Una proporción significativa de los mandos intermedios se muestra inflexible en mantener sus acuerdos de trabajo desde casa, lo que está creando un efecto dominó en todo el panorama empresarial.
En la era del trabajo híbrido, donde cada vez es más frecuente la combinación de trabajo remoto y de oficina, se ha producido una transformación notable en la forma en que se percibe el trabajo. La semana laboral convencional de cinco días está siendo cuestionada y sustituida por un enfoque más flexible.
Sorprendentemente, los jefes en puestos de gestión media están mostrando resistencia a este cambio. Una proporción significativa de estos mandos intermedios se muestra inflexible en mantener sus acuerdos de trabajo desde casa, lo que está creando un efecto dominó en todo el panorama empresarial.
Definición del ‘Privilegio de Jefe’
Una ironía que invita a la reflexión ha salido a la luz en un informe de McKinsey sobre una encuesta realizada a 13.000 trabajadores de oficina en seis países: los individuos que poseen el poder están utilizando su privilegio para evitar ir a la oficina. El informe reveló que el 48% de los empleados de mayor rango actualmente realizan trabajo remoto durante al menos un día a la semana, mientras que solo el 33% de los que ocupan puestos de nivel inicial hacen lo mismo.
Cuando se desglosa por antigüedad, obtenemos una disparidad aún más clara: el 50% de los mandos intermedios (definidos como directores, gerentes y líderes de equipo) dijeron que tenían un fuerte deseo de trabajar desde casa, llegando incluso a decir que ambos probablemente a renunciar a sus trabajos si se les exige trabajar en la oficina todos los días y están dispuestos a cambiar más del 20% de su remuneración para trabajar la cantidad de días que prefieran desde casa. La cifra comparable entre el personal subalterno es sólo el 6%.
Cuando se desglosan por ingresos, aquellos que ganan más de $150,000 fueron los que más probablemente dijeron que tenían un fuerte deseo de trabajar desde casa. Esta tendencia es más común en industrias administrativas como las finanzas y los servicios profesionales, especialmente en las empresas más grandes.
Evidencia similar proviene de una encuesta realizada por Deloitte y Workplace Intelligence Research. Entrevistaron a 700 ejecutivos de tiempo completo con puestos de gerente o equivalente y superiores. Específicamente, descubrieron que dos tercios (66%) de los líderes de servicios financieros que trabajan de forma híbrida o remota dejarían su empresa si fuera necesario trabajar a tiempo completo.
Los líderes encuestados prefieren acuerdos de trabajo flexibles a modelos de lugar de trabajo prescritos. Algunas instituciones de servicios financieros ahora exigen que su fuerza laboral vaya a la oficina tres o cuatro días a la semana. Sin embargo, sólo el 18% de los encuestados dice que ésta sería su solución ideal.
Y los líderes con responsabilidades de cuidado encuestados tenían 1,3 veces más probabilidades que los que no eran cuidadores de decir que dejarían su organización si ésta eliminara su capacidad de trabajar de forma remota. Desafortunadamente, los cuidadores siguen siendo más propensos a ser mujeres, y casi la mitad (45%) de las mujeres encuestadas en puestos de liderazgo senior informan que es probable que dejen su empleador actual durante el próximo año. Por supuesto, los que tienen más probabilidades de irse son aquellos que trabajan en empresas menos flexibles.
Las experiencias personales de estos ejecutivos subrayan aún más el atractivo del trabajo remoto. The Wall Street Journal informa cómo Deb Andrychuk, directora de atracción global de talentos de Sony Interactive Entertainment, abandonó un puesto lucrativo en Lowe’s por la flexibilidad de trabajar desde casa. La capacidad de equilibrar las responsabilidades personales, como el cuidado de sus perros mayores, con los compromisos profesionales ha hecho que su vida sea “mucho mejor”.
Los empleados con mejor desempeño tienen una influencia significativa dentro de las organizaciones, dando forma a la cultura de la empresa y las normas de asistencia. A pesar de ser una minoría, su preferencia por el trabajo remoto desafía el modelo de oficina tradicional y plantea un riesgo potencial de caza furtiva de talento por parte de competidores que ofrecen acuerdos de trabajo más flexibles.
