Los estimulos fiscales iniciados durante la pandemia parecen llegar a su fin así y al parecer se inicia un nuevo ciclo de correcciones para el cual debemos estar preparados, según CharterWorks

A medida que los despidos empiezan a aparecer en el primer mundo y aumentan los temores de una recesión, las organizaciones luchan con nuevas preguntas sobre si, cómo y cuándo congelar la contratación o hacer recortes. Después de pelear la guerra por el talento con beneficios y recursos mejorados para los empleados, ¿es necesario eliminar esas cosas? A medida que los presupuestos se reducen, ¿cómo se debe sopesar el ahorro de puestos de trabajo frente a la continuación de la inversión en las personas? ¿Cómo pueden las empresas afrontar los despidos sin deshacer el progreso realizado hacia un futuro laboral más flexible y humano?

Nos comunicamos con Lars Schmidt, fundador de la firma de asesoría de RR.HH.s Amplify y autor de Redefining HR, para hablar sobre las mejores prácticas en torno a los despidos y lo que las organizaciones pueden hacer para preservar sus agendas en torno al futuro del trabajo. A continuación se muestra una transcripción de nuestra conversación, ligeramente editada para mayor claridad:

Con todos los despidos que han ocurrido en las últimas semanas, ¿hay alguna empresa que se te ocurra como un lugar que realmente lo haya hecho bien? ¿O por el otro lado, alguien que realmente lo entendió mal?

Es duro. Aparte de un puñado de empresas como Coinbase (que recientemente rescindió las ofertas de trabajo aceptadas), muchos de los despidos han pasado desapercibidos. Pero hay escenarios que no son ideales, como tener despidos masivos de Zoom. Ha habido algunos casos públicos de eso, y ciertamente esa no es la manera de hacer las cosas. Creo que fue una de las empresas tecnológicas europeas que tuvo despidos en los que su ejecución fue bastante terrible: básicamente, el director ejecutivo hizo todo lo posible y dijo: ‘Dentro de 48 horas, tendrá noticias de alguien y tendrá un mensaje que será o te quedarás o te irás».

Estás poniendo a tus empleados en esta posición donde es, ‘¿Tengo un trabajo o no?’ Cuando estás tomando esas decisiones, anúncialas con claridad y amabilidad, y hazlo rápido. Cuando te vas, la gente está en el limbo, obviamente es increíblemente estresante para los empleados, e incluso para aquellos que se quedan, hay un golpe de moral. Está la culpa del sobreviviente: ‘¿Por qué me quedo y mi colega con el que he estado trabajando no?’

Mirando hacia atrás al comienzo de la pandemia, el caso de estudio sobre cómo hacer una (reducción de personal) fue Airbnb. Obviamente su negocio fue devastado. Y tuvieron un despido bastante considerable, pero la forma en que lo hicieron fue muy reflexiva. [CEO] Brian Chesky envió un correo electrónico a todos los empleados. Se adueñó de todo. Él dijo: ‘Saben, para aquellos de ustedes que están afectados, es comprensible que se sientan molestos. Y esta es una experiencia muy difícil de atravesar. Pero sepan que yo tomé la decisión’. Simplemente demostrando ese liderazgo.

También hicieron pequeñas cosas como permitir que todos sus empleados que se vieron afectados conservaran sus computadoras portátiles. Básicamente, redistribuyeron su equipo de reclutamiento en una agencia de reubicación. Obviamente, no estaban reclutando, por lo que todo el equipo de reclutamiento se centró en ayudar, ya sabes, a estas personas a aterrizar en otros roles. Crearon una de las primeras listas de despidos, que ahora se ha convertido en una práctica común en tecnología. Si desea un modelo sobre cómo hacerlo de una manera reflexiva, mirar hacia atrás a cómo Airbnb ejecutó el suyo en 2020 es un gran ejemplo.

¿Existen otras mejores prácticas que intervienen en la ejecución de estas decisiones? ¿O en decidir quién se ve afectado por los recortes?

