de sesgo de proximidad, algo que recuerda a las estrategias y prácticas del presentista Jack Welch, y que tiene que ver con el favoritismo -a menudo inconsciente- de un jefe hacia los empleados que van a la oficina, frente a aquellos que prefieren seguir en la actividad en remoto.
Larry Fink, CEO de BlackRock, mostró su reticencia a permitir que los empleados realizaran sus funciones en remoto toda la semana pues esto, según él, afecta a la productividad y contribuye a una mayor inflación. Fink pidió en su momento a los trabajadores que fueran «mucho más conscientes de sus responsabilidades en la oficina».
Por su parte el CEO de Goldman Sachs, David Solomon, se reveló como un discípulo aventajado de Jack Welch, calificando el trabajo remoto como una «aberración que hay que corregir cuanto antes». Hay algunos más:el director ejecutivo de JPMorgan, Jamie Dimon, o el CEO de Salesforce, Marc Benioff, se han mostrado convencidos de que sus empleados hacen un mejor trabajo en modo presencial que sus colegas que teletrabajan.
Así, parece evidente que el concepto de sesgo de proximidad no es nuevo, aunque perdura tras la pandemia y en la vuelta a la normalidad. Muchos podrían argumentar que este sesgo es lo que provoca que muchas empresas favorezcan la actividad presencial, a pesar de que numerosos estudios concluyen que los profesionales son más productivos cuando trabajan de forma remota.
El sesgo de proximidad puede manifestarse en el terreno de las oportunidades de avance y en la carga de trabajo; puede llevar a pasar por alto a un empleado para un ascenso, a asignarle una cantidad de actividad desproporcionada; o a limitar los aumentos de sueldo. También podría afectar al desarrollo profesional si un jefe excluye de los proyectos significativos a quien trabaja en remoto.
Volver, volver…
La gran renuncia o gran dimisión fue impulsada por las abundantes oportunidades laborales, la escasez de mano de obra y los aumentos salariales para los profesionales que renunciaron a un trabajo que les resultaba frustrante. Tomaron la decisión de escoger otra ocupación que colmara sus aspiraciones profesionales y personales, y también su ansia de trabajar de una forma diferente a como lo habían hecho antes de la pandemia. Esto abrió un periodo de escucha por parte de las organizaciones, que querían satisfacer las nuevas necesidades de sus empleados.
La gestión emocional adquirió una nueva dimensión en las organizaciones, y entre los incentivos de las empresas para que la gente no se fuera o regresara a la oficina se empezó a atender como nunca a las cuestiones relativas al bienestar o a la salud mental.
En la época de las zanahorias, las compañías recurrieron al incentivo de los modelos de trabajo flexible; los días de equipo; a brindar espacios para todo tipo de trabajo (colaborativo, enfocado, educativo o social); a facilitar tiempo de concentración o a programar días sin reuniones;a maximizar el tiempo de trabajo en persona; o las prestaciones asistenciales.
Ahora un estudio de Korn Ferry recuerda que «en su mayor parte, las empresas han recurrido a las zanahorias para que la gente vuelva a la oficina. Pero cada vez hay menos zanahorias y un número creciente de organizaciones recurre al palo».
Hay que tener en cuenta que la decisión de empezar a buscar un nuevo trabajo no tiene mucho que ver con dejar efectivamente un puesto, lo que lleva a pensar que ahora mismo las amenazas de muchos profesionales que aseguran que renunciarán a su posición si son obligados a regresar a la oficina, son vacías. Lo que la gente dice que hará y lo que realmente hace no siempre coincide.
Según Korn Ferry, de un tiempo a esta parte «empresas de todos los sectores han lanzado amenazas a los empleados que aún no cumplen con las políticas de regreso a la oficina».
A finales del pasado mes de agosto, con la oposición de sus empleados, el director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, les comunicó que deben trabajar en un centro de la empresa tres días a la semana o renunciar sin indemnización. Esta política de regreso a la oficina de Amazon anticipó la estrategia de Meta (Facebook) también en agosto, en la que los empleados podrían ser despedidos por no cumplir con los requisitos de presencia. Meta, Amazon, Apple y Alphabet (Google), cuatro de las cinco principales empresas tecnológicas, vinculan ir a la oficina con las evaluaciones de desempeño o el despido.
Hay quien habla de la «rigidez de la amenaza» para describir una estrategia de obligar a la vuelta física a la oficina identificada con un paradigma tradicional basado en el control, en la desconfianza, en el presentismo e incluso en generar miedo. La investigación de Korn Ferry sostiene que la gama de sectores que emiten ultimatums a sus empleados se ha ampliado considerablemente, sobre todo en un momento en el que los profesionales tienden a perder la influencia que tenían cuando la gran dimisión era un fenómeno en auge. Cuando las ofertas de empleo y el crecimiento salarial se reducen, los empleadores se sienten más seguros y menos preocupados de que los empleados renuncien a sus puestos.
El control horario, el teletrabajo, los modelos híbridos y las estrategias de vuelta a la oficina están relacionados. Todos versan sobre la organización y el tiempo de trabajo. Unos reflejan el dónde y otros el cuánto.
Una encuesta realizada en octubre de 2022 por Slack reveló que muchos trabajadores del conocimiento que deben volver a la oficina pasan hasta cuatro horas en videollamadas. El jefe de Slack en Reino Unido, Stuart Templeton, advierte de que los empleadores corren el riesgo de convertir sus oficinas en «ladrones de la productividad», ya que «hacer un viaje de dos horas para sentarse a participar en una videollamada en la sede de la compañía es un uso terrible del modelo presencial».
También un reciente informe de Owl Labs, una empresa de soluciones de videoconferencia de 360 grados, revela en un estudio que compañías como Zoom, Meta, Salesforce o JPMorgan están alentando -incluso obligando- a su fuerza laboral a regresar a los espacios de oficina tradicionales…
Pero esto provoca ciertos fenómenos relacionados con la mala (o absurda) gestión del tiempo, como es el caso del fenómeno bautizado como coffee-badging, que se da cuando los empleados obligados a acudir a la sede de la compañía pasan por ella brevemente los días señalados, se hacen visibles, conversan un poco, y luego regresan discretamente a su casa para seguir trabajando.
El fenómeno es potencialmente perjudicial para los objetivos de los empleadores que tienen planes de regreso a la oficina, pero sobre todo es un síntoma de que esas estrategias ya no funcionan como se esperaba. Y también un fallo en la forma de definir el trabajo y de medir el éxito y el desempeño.
Precisamente, cada vez más compañías recurren a la tecnología para vigilar la productividad y la eficiencia de sus profesionales. El bossware nos lleva al mundo del control y nos recuerda los debates acerca de los límites de ese control y hasta dónde se puede aceptar. La desconfianza sobre la productividad provoca que las herramientas y métodos de control se hagan cada vez más sofisticados e invasivos.
