Más Palo que Zanahoria en la Estrategia de Vuelta a la Oficina

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El tiempo en el que las empresas temían los efectos de la ‘gran dimisión’ ha pasado, y la cascada de incentivos para lograr que la gente se quede se seca. Las estrategias de vuelta a la oficina -muchas cuestionadas y de dudosa eficacia- se empapan del ‘sesgo de proximidad’ y tienden a abusar del control. Cada vez hay menos ‘zanahorias’ y un grupo creciente de organizaciones recurre al ‘palo’.

Si viajáramos en el tiempo, unos cuantos años antes de la pandemia -pongamos entre 1981 y 2001-, hasta la época en la que un tal Jack Welch era CEO de General Electric y se le consideraba un gurú del management… Volveríamos a ese momento en el que el teletrabajo era una práctica reservada a unos pocos, y en el que ni remotamente se podía imaginar un experimento global de trabajo remoto como el vivido a partir de 2020.

Ahora sabemos que Jack Welch representaba el modelo de jefe abonado a las más rancias teorías sobre el presentismo, propias de organizaciones que valoran más el estar que la productividad y los resultados reales. Llegó a escribir que “teletrabajar es lo más parecido a un suicidio profesional”, y sus teorías -y prácticas- apoyaban a las de aquellos que desconfían del trabajo a distancia, de la flexibilidad y de las posibilidades de ascender que tienen los que se acogen a estas fórmulas.

Welch solía decir que “las organizaciones rara vez promocionan para puestos de mayor responsabilidad a aquellos que no están en la oficina y a quienes no pueden ser controlados y medidos convenientemente”. Por aquel entonces, un estudio de la Society for Human Resources Management (SRHM) recordaba que, “aunque los profesionales que trabajan desde casa son un 13% más productivos que los que desempeñan sus tareas en la oficina, tienen la mitad de posibilidades de promocionar en su empresa”. Y un conocido y muy citado estudio realizado en 71 países por Korn Ferry afirmaba que seis de cada diez ejecutivos opinan que el empleo desde casa ralentiza la carrera: “Los déficit relacionales -la dificultad para contactar con personas que en la oficina sería sencillo abordar para solucionar asuntos de forma casi inmediata- implican un aislamiento y una pérdida de networking (conexiones y relaciones valiosas) que se traduce en una desventaja”.

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El pasado se repite

De vuelta al presente, y recapitulando los cambios que hemos vivido en tres años y medio, junto con el experimento mundial de teletrabajo, o la llegada de los modelos híbridos, cada uno tendrá una experiencia particular y diversa sobre las estrategias de vuelta a la oficina que le ofrece su compañía, y la conexión o desconexión con la propia empresa, los jefes, el puesto y hasta la carrera. Sobre esto, una investigación de Zippia revela que el 68% de los empleados en mercados como el estadounidense está desvinculado de su organización; y en su informe State of the Global Workplace, Gallup concluye que el bajo compromiso le cuesta a la economía mundial 7.800 millones de dólares.

“Obligar a los empleados a acudir a la oficina bajo la amenaza de la disciplina conduce a la desconexión, el miedo y la desconfianza”, según el director de investigación y estrategia para la gestión del lugar de trabajo de Gallup, Ben Wigert. Gallup considera que “el impulso óptimo del compromiso se produce cuando los empleados pasan entre el 60% y el 80% de su tiempo, o de tres a cuatro días en una semana laboral de cinco días, trabajando fuera de la oficina”.

A estas alturas, y con lo que hemos vivido, hay quien habla de sesgo de proximidad, algo que recuerda a las estrategias y prácticas del presentista Jack Welch, y que tiene que ver con el favoritismo -a menudo inconsciente- de un jefe hacia los empleados que van a la oficina, frente a aquellos que prefieren seguir en la actividad en remoto.

Larry Fink, CEO de BlackRock, mostró su reticencia a permitir que los empleados realizaran sus funciones en remoto toda la semana pues esto, según él, afecta a la productividad y contribuye a una mayor inflación. Fink pidió en su momento a los trabajadores que fueran “mucho más conscientes de sus responsabilidades en la oficina”.

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Por su parte el CEO de Goldman Sachs, David Solomon, se reveló como un discípulo aventajado de Jack Welch, calificando el trabajo remoto como una “aberración que hay que corregir cuanto antes”. Hay algunos más:el director ejecutivo de JPMorgan, Jamie Dimon, o el CEO de Salesforce, Marc Benioff, se han mostrado convencidos de que sus empleados hacen un mejor trabajo en modo presencial que sus colegas que teletrabajan.

Así, parece evidente que el concepto de sesgo de proximidad no es nuevo, aunque perdura tras la pandemia y en la vuelta a la normalidad. Muchos podrían argumentar que este sesgo es lo que provoca que muchas empresas favorezcan la actividad presencial, a pesar de que numerosos estudios concluyen que los profesionales son más productivos cuando trabajan de forma remota.

El sesgo de proximidad puede manifestarse en el terreno de las oportunidades de avance y en la carga de trabajo; puede llevar a pasar por alto a un empleado para un ascenso, a asignarle una cantidad de actividad desproporcionada; o a limitar los aumentos de sueldo. También podría afectar al desarrollo profesional si un jefe excluye de los proyectos significativos a quien trabaja en remoto.