Decidir a quién cortar, es difícil dar un marco claro para eso porque va a ser muy individualista para la empresa. Si no está en modo de crecimiento, entonces las funciones de crecimiento probablemente serán el objetivo. Por lo general, el desarrollo y la ingeniería no lo son, a menos que las condiciones del mercado les hagan cambiar la hoja de ruta de su producto. Meta, por ejemplo, invirtió mucho en su equipo de metaverso y VR, y parece que están desacelerando un poco eso. Los equipos de reclutamiento están en la primera línea de mucho de esto, porque cuando hay despidos o pausas en la contratación en preparación para una recesión económica, por lo general no se necesita la misma cantidad de reclutadores.

Hay un riesgo. Cuando observa algunos de los despidos que están ocurriendo, algunos son de compañías que probablemente contrataron en exceso para empezar, y es más una corrección que una reducción. Algunos directores ejecutivos están usando esto como una tapadera para decir: «Todo el mundo está haciendo esto». Si estamos pensando en hacerlo, ahora es el momento”. Pero existen ramificaciones potenciales a largo plazo de tener despidos. Es difícil reclutar gente si recortas demasiado esos despidos. En este momento, las empresas están haciendo ajustes a lo que parece ser una recesión económica, pero no sabemos cuán profunda y por cuánto tiempo, y si realmente se convierte en una recesión total.

Si las cosas comienzan a recuperarse y vuelven al modo de contratación, será difícil para ellos. Van a empezar con el pie trasero. Va a ser más difícil contratar. Y dependiendo de cómo ejecutaron sus RIF, potencialmente habrá daños a la marca. Los empleados están hablando de lo que está pasando. Están compartiendo cosas en Glassdoor y LinkedIn y en sus propias redes sociales. Entonces, no es difícil hacer un poco de diligencia, si está considerando una empresa, decir: ‘Oye, sé que tenían un RIF. ¿Cómo ejecutaron eso? ¿Estaban pensativos? ¿Lo estaban haciendo desde el punto de vista de la experiencia del empleado? ¿O fue solo un corte sin ningún tipo de cuidado o apoyo para las personas afectadas?

Más allá de abordar los despidos de manera reflexiva y concienzuda, ¿hay algo que los líderes puedan hacer para disminuir ese daño, en el momento o en el futuro?

Ofreciendo servicios de outplacement, por ejemplo. La mayoría de las empresas hacen eso en estos días, así que si no lo haces, eso es una especie de menos uno. Eso es bastante frío pero creo que la gente estará mirando, ¿cómo lo anunciaste? ¿Qué tipo de paquete de indemnización diste? Debido a que tantos empleados están compartiendo esos datos públicamente, es fácil para posibles contrataciones futuras volver atrás y ver, ¿cómo hizo esto realmente? Por mucho que la situación de Coinbase fuera subóptima, aprecié cómo LJ Brock, su director de personal, salió y escribió esa publicación que decía: «Esto es lo que estamos haciendo» del tipo de apertura y transparencia que no tenía que hacer, pero lo hizo. Hacer que el jefe de personal, el oficial o el director ejecutivo comuniquen el qué, el por qué y el cómo, esa es una práctica inteligente, porque nuevamente, si no comparte esa información, los futuros candidatos pueden asumir lo peor. Por lo tanto, es una buena práctica compartir una publicación pública.

Volviendo a ese ejemplo de Airbnb, es similar a lo que hizo Brian: ‘Esto es lo que hicimos, esto es quién se vio afectado, este es el motivo por el que tomamos las decisiones. Así es como se conecta con los objetivos más amplios a corto, mediano y largo plazo del negocio». Proporcione la mayor transparencia que pueda, probablemente más translucidez que transparencia, porque no va a compartir todos los detalles, pero tendrá el por qué. ahí ayuda.

A medida que las empresas intentan equilibrar la preparación para una posible recesión con la continuación de la inversión en las cosas que las hacen un buen lugar para trabajar, ¿cuáles son algunas de las consideraciones en el manejo de esas dos ideas en conflicto?