El fenómeno del “privilegio del jefe” saca a la luz la necesidad de un enfoque más equitativo de las políticas de trabajo remoto. A medida que navegamos por el futuro del trabajo, es fundamental garantizar que los beneficios de la flexibilidad sean accesibles para todos, no solo para quienes están en la cima.
Tomar Conciencia de los Sesgos Cognitivos
El fenómeno del “privilegio del jefe” puede entenderse mejor si consideramos el papel de los sesgos cognitivos. Estos prejuicios, profundamente arraigados en nuestros procesos de pensamiento, pueden influir sutilmente en nuestras decisiones, relaciones y comportamientos, a menudo sin que nos demos cuenta. Dos sesgos en particular, el sesgo del statu quo y la brecha de empatía, pueden arrojar luz sobre esta tendencia.
El sesgo del status quo favorece el estado actual de las cosas. Las personas generalmente se resisten al cambio y prefieren mantener sus hábitos y creencias actuales. Este sesgo puede ser particularmente potente cuando se trata de acuerdos laborales. Después de todo, el trabajo forma una parte importante de nuestras rutinas diarias y cualquier cambio puede tener implicaciones de gran alcance en nuestro equilibrio entre la vida personal y laboral, la productividad y el bienestar general.
La brecha de empatía se refiere a la dificultad de comprender las experiencias de los demás que son diferentes a las nuestras. Esto es especialmente cierto cuando nos encontramos en un estado emocional o situacional diferente. Este sesgo cognitivo puede conducir a una falta de comprensión y aprecio por los desafíos y experiencias de los demás, particularmente aquellos que ocupan diferentes roles o posiciones dentro de una organización.
Los empleados de mayor rango, que tienen el privilegio de trabajar de forma remota, pueden tener dificultades para comprender los desafíos que enfrentan los empleados de menor rango que deben trabajar desde la oficina. Esta brecha de empatía puede conducir a políticas que favorezcan las preferencias de quienes están en la cima, reforzando el “privilegio del jefe”. Por ejemplo, a un alto ejecutivo podría resultarle difícil empatizar con las dificultades de un empleado junior que tiene que desplazarse diariamente a la oficina, haciendo malabarismos con los horarios del transporte público y el tráfico en las horas pico, mientras él mismo disfruta de la comodidad de una oficina en casa.
La brecha de empatía también puede extenderse a la comprensión de las diferentes necesidades y preferencias de los empleados. Si bien algunos pueden prosperar en un entorno de trabajo remoto, otros pueden preferir la estructura y la interacción social que proporciona un entorno de oficina. Un enfoque único, impulsado por las preferencias de quienes están en la cima, puede generar insatisfacción y falta de compromiso entre aquellos cuyas necesidades no están siendo satisfechas.
Abordar los Sesgos
El privilegio del jefe saca a la luz la necesidad de un enfoque más equitativo para las políticas de trabajo remoto. A medida que navegamos por el futuro del trabajo, es fundamental garantizar que los beneficios de la flexibilidad sean accesibles para todos, no solo para quienes están en la cima. Comprender y abordar estos sesgos cognitivos puede ayudar a las organizaciones a crear entornos laborales más inclusivos y justos.
Los líderes pueden contrarrestar el sesgo del status quo estando abiertos a nuevas formas de trabajar y buscando activamente comentarios de todos los niveles de la organización. Pueden abordar la brecha de empatía fomentando una cultura de empatía, donde las experiencias y los desafíos de todos los empleados sean reconocidos y considerados en los procesos de toma de decisiones.
El fenómeno del “Boss Privilege” subraya la importancia de abordar estos desafíos de frente. Al comprender el papel de los sesgos cognitivos y fomentar una cultura de empatía e inclusión, las organizaciones pueden garantizar que los beneficios del trabajo remoto sean accesibles para todos los empleados, no solo para unos pocos privilegiados. Este enfoque no sólo promueve la equidad sino que también contribuye a una fuerza laboral más comprometida y productiva.
A medida que avanzamos, es fundamental que los líderes recuerden que el futuro del trabajo no es un modelo único para todos. Más bien, es un panorama dinámico que requiere adaptación e innovación continuas. Al adoptar esta mentalidad, las organizaciones pueden convertir los desafíos del modelo de trabajo híbrido en oportunidades, creando un ambiente de trabajo que no solo sea productivo sino también satisfactorio para todos los empleados.