Volver, volver…

La gran renuncia o gran dimisión fue impulsada por las abundantes oportunidades laborales, la escasez de mano de obra y los aumentos salariales para los profesionales que renunciaron a un trabajo que les resultaba frustrante. Tomaron la decisión de escoger otra ocupación que colmara sus aspiraciones profesionales y personales, y también su ansia de trabajar de una forma diferente a como lo habían hecho antes de la pandemia. Esto abrió un periodo de escucha por parte de las organizaciones, que querían satisfacer las nuevas necesidades de sus empleados.

La gestión emocional adquirió una nueva dimensión en las organizaciones, y entre los incentivos de las empresas para que la gente no se fuera o regresara a la oficina se empezó a atender como nunca a las cuestiones relativas al bienestar o a la salud mental.

En la época de las zanahorias, las compañías recurrieron al incentivo de los modelos de trabajo flexible; los días de equipo; a brindar espacios para todo tipo de trabajo (colaborativo, enfocado, educativo o social); a facilitar tiempo de concentración o a programar días sin reuniones;a maximizar el tiempo de trabajo en persona; o las prestaciones asistenciales.

Ahora un estudio de Korn Ferry recuerda que “en su mayor parte, las empresas han recurrido a las zanahorias para que la gente vuelva a la oficina. Pero cada vez hay menos zanahorias y un número creciente de organizaciones recurre al palo”.

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Hay que tener en cuenta que la decisión de empezar a buscar un nuevo trabajo no tiene mucho que ver con dejar efectivamente un puesto, lo que lleva a pensar que ahora mismo las amenazas de muchos profesionales que aseguran que renunciarán a su posición si son obligados a regresar a la oficina, son vacías. Lo que la gente dice que hará y lo que realmente hace no siempre coincide.

Según Korn Ferry, de un tiempo a esta parte “empresas de todos los sectores han lanzado amenazas a los empleados que aún no cumplen con las políticas de regreso a la oficina”.

A finales del pasado mes de agosto, con la oposición de sus empleados, el director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, les comunicó que deben trabajar en un centro de la empresa tres días a la semana o renunciar sin indemnización. Esta política de regreso a la oficina de Amazon anticipó la estrategia de Meta (Facebook) también en agosto, en la que los empleados podrían ser despedidos por no cumplir con los requisitos de presencia. Meta, Amazon, Apple y Alphabet (Google), cuatro de las cinco principales empresas tecnológicas, vinculan ir a la oficina con las evaluaciones de desempeño o el despido.

Hay quien habla de la “rigidez de la amenaza” para describir una estrategia de obligar a la vuelta física a la oficina identificada con un paradigma tradicional basado en el control, en la desconfianza, en el presentismo e incluso en generar miedo. La investigación de Korn Ferry sostiene que la gama de sectores que emiten ultimatums a sus empleados se ha ampliado considerablemente, sobre todo en un momento en el que los profesionales tienden a perder la influencia que tenían cuando la gran dimisión era un fenómeno en auge. Cuando las ofertas de empleo y el crecimiento salarial se reducen, los empleadores se sienten más seguros y menos preocupados de que los empleados renuncien a sus puestos.

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Control y tiempo

El control horario, el teletrabajo, los modelos híbridos y las estrategias de vuelta a la oficina están relacionados. Todos versan sobre la organización y el tiempo de trabajo. Unos reflejan el dónde y otros el cuánto.

Una encuesta realizada en octubre de 2022 por Slack reveló que muchos trabajadores del conocimiento que deben volver a la oficina pasan hasta cuatro horas en videollamadas. El jefe de Slack en Reino Unido, Stuart Templeton, advierte de que los empleadores corren el riesgo de convertir sus oficinas en “ladrones de la productividad”, ya que “hacer un viaje de dos horas para sentarse a participar en una videollamada en la sede de la compañía es un uso terrible del modelo presencial”.

También un reciente informe de Owl Labs, una empresa de soluciones de videoconferencia de 360 grados, revela en un estudio que compañías como Zoom, Meta, Salesforce o JPMorgan están alentando -incluso obligando- a su fuerza laboral a regresar a los espacios de oficina tradicionales…

Pero esto provoca ciertos fenómenos relacionados con la mala (o absurda) gestión del tiempo, como es el caso del fenómeno bautizado como coffee-badging, que se da cuando los empleados obligados a acudir a la sede de la compañía pasan por ella brevemente los días señalados, se hacen visibles, conversan un poco, y luego regresan discretamente a su casa para seguir trabajando.

El fenómeno es potencialmente perjudicial para los objetivos de los empleadores que tienen planes de regreso a la oficina, pero sobre todo es un síntoma de que esas estrategias ya no funcionan como se esperaba. Y también un fallo en la forma de definir el trabajo y de medir el éxito y el desempeño.

Precisamente, cada vez más compañías recurren a la tecnología para vigilar la productividad y la eficiencia de sus profesionales. El bossware nos lleva al mundo del control y nos recuerda los debates acerca de los límites de ese control y hasta dónde se puede aceptar. La desconfianza sobre la productividad provoca que las herramientas y métodos de control se hagan cada vez más sofisticados e invasivos.

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