Existe un verdadero latigazo en torno a este momento en el que nos encontramos, porque hasta hace cuatro o cinco semanas, habíamos estado en un mercado en auge durante más de un año. ¿Correcto? El mercado de reclutadores nunca había estado tan caliente. El mercado de los líderes de RR.HH. nunca había estado tan en auge. Las ofertas y el combate cuerpo a cuerpo en lo que respecta a la compensación estaban en niveles que nunca habíamos visto. Y luego, en un período de cinco, seis semanas, se dio un cambio completo.

A medida que las empresas están pensando en cómo deben manejar esto, probablemente deberían haberlo hecho antes, pero realmente deben considerar la contratación. Como: ‘¿Estos deben ser empleados de tiempo completo o podemos contratar parte de esto? ¿Podemos aportar recursos del proyecto para aumentar nuestro personal para hacer esto? ¿Realmente necesitamos a estas personas en la empresa y en la nómina? Cuando miras el nuevo mundo laboral que estamos construyendo, parte de eso es que la forma en que hacemos el trabajo varía. Mientras que en el pasado, nuestro valor predeterminado siempre era el número de empleados.

Creo que esas conversaciones definitivamente aumentarán ahora: tener claridad sobre los objetivos estratégicos del negocio durante los próximos dos o tres años y tomar todas sus decisiones a medida que se alinean con eso. Como comenzamos a pensar en construir este nuevo mundo de trabajo, es un experimento que nunca hemos experimentado en masa. Nos estamos alejando de estas construcciones de trabajo de la era industrial que ocurren en una oficina de nueve a cinco. Ahora es flexible, es híbrido, es remoto. Estamos invirtiendo en cosas como la salud mental como nunca antes. Estamos teniendo diferentes conversaciones sobre diversidad, equidad, inclusión y pertenencia, y estamos invirtiendo en esos recursos y esos líderes como no lo habíamos hecho antes. Si entramos en una recesión, será un error que las empresas recorten algunas de esas inversiones relacionadas con el rediseño del lugar de trabajo, la fuerza laboral y la experiencia de los empleados en función de las macrotendencias hacia las que nos hemos estado dirigiendo en los últimos un par de años.

Estoy seguro de que habrá algo de presión para recortar. Los jefes de personal experimentados tal vez puedan hacer retroceder a los directores financieros o directores ejecutivos que quieran recortar algunos de esos presupuestos. Un elemento adicional que es una especie de comodín aquí: después de 2020, las empresas que históricamente no habían invertido lo suficiente en recursos humanos quedaron lamentablemente expuestas. No pudieron manejar la pandemia, el cambio a lo remoto, las diferentes conversaciones sobre justicia social y diversidad, equidad e inclusión. Entonces, muchas empresas se dieron cuenta de que no tenían un equipo de RR.HH. equipado para manejar estos nuevos tiempos volátiles que invirtieron en esas funciones. El mercado laboral estaba increíblemente caliente para los líderes de gestión de personas. Muchas empresas contrataron personas para ese puesto por primera vez. Y tal vez para algunos de ellos, esa fue una tarea un poco exagerada. Entonces, ¿estarán en condiciones de reafirmarse en estos escenarios en los que un CFO o alguien más está tratando de hacer algunos de esos recortes en su presupuesto? ¿Serán capaces de contrarrestar eso, para preservar la continuidad en esos presupuestos y la dirección que están tomando en el nuevo mundo laboral?

¿Algún consejo para aquellos líderes de recursos humanos que se estén preguntando o luchando por descubrir cómo preservar esas agendas?

Dos de los mayores impulsores de éxito para los jefes de personas en estos días, no solo los nuevos jefes de personas, sino para todos los jefes de personas, uno es la agilidad de aprendizaje. Miras hacia atrás en los últimos dos años, desde la pandemia hasta el asesinato de George Floyd, la insurrección, la guerra de Rusia contra Ucrania y el entorno político tóxico. Todos estos son eventos sísmicos individuales que acaban de ocurrir uno tras otro en el cambio hacia el trabajo remoto e híbrido. Entonces, la capacidad de aprender y adaptarse a esos escenarios es realmente importante.

