Obstáculos a Superar antes de Saber como Teletrabajarán sus Colaboradores

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El experimento de actividad en remoto no se ha sacado aún de encima algunas realidades que muestran una cara del teletrabajo en la que persisten los anacronismos.

Hace poco más de una semana Elon Musk, fundador de Tesla, lanzaba la enésima diatriba sobre las posibilidades de teletrabajar, asegurando que «cualquiera que desee trabajar de manera remota debe estar en la oficina un mínimo de 40 horas semanales o irse de Tesla». No es el primero, y no será el último que toma posición sobre el tema. Millones de profesionales escuchan y siguen a defensores y detractores de los nuevos modelos híbridos o del viejo presentismo. Algunos se consuelan con las teorías de quienes propugnan una vuelta definitiva a la actividad presencial, criticando la productividad del teletrabajo. Y otros se tranquilizan al comprobar que de la pandemia ha surgido un nuevo tipo de gestores de personas dispuestos a adoptar las fórmulas flexibles que, por cierto, implican demandas y exigencias nunca vistas.

En los últimos meses, desde que una cierta normalidad pos-Covid permite hablar de la vuelta a la oficina, proliferan las informaciones sobre planes y proyectos puntuales de numerosas organizaciones para regresar a la sede de las compañías, o para satisfacer el deseo de teletrabajar de aquellos profesionales que amenazan con la gran dimisión si son obligados a trabajar como antes de la pandemia.

Lo cierto es que la mayor parte de las estrategias publicadas no son demasiado concretas, y se limitan a fijar porcentajes de acceso a las sedes de las compañías o a establecer turnos y planes muy incipientes de teletrabajo, y modelos híbridos que chocan con algunas normas aún por aplicar efectivamente.

El reciente informe La reinvención de los profesionales y los espacios de trabajo de Talent Solutions (ManpowerGroup), junto con Everest Group, concluye que «la pandemia de Covid-19 brinda a las organizaciones una oportunidad única para la reinvención de los profesionales y los espacios de trabajo. El paradigma de ejecución del trabajo anterior a la pandemia ya no es viable, y las organizaciones necesitan adoptar de inmediato nuevas prácticas laborales en las que el trabajo no esté definido por espacios físicos y horarios de oficina».

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Siguen las trabas

A pesar de los avances que ha supuesto el experimento mundial de teletrabajo, aún perviven algunos obstáculos que tienen que ver con la influencia de jefes presentistas que siguen defendiendo el estar antes que el hacer; con la desconfianza hacia la productividad del profesional en remoto; o con las desventajas a la hora de promocionar o ser recompensado si se realiza la actividad a distancia.

Parece claro quela mayoría de las organizaciones están dispuestas a priorizar el bienestar y el compromiso del empleado, pero los profesionales en remoto, especialmente las nuevas incorporaciones, pueden tener dificultades a la hora de establecer conexiones significativas con sus compañeros y de identificarse con los valores y objetivos de la organización.

Un estudio de la Universidad de Navarra asegura que «el gran reto es mantener la cultura corporativa y sus valores cuando los empleados no pisan la oficina y trabajan en remoto».

La investigación añade que «la inteligencia colaborativa requiere de una cierta presencialidad» y no arroja resultados concluyentes cuando se plantea si las tareas creativas, colaborativas e innovadoras se pueden realizar o no en remoto y si, en caso de hacerlas de esa forma, se resiente o no su calidad.

Las organizaciones y los gestores de personas que no tomen conciencia del hecho de que el futuro del trabajo es híbrido pronto se volverán irrelevantes. Los resultados del Randstad Workmonitor 2022 (encuesta a 35.000 empleados en 34 mercados) revelan que un 37% no aceptaría un trabajo si éste no brinda flexibilidad en lo que se refiere al lugar de actividad. Un 27% ya ha renunciado a un trabajo porque no proporciona suficiente flexibilidad.

Y el estudio de trabajo híbrido global de Cisco 2022 (28.000 empleados en 27 mercados) concluye que el trabajo híbrido ha mejorado todas las áreas del desempeño, el equilibrio entre la vida laboral y personal, el bienestar y la cultura de la empresa. Según esta investigación, la calidad del trabajo ha mejorado un 61,4%; la productividad ha aumentado un 60,4%; la superación personal en conocimientos y habilidades laborales mejora un 59%; mejora asimismo la conciliación (78,9%); el bienestar general (77,9%); la capacidad para ahorrar dinero (76.3%); las relaciones familiares (73,7%); y además concluye que un 71,2% quiere una combinación de modelo de trabajo híbrido remoto y en la oficina.

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De aquellos temores…

Al comienzo del experimento global de trabajo en remoto (que nunca ha sido verdadero teletrabajo) los profesionales se preguntaban cómo brillar ante el jefe y la empresa en la nueva situación… Cómo hacerse necesario, demostrando el verdadero valor de cada uno y del trabajo que se podía desarrollar.

El primer obstáculo que debemos superar es el de los miedos que nos invadieron en los primeros meses de confinamiento, cuando teletrabajábamos sin saber cómo hacerlo. Se trataba entonces de adaptarse a una forma distinta de trabajo para ocupar un lugar preferente en la mente del jefe y convertirse en un empleado con el que se podía contar, incluso en los momentos más complicados. Así, frente al yo hago sólo lo que me piden, parecía posible demostrar que existían ganas de hacer cosas nuevas que permitieran a los demás descubrir las cualidades para el liderazgo, la planificación y la motivación.

