Lecciones que Pfizer Aprendió sobre la Agilidad Creando la Vacuna contra el COVID-19

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Si hay algo que los empleados de Pfizer saben es que los minutos importan. Son importantes para la familia que espera un tratamiento innovador contra el cáncer. Son importantes para la persona que está esperando un medicamento que trate su dolor paralizante. Y son importantes para los millones de personas que esperan una vacuna que les brinde la mejor oportunidad de superar con seguridad otra temporada de gripe.

Sherry Cassano, vicepresidenta senior de experiencia de personas en Pfizer, compartió algunas de las lecciones que la compañía ha aprendido sobre cómo mantener la agilidad durante su participación en Talent Connect 2023, la conferencia anual de LinkedIn para líderes globales en adquisición y desarrollo de talento. En 2020, dijo Sherry, “tuvimos que destruir por completo la burocracia que existía en nuestra empresa y realmente capacitar a nuestros empleados para que actuaran con decisión y colaboraran de manera más efectiva”.

El fruto de su trabajo: Pfizer desarrolló una vacuna contra el COVID-19 en nueve meses, un logro que normalmente llevaría más de 10 años. La agilidad fue sorprendente y fundamental, y Pfizer quería asegurarse de que las lecciones aprendidas para salvar vidas no se perdieran en el momento.

Sherry compartió cinco lecciones prácticas que Pfizer ha aprendido sobre cómo mantenerse ágil, incluso para las empresas más grandes:

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Lección 1: Haga que sus equipos multifuncionales sean lo más pequeños y ágiles posible

Los equipos multifuncionales pueden ser eficaces porque reúnen a personas que tienen diferentes roles para trabajar hacia un objetivo común. Con diversas perspectivas, antecedentes y conjuntos de habilidades, los miembros del equipo pueden atacar un problema desde múltiples puntos de vista.

Pfizer había utilizado con éxito equipos multifuncionales en el pasado, dijo Sherry, pero esta vez había tanto en juego que reconsideraron su proceso. “Sabemos por investigaciones que cuanto más grande es un equipo, más ineficaz puede ser”, explicó Sherry. Con demasiada gente, podría resultar difícil para los líderes dar un paso al frente y tomar decisiones rápidamente.

Quedó claro que necesitaban equipos más pequeños, más ágiles y más concentrados. Al mismo tiempo, tenían que crear un entorno en el que las personas se sintieran valoradas y con un sentido de pertenencia incluso si no fueran elegidas para un equipo multifuncional. No querían que los trabajadores se ofendieran si no se les pedía que formaran parte de un equipo en particular. “Todos hemos oído hablar del miedo a perderse algo”, dijo Sherry. “Tuvimos que crear la alegría de perdernos algo”.

Lección 2: Haga que una persona tome las decisiones en cada equipo

Nunca es bueno tener demasiados cocineros en la cocina. Para garantizar que se pudieran tomar decisiones de manera eficiente, cada equipo multifuncional tenía un líder al que la empresa denominó “piloto al mando”.

Esa persona no fue seleccionada por su título o su nivel. Más bien, fueron seleccionados porque eran la mejor persona para liderar de manera decisiva en ese momento.

La mayoría de las personas de un equipo determinado no dependían funcionalmente del piloto al mando, pero para los fines del proyecto, los miembros del equipo tenían que ver al piloto al mando como su líder. “Entonces, lo que hicimos fue cambiar nuestro proceso de gestión del desempeño para reflejar eso”, dijo Sherry. A los pilotos al mando se les dio la responsabilidad adicional de evaluar el desempeño de los miembros de su equipo, ya sea que esas personas les reportaran funcionalmente o no.

“Para Pfizer”, dijo Sherry, “no se trata de jerarquía, se trata de liderazgo. Estamos tratando de crear más líderes. Nuestros pilotos al mando pueden provenir de cualquier lugar de la organización”.

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Lección 3: Adopte el crecimiento en zigzag

Pfizer no sólo cree en una trayectoria profesional no lineal, sino que la fomenta. “Creemos que hay múltiples caminos que uno puede tomar para hacer crecer su carrera”, dijo Sherry. “Uno de esos caminos es lo que llamamos movimiento diagonal”.