El segundo es la equidad de la red, que nunca ha sido más importante para los líderes de recursos humanos: su capacidad para tener ese tipo de red de pares de llamar a un amigo en la que puede apoyarse y obtener consejos, y compartir algunos escenarios. Porque muchas de las cosas con las que lidia como jefe de personal son cosas de las que realmente no puede hablar con nadie en su organización. No puedes hablar con tu equipo. No puedes hablar con tu C-suite. Puede ser sobre su tablero. Puede ser un trabajo muy solitario y aislado, pero sin esas redes, es casi imposible.

Especialmente como jefe de personal en etapa inicial, habrá muchas cosas con las que nunca se ha encontrado, como cómo defender su presupuesto en caso de recesión o recesión económica. Pero si tiene esa sólida red de pares, tendrá personas que han pasado por eso, a quienes puede acudir para pedir consejo y decir: ‘¿Cómo tengo esta conversación con mi CEO o mi CFO sobre estos programas?’ Mucho de eso está sucediendo ahora mismo en este espacio, donde se ven estas sólidas redes de colegas líderes de recursos humanos, donde las personas pueden apoyarse unas en otras, compartir ideas y apoyarse mutuamente.

Cuando digo construir su red, no es solo, ‘Oye, conozco a otras personas que hacen lo que hago’. Es muy intencional identificar grupos y redes, invertir tiempo en esos grupos, retribuir, para que haya reciprocidad allí. No hay líder de RR. HH. que haya visto y hecho todas las cosas que el rol requiere hoy. Su perspicacia en recursos humanos es como apuestas en la mesa. Tienes que tener visión para los negocios. Tienes que entender las finanzas como un CFO. Debe comprender una estrategia de comercialización como un director de ventas. Tienes que entender el posicionamiento en el mercado como un CMO. Tienes que ser capaz de asesorar y entrenar al CEO, a veces en contra de su voluntad, y ser la voz que no quiere escuchar.

La evolución más amplia en recursos humanos se está alejando de estos enfoques aislados de caja negra en los que todos trabajan de forma aislada. Los operadores de recursos humanos modernos están adoptando mucho más el código abierto y la colaboración. Tener esa equidad en la red, el valor que aportas a tu rol como ejecutivo, se basa en parte en el conocimiento que tienes en mente y en la experiencia que posees, y también se basa en parte en el conocimiento al que tienes acceso. Tal vez su empresa se esté preparando para pasar por una IPO y nunca lo haya hecho, pero en su red, sabe de cuatro compañeros que lo han hecho, que con gusto pasarán 30 minutos con usted por teléfono y le dirán todas las cosas que hicieron al prepararse para eso, y los mazos que usaron o las plantillas que usaron.

Dentro de esas redes, ¿existen estrategias comprobadas que puedan surgir como formas de proteger estas cosas implementadas durante la pandemia: flexibilidad, recursos de salud mental, recursos de cuidado, etcétera?

Debe ser capaz de presentar un caso de negocios para los proyectos en los que está recomendando que la organización invierta. Entonces puede decir: ‘Sí, puede eliminar esto, pero si elimina esto, este es el impacto posterior en la productividad de los empleados. , o la moral de los empleados, o la retención. Este es el costo de tener que volver a llenar ahora a las personas, porque no podremos reclutar al mismo nivel sin estos programas. Aquí está el daño en el lado de la moral de los empleados que se han movilizado en torno a estos programas. Ahora los vas a quitar, para que se conviertan en más objetivos para el reclutamiento. El reclutamiento es exponencialmente más costoso que la retención”.

Tener esos datos suele ser la mejor manera para que los líderes puedan hacer retroceder algunos de esos recortes y tal vez proponer recortes alternativos. En cuanto a los despidos, por ejemplo, es fácil decir: «Solo necesitamos reducir X empleados para ahorrar Y dólares». No es fácil moral o éticamente, pero financieramente es una decisión fácil. Un líder de personas experimentado puede rechazar eso y decir: «Esa en realidad no es la respuesta, porque habrá una ganancia a corto plazo y un problema a largo plazo». Una respuesta puede ser más como, ¿cómo redistribuimos a las personas en esos equipos en diferentes áreas o los entrenamos para hacer cosas diferentes para que podamos retenerlos?

