Céntrese en las Necesidades porque el Compromiso Laboral ha Fracasado

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Según Gallup y otras encuestas orientadas a los recursos humanos, los puntajes de compromiso de los empleados no han cambiado significativamente en dos décadas y, en todo caso, van en la dirección equivocada. Eso tiene sentido, dice Dan Pontefract, estratega de liderazgo y autor de Work-Life Bloom: How to Nurture a Team That Flourishes, porque las empresas están tratando de evaluar lo incorrecto.

En una conversación reciente, Pontefract sugiere que el énfasis corporativo en medir el compromiso de los empleados genera expectativas poco realistas porque es imposible que todos estén comprometidos todo el tiempo, o incluso la mayor parte del tiempo. Su premisa es que los humanos crecen de la misma manera que crece un jardín, con períodos de floración, brotación, atrofia o renovación, y que la forma en que los líderes apoyan a los empleados y sacan lo mejor de sí mismos es análoga a cómo un jardinero reflexivo cuida (y se beneficia) de las planta de su jardín.

Pontefract está indignado por lo que considera un énfasis erróneo de las empresas en el equilibrio entre la vida laboral y personal y el compromiso de los empleados, que no tienen un valor real para los propios empleados. Enfatiza que las personas no pueden dividirse en un yo laboral y un yo vital porque el trabajo es parte de la vida, particularmente ahora, cuando muchas personas trabajan y viven en el mismo espacio. Peor aún, las personas de todos los niveles a menudo reciben mensajes sobre el trabajo a todas horas y tienen que pensar en ello incluso cuando técnicamente no están trabajando.

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¿Qué hay de malo en la forma en que lo hacemos ahora?

Pontefract expresa su frustración porque “el equilibrio entre la vida personal y laboral no ha mejorado. La ansiedad ha aumentado. El estrés ha aumentado. La obesidad ha aumentado. La soledad ha llegado. La ira ha aumentado”. Aunque las empresas pueden propugnar el equilibrio entre la vida personal y laboral, la mayoría no estructura el trabajo de manera que respalde ese equilibrio ni respalde la parte de “vida” de la ecuación.

No es útil que las personas vean los resultados de una encuesta sobre el compromiso de los empleados y sepan que, como grupo, sólo están comprometidos en un 38%, por ejemplo, o que están “crónicamente desconectados”, dice Pontefract. Estas medidas se utilizan como sustituto del éxito corporativo y en realidad no representan el bienestar de las personas, por lo que no contribuyen a que las personas se sientan mejor ni se preocupen más por el trabajo.

Según Pontefract, apuntar a cifras altas de compromiso es irrelevante porque las personas entran y salen naturalmente del compromiso según las condiciones reales que experimentan tanto en el trabajo como en su vida personal. “El trabajo y la vida se cruzan”, explica. “Nunca vamos a estar floreciendo todo el tiempo. Suceden cosas: los líderes deben reconocer que probablemente tendrán un 40% por ciento de su equipo floreciendo en cualquier momento. Eso es perfectamente normal, así que dejemos de lado eso. Tengamos conversaciones abiertas sobre lo que se interpone en el camino y cómo podemos ayudarle. Y debido a la naturaleza cíclica de los negocios, la gente va y viene, se producen adquisiciones, se producen quiebras, la gente se muda, los líderes son ascendidos, las cosas siempre están cambiando”.

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No necesitas un 100% de compromiso

A medida que la vida cambia, nuestras necesidades y puntos de vista también cambian. Nuestro rol o designación laboral puede seguir siendo el mismo, pero cómo nos sentimos acerca de nosotros mismos en ese rol puede cambiar. Tiene sentido “mantener un diálogo abierto y humanista” para entender exactamente cómo van las cosas, particularmente cuando los líderes son conscientes de los cambios en el trabajo de un individuo (nuevas responsabilidades, horarios, etc.) o en sus vidas o las de sus seres queridos.

Pontefract da el ejemplo de un contribuyente individual que se convierte en padre. Si no hay otros padres en su equipo, su creencia de que sus colegas comprenden sus necesidades y su sentido de pertenencia puede desvanecerse.

Entonces, en lugar de centrarse en un objetivo numérico, sugiere que los líderes hablen con su gente sobre “si sienten o no que necesitan una renovación”. Dice que cuando los líderes se preguntan: “¿Cómo se siente mi gente en este momento acerca de esta intersección entre el trabajo y la vida? ¿Y cómo podría ayudarles a ver que está bien no florecer ni comprometerse? luego también pueden “tener una conversación sobre ‘¿qué es lo que te impide florecer?’”. Una vez que el líder y el miembro del equipo identifican lo que se interpone en el camino, señala, “el líder puede encontrar un camino potencial para ayudar” a desbloquear eso”. El nuevo padre, por ejemplo, podría necesitar que le aseguren que lo está haciendo bien, junto con cierta libertad de programación y una presentación a los nuevos padres en otras partes de la organización para que puedan ser parte de una comunidad de interés.

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Enfoque a nivel de equipo

El lugar para hacer este trabajo es a nivel de grupo pequeño o equipo, dice Pontefract, donde un líder puede llegar a conocer a sus empleados lo suficientemente bien como para abordar los 12 factores cruciales de la vida y el trabajo que son necesarios para prosperar, desde la confianza y la pertenencia. a las relaciones y al respeto. “Cuando los líderes prestan atención con empatía a esos factores del trabajo y la vida, obtienen resultados”, explica, “como miembros del equipo menos estresados, con menos desgaste y mayores niveles de retroalimentación y satisfacción de los clientes”.

Cuando los líderes operan de esta manera, asumen roles que a menudo consideramos de tutoría o patrocinio mientras intentan ayudar a los miembros de su equipo a establecer conexiones y explorar alternativas que puedan resultar rentables en sus carreras y trayectorias de vida.

Pontefract alienta a los líderes a hacer todo lo posible para fomentar lo que él llama “habilidades para la vida platónicas”, las habilidades para la vida transferibles que se abren paso en el trabajo. Explica: “No se trata sólo de ‘¿Tienes las habilidades para desempeñarte en tu trabajo?’ sino de ‘¿Adónde quieres ir? ¿Puedo ayudarte a convertirte en ese “mejor yo” hoy y también en el próximo “mejor yo”?

Por ejemplo, señala, ¿los empleados tienen conocimientos financieros o saben cómo establecer relaciones? Estas habilidades pueden ser tan importantes en el trabajo como lo son en la vida, y si las corporaciones van a cumplir sus promesas de “equilibrio entre vida personal y laboral”, es el desarrollo de ese tipo de habilidades lo que deberían ofrecer a su gente.

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