Quedaba entonces claro que se trata de ir más allá de lo que nos pidan y proponer cosas. Participar, resolver problemas y contar lo que hacemos; anticiparse al jefe, al cliente o al proveedor sobre cómo van los proyectos.

En todo caso,el principio de la crisis sirvió para que mucha gente se diera cuenta de que su trabajo no era relevante. Con el trabajo en remoto había que hacer un esfuerzo por mejorar la comunicación. Ya no valía mandar correos interminables y pesados, era necesario centrarse en lo importante y poner el foco en los planes de acción. En épocas de crisis, como la que comenzó en marzo de 2020, lo irrelevante y lo vacío resultaban más peligrosos y dejaban en evidencia a quien se comportaba como alguien innecesario.

Apareció el miedo a que otros pudieran invadir nuestro territorio: «Yo no voy a trabajar a la oficina, pero otros sí están allí». Todo esto llevó a que diéramos más visibilidad a lo que hacíamos y reforzó el «saber venderse» e informar al jefe y al equipo de lo que hacemos.

Dos años y medio después, las organizaciones están contratando empleados remotos en masa. Es una evidencia que las ofertas de empleo que incluyen el teletrabajo crecen desde hace meses y suponen oportunidades laborales reales, competitivas, demandadas y bien remuneradas. Esto, además, ha ampliado significativamente el grupo de talentos y se ha convertido en una fuente importante de flexibilidad.

Karen Ferris, una experta australiana en transición profesional y de las organizaciones, y en alto rendimiento híbrido, recuerda en su newsletter de LinkedIn que hay organizaciones que dictan qué días y cuántos por semana deben estar en la oficina los empleados, etiquetando esto como un modelo híbrido. Ferris cree que en realidad esto no es un modelo híbrido y asegura que este modelo debe ofrecer flexibilidad para trabajar donde uno quiera, cuando quiera y como quiera y ha de facilitar la autonomía necesaria para decidir cómo se usa esa flexibilidad: «Sin flexibilidad y autonomía, no hay verdadero modelo híbrido».

Familiaridad profesional

Las organizaciones no logran adaptar del todo su enfoque para mantener la cultura organizacional. Las oportunidades para establecer relaciones, compartir perspectivas y generar familiaridad profesional y personal son mucho más fáciles en entornos cara a cara. Los empleados virtuales requieren un enfoque más específico.

Cada vez es más difícil para las empresas crear y facilitar vínculos emocionales basados en la identidad con empleados virtuales.

La tecnología es lo que nos ha permitido tener empleados virtuales, y también se debe aprovechar para aumentar el compromiso afectivo. El mayor obstáculo para los empleados virtuales es que luchan por adquirir lo que se llama familiaridad profesional -comprender las tendencias, fortalezas, valores y preferencias relacionadas con el trabajo de los colegas- que facilita la confianza y las interacciones de equipo de alta calidad.

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Presencia y visibilidad

Quienes trabajan juntos experimentan un volumen mucho mayor de interacciones formales: al compartir físicamente el mismo espacio de trabajo durante muchas horas, la cantidad de interacciones aumentará drásticamente. Así, cuando se convoca una reunión improvisada, es más probable que aquellos empleados que están cerca del jefe, sean los invitados.

Los expertos aseguran que las reuniones fortuitas y aleatorias entre trabajadores mejoran directamente la colaboración entre compañeros de trabajo y, finalmente, las innovaciones.

Esa presencia (y la visibilidad que implica) supone que a esa persona se le pedirá que participe en proyectos importantes y que resuelva problemas.

A pesar de los avances, es un hecho que en las organizaciones que aún valoran el presentismo tienen cierta ventaja todavía quienes van a la oficina todos los días frente a aquellos que acuden sólo algunos días a la semana.

Volviendo al hecho de que quienes están presentes en la oficina tienen más interacciones de calidad con los compañeros de trabajo, parece evidente que esas interacciones permiten que los colegas profesionales nos entiendan y aprecien más, y que esas relaciones más estrechas permitan obtener más apoyo (y más rápido) de un mayor número de los miembros del equipo.A los trabajadores remotos que sólo tienen conexiones electrónicas les resultará mucho más difícil construir relaciones con los compañeros de equipo, y eso puede afectar a su desempeño.

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También puede parecer de perogrullo que quienes trabajan juntos en modo presencial comparten la misma zona horaria. Pero el hecho es que los profesionales en remoto -especialmente los internacionales- operan en una zona horaria diferente a la de su oficina central. Y eso significa que cuando un jefe necesita ayuda inmediata, los únicos empleados con los que tienden a contar son los que están visibles, que tienden a convertirse en «persona de referencia» para quien manda. Eso también influye en la promoción y en la recompensa.

Ser visible puede hacer que un jefe piense que el empleado tiene un compromiso más fuerte con la empresa sólo porque está en su puesto físicamente cinco días a la semana.

Al profesional en remoto le resultará más difícil demostrar de manera convincente la fuerza de su compromiso con el equipo de la empresa.

A esto se une la cuestión de las interacciones informales en el trabajo. Las amistades que se construyen tienen un impacto mucho mayor del que se podría pensar y, obviamente, trabajar físicamente en el mismo espacio aumenta automáticamente el número de interacciones informales.

Construir éstas con quien manda y supervisa también facilita la posibilidad de hacer preguntas, proponer ideas, de ofrecerse voluntario para una tarea; o de discutir cuestiones que tienen que ver con la carrera profesional.

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