Las empresas más grandes que tienen funciones de análisis de personas dedicadas, tienen la capacidad de ejecutar algunos de esos escenarios y modelos para poder decir: «Escenario A aquí y escenario B aquí, en términos de dólares, es lo mismo». Entonces, la respuesta fácil puede ser que solo necesitamos despedir a estas personas, pero a largo plazo, si no lo hacemos y las redistribuimos, o hacemos X, Y o Z, el impacto neto en las finanzas será el mismo’

En las empresas que no tienen esa función, ¿existen otras herramientas o marcos para la toma de decisiones que los líderes y las organizaciones pueden usar aquí?

Ojalá lo hubiera. Eso sería muy útil si hubiera un marco específico en el que pudieras conectar cosas y ajustar. no he visto eso Creo que las empresas se ajustan caso por caso.

Mencionaste la culpa del sobreviviente antes. ¿Puede decir más sobre lo que hace una ronda de despidos a la fuerza laboral restante y qué pueden hacer las empresas para mantener o reconstruir la moral?

Ver a tus amigos ser despedidos cuando todavía estás allí es difícil para muchas personas. Algunas personas simplemente se mueven. Otras personas dicen: ‘No, ese era mi amigo, y ahora no está aquí, y tuvieron circunstancias personales que les dificultan mucho no estar trabajando’. Si no tuviera este trabajo, estaría bien, pero ellos no están bien”. Hay una variedad de emociones que entran en juego.

Intenta compensar eso siendo proactivamente transparente y claro en torno a las decisiones. Los empleados quieren saber, ‘Esta es la razón por la que tomamos las decisiones sobre quién se vio afectado’. Y que usted tiene un plan de salida para ellos, ya sea servicios de compensación o reubicación. Ese es un paso importante, porque los empleados pueden decir: ‘Entiendo los negocios, entiendo que tuviste que hacer estos recortes, pero saber que estás haciendo todo lo posible para tratar de ayudar a mis antiguos colegas a aterrizar lo mejor que pueden en este momento difícil me hace sentir mejor de estar aquí.” Esas cosas, son más que gestos.

¿Existe demasiada transparencia en torno a estas decisiones, ya sea interna o externamente?

Sabes, es difícil de decir porque creo que cada organización tiene que tomar esa decisión. Algunas empresas son, por defecto, extremadamente transparentes. La mayoría están en algún lugar en el medio. Tienes que ser fiel a ti mismo. Si es una empresa que históricamente rara vez ha compartido cosas abiertamente, y luego comparte todo de manera completamente transparente, probablemente sea un poco molesto para los empleados. Debido a que están acostumbrados a que no digas nada, cuando dices todo ahora, dicen: ‘Oh, esto debe ser catastrófico si nos están diciendo todas estas cosas’. A veces uso translucidez como sustituto [para transparencia[ porque, de nuevo, muy pocas empresas son verdaderamente transparentes, pero hay que demostrar lo suficiente.

Demasiado transparente sería, por ejemplo, si tiene un sistema de gestión del desempeño en el que los empleados son calificados en el nivel más bajo y usted dice: «Solo dejamos ir a los de bajo rendimiento». Tal vez ese fue un factor en su decisión, pero si está despidiendo a todas esas personas y luego arrojándolas a todas en el autobús cuando llegan al mercado, eso es demasiada transparencia. Y en algún momento volverás a contratar, y ese es el tipo de cosas que permanecen en Internet para siempre. Entonces, a medida que las personas te estén mirando, verán ese tipo de cosas y dirán: ‘Oh, eso es bastante vulgar’.

Mencionaste Coinbase anteriormente. ¿Crees que escenarios como ese, donde una empresa rescinde ofertas de trabajo, se volverán más comunes a medida que avanzamos en el camino hacia una posible recesión?