Es entonces cuando una persona, debido a sus habilidades de liderazgo necesarias, da un paso fuera de su área funcional de especialización, explicó. Por ejemplo, una persona del equipo de finanzas podría trabajar una temporada en experiencia de personas, el nombre de Pfizer para recursos humanos.

Esta medida trae dos beneficios principales:

  • Cuando las personas se trasladan a una nueva área de la organización, aportan una perspectiva diferente. “No tienen el sesgo de ‘así es como siempre ha funcionado'”, dijo Sherry, “y eso puede traer innovación y despertar la creatividad”.
  • Cuando las personas se mueven por la organización, tienen una mentalidad empresarial más amplia. El predecesor de Sherry en el cargo de directora de talentos procedía del negocio comercial de Pfizer y regresó al negocio comercial dos años después. Sherry dijo que no solo tuvo un gran impacto como líder de talentos, “sino que estoy segura de que las lecciones que aprendió en este trabajo permanecerán con él para siempre”. Pfizer tiene más de 1.000 empleados que han realizado movimientos diagonales sólo este año. “Está realmente arraigado”, añadió, “en la forma en que estamos desarrollando a los líderes de nuestra empresa”.

Lección 4: Dar a los empleados el espacio para fracasar

Cuando las personas creen que serán penalizadas por fallar o cometer errores, no se arriesgan. Y ese tipo de cultura sería devastadora para una empresa pionera en la industria biofarmacéutica.

“Estamos en una industria donde el 90% de lo que hacemos falla”, dijo Sherry. “Eso es el descubrimiento de fármacos”. Si los empleados sólo tomaran medidas cuando estuvieran 100% seguros de que lograrían el éxito, nunca se lograrían avances importantes.

Eso significa darles a los empleados espacio para cometer errores y aprender de ellos, así como margen para probar cosas nuevas. “Nuestros empleados realmente necesitan creer que estamos ahí para atraparlos cuando se caigan”, dijo, “porque, si no, tenemos una situación en la que la gente tiene miedo de probar cosas”.

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Lección 5: Conozca cómo es el liderazgo y luego persígalo

Pfizer tiene una definición clara de lo que significa ser un líder dentro de la organización. “Cuando decimos líder, no nos referimos a cuántos subordinados directos tienes”, dijo Sherry. “De hecho, llamamos al liderazgo una habilidad”.

Para identificar candidatos que posean esa habilidad social, la empresa busca cualidades específicas que se basen en los valores fundamentales de Pfizer:

  • El coraje para tomar decisiones y desafiar las convicciones, especialmente en tiempos de incertidumbre y adversidad.
  • Un enfoque en la excelencia y la medición de resultados.
  • La capacidad de discernir cuándo el progreso debería reemplazar a la perfección.
  • La capacidad de comprometerse con compasión.
  • La capacidad de no perder de vista la alegría y el orgullo por el propósito de Pfizer.

Pfizer creó una evaluación que evalúa a los candidatos según este perfil de liderazgo. “Nuestros reclutadores no se centran sólo en la experiencia laboral previa de alguien o en sus habilidades técnicas”, dijo Sherry. “Sí, todavía nos preocupamos por eso, pero también nos preocupamos por los rasgos de liderazgo que van a poseer en esta empresa. ¿Tienen curiosidad? ¿Son resilientes? ¿Han podido tomar riesgos reflexivos? ¿Han intentado algo que no salió según lo planeado? ¿Y qué aprendieron de ello?

Pensamientos finales

Pfizer cree que el tiempo es precioso, por lo que ha estudiado cuidadosamente lo que debe hacer para seguir siendo una organización ágil. Esos mismos principios ayudan a la empresa a lograr avances farmacéuticos que mejoren la vida de los pacientes y sus familiares.

Todo se remonta al principio central de que los minutos importan. “Esta es la única manera”, dijo Sherry, “de ayudar a nuestros pacientes a recuperar esos momentos que son tan importantes para ellos”.

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