Twitter hizo eso en menor medida, y Redfin también lo hizo. Creo que Coinbase fue probablemente uno de los ejemplos más grandes. Pero eso no es reducción de costos 101. Y la mayoría de las contrataciones consisten en que alguien recibe una oferta y comienza dentro de un mes; no tiene estas largas ventanas entre el momento en que alguien acepta una oferta y luego comienza. Así que definitivamente no creo que vaya a ser una práctica común. Las empresas serán mucho más conscientes de no contratar en exceso para empezar, de no ponerse en esa posición, lo cual es bueno.

Lo que será interesante de ver es la reacción del candidato a eso. ¿Podríamos ver un escenario en el que los candidatos sean quizás más reacios a dar aviso en un período prolongado, sabiendo que se podría presentar una oferta en esa ventana? Es demasiado pronto para decir las ramificaciones a más largo plazo, pero será interesante ver si eso puede cambiar el comportamiento de algún candidato con personas que piensan de manera diferente sobre sus períodos de aviso, particularmente cuando el mercado comienza a recuperarse, cuando sea.

Reconociendo que estos no están generalizados, ¿algo como la rescisión de ofertas afecta a los empleados que están actualmente allí, en términos de moral o confianza?

Por supuesto. Algunas de estas personas contratadas eran referencias internas. Estás sacando a alguien de un trabajo que tenía, lo han notificado y ahora les estás diciendo que no tienen trabajo. Según tengo entendido, [Coinbase] dio una indemnización de dos meses, por lo que hicieron algo. Pero estás sacando a estas personas de un trabajo, colocándolas en este nuevo mercado potencial de recesión, donde no necesariamente tienen las mismas perspectivas que tendrían en un mercado en auge. Esa es una posición realmente difícil para ellos. Entonces, creo que hay un golpe de moral interno, porque te preocupas por la estabilidad de tu empresa. Te preocupas por la ética de hacer algo así. Se puede decir que una empresa hizo eso para no tener que hacer despidos. Pero vi hoy que Coinbase también iba a anunciar el despido ahora.

En los casos en que los empleados presionan a las empresas para que se comprometan a no realizar despidos, ¿cuál es la mejor manera para que los líderes aborden esas situaciones?

No creo que nunca debas comprometerte a no hacer despidos. Si ha hecho eso, y luego sucede algo catastrófico y tiene que hacer despidos, el daño ya está hecho. Su credibilidad queda destruida como líder. He visto algunas de esas conversaciones en mis redes de CPO últimamente, donde obviamente esto está en la mente de los empleados, especialmente en tecnología. Entonces, ¿cómo decimos de manera proactiva: ‘Sabemos que ha leído mucha prensa y probablemente tiene amigos que se han visto afectados por algunos de los despidos’. En este momento, no tenemos planes inminentes de despido. Aquí están nuestros ingresos, aquí está nuestra tasa de consumo.

Ser transparente y proactivo puede ser una buena práctica porque ciertamente es algo de lo que la gente está hablando. Y creo que parte de la dificultad con estas nuevas configuraciones remotas y distribuidas es que es posible que tenga menos control sobre esas conversaciones cuando ocurren en Slack DM y Teams DM. Es inteligente, especialmente en tecnología, adelantarse a eso. Pero no haga ningún compromiso firme y absoluto de no tener reducciones, porque simplemente no lo sabe. Si has hecho eso y luego tienes un despido, esa confianza se rompe.

Si no es cierto [que no tiene planes de despidos en ese momento], entonces creo que probablemente se incline más a pensar: ‘Está bien, si hacemos esto, ¿cómo se verá? ¿Quién se verá afectado?’ y hacerlo antes. Presento un podcast llamado Redefiniendo RR.HH. donde entrevisto a los directores de personal, y uno de los CPO mencionó que incluso en los primeros días de la pandemia decidieron hacer su RIF temprano, principalmente porque sabían que iban a tener que hacerlo, y sabían que muchas empresas iban a necesitar hacerlo. Y querían que sus empleados llegaran al mercado primero, para tener una mejor oportunidad de aterrizar en otras empresas antes de que el mercado se saturara con todos estos empleados que fueron despedidos. Entonces, hay consideraciones como esa, que también influyen en la toma de decisiones.