¿Para qué sirve una oficina? La pandemia de COVID-19 ha presentado a las empresas una oportunidad sin precedentes para repensar los fundamentos del lugar de trabajo físico, según The New Yorker.
David Corns, Director Gerente de California de R / GA, una agencia global de publicidad y marketing, necesitaba decidir si renovaría el contrato de arrendamiento de la oficina de la empresa en el centro de San Francisco. Era la primavera de 2020 y el contrato de arrendamiento vencería el 31 de agosto. Antes de la pandemia de COVID-19, los bienes raíces comerciales eran más caros en San Francisco que en cualquier otro lugar del país, incluida Nueva York, donde R / GA tiene su sede. Desde que dejó la oficina el 13 de marzo, el S.F. El personal (los creativos, diseñadores, estrategas, ejecutivos de cuentas y tecnólogos que crean productos y servicios digitales para Slack, Reddit y Airbnb, entre muchas otras marcas, junto con equipos de soporte) había estado trabajando desde casa. “Hemos visto cómo la productividad se ha disparado”, me dijo Corns. Entonces, ¿por qué el personal requería tanto espacio de oficina costoso? ¿Necesitaban alguno?
En las últimas tres décadas, una serie de silenciosas revoluciones en el diseño han cambiado la forma en que se utilizan las oficinas, borrando antiguas jerarquías de paredes y cubículos e incorporando metodologías de lugar de trabajo de la industria de la tecnología en diseños de planta abierta basados en equipos. Al mismo tiempo, las herramientas digitales como el correo electrónico, Excel, Google Docs, las videoconferencias, la pizarra virtual y los canales de chat como Slack han hecho que la presencia de un trabajador en esas oficinas sea menos esencial. La pandemia ha derrumbado estas tendencias divergentes en una pregunta existencial: ¿para qué sirve una oficina? ¿Es un lugar para que los principiantes aprendan de colegas experimentados? ¿Una forma de que los jefes supervisen a los evasores? ¿Una plataforma de colaboración? ¿Una fuente de amigos y vida social? ¿Un respiro de la familia? ¿Una razón para salir de casa? Resulta que el trabajo, que es para lo que se suponía que debía ser la oficina, es posible hacerlo desde otro lugar.
La pandemia ha presentado a R/GA y a muchas otras grandes empresas una oportunidad sin precedentes para repensar la importancia de la presencia, la proximidad y el lugar en la planificación del espacio de trabajo. El 27% por ciento de la fuerza laboral estadounidense estará remota en 2021, según una encuesta reciente de Upwork. Aproximadamente veinte millones de trabajadores se han mudado, muchos de ellos fuera de las principales ciudades, o planean hacerlo. Las vacantes de oficinas continúan aumentando: CBRE, la empresa de servicios inmobiliarios comerciales más grande del mundo, estimó recientemente una tasa de vacantes en San Francisco de más del 16% por ciento, la más alta registrada. Las principales empresas inmobiliarias como Boston Properties y Vornado Realty Trust, que, debido a los arrendamientos comerciales a largo plazo, tradicionalmente han sido a prueba de recesión, han perdido más de un tercio de su valor bursátil en el último año. Los gerentes (y los trabajadores) están luchando por descubrir cómo serán sus oficinas después de la pandemia y cómo equilibrar lo que parece ser un cambio duradero hacia el trabajo remoto con las ventajas del lugar de trabajo físico.
Antes de la pandemia, los espacios de trabajo físicos y virtuales a menudo parecían estar en desacuerdo. Los recursos digitales que ahora permiten a muchos trabajadores hacer su trabajo desde casa habían hecho posible entrar a la oficina y pasar todo el día en línea. Aunque estas herramientas afirman mejorar el espacio de trabajo físico al mejorar la comunicación, pueden socavar la cultura de la oficina al reducir los encuentros cara a cara que los diseños de planta abierta pretenden promover.
“La tecnología digital no debería sustituir la conexión humana”, me dijo el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella. (A veces, por supuesto, se usa precisamente por esa razón en oficinas de planta abierta: no puede concentrarse en su propio trabajo si alguien a su lado está hablando, y hay pocos espacios para hablar en privado con un colega. ) “La tecnología digital debería ayudar a la conexión humana cuando hay limitaciones de espacio y tiempo”, agregó Nadella.
Corns discutió opciones con ejecutivos de R/GA en Nueva York, sobre qué hacer con la base de Manhattan de doscientos mil pies cuadrados de la compañía, una oficina, en 450 West Thirty-third Street, que fue diseñada por el célebre estudio de arquitectura británico Foster + Partners. El proceso de diseño se describe en el documental de Gary Hustwit de 2016, “Workplace”, que traza la evolución de la oficina del siglo XXI.
La sede de R / GA solía ser una parada en los recorridos de diseño de las oficinas de vanguardia de la ciudad de Nueva York. Otro espacio de trabajo de visita obligada fue la oficina de Campari America, realizada por Gensler, la firma de diseño de lugares de trabajo más grande del mundo. Pero, a medida que avanzaba la pandemia, una costosa oficina de exhibición en Manhattan, donde los costos de alquiler en un rascacielos de Clase A pueden ascender a veinte mil dólares por empleado por año, comenzó a parecer un albatros de espacio costoso y no utilizado.
En San Francisco, la decisión de Corns fue relativamente simple: “Dijimos:” Salgamos de este contrato de arrendamiento, seamos totalmente virtuales y tratemos la oficina como trataríamos cualquier proyecto de un cliente, donde partimos de una pizarra en blanco “.
Durante los primeros seis meses de la pandemia, el equipo de experiencia del talento de R / GA llevó a cabo una serie de encuestas y talleres con los mil seiscientos empleados de la agencia en todo el mundo. Wes Harris me dijo: “La primera fue simplemente: ¿Puedes hacer algún trabajo? ¿Están sus clientes satisfechos? ¿Como te sientes?” Los resultados fueron positivos. El trabajo remoto estaba funcionando, en general. El treinta por ciento de los supervisores dijo que sus trabajadores eran más productivos en casa; sólo el siete por ciento dijo que la gente estaba haciendo menos cosas. Dos meses después de la pandemia, parecía probable que trabajar desde casa fuera un cambio permanente, en lugar de una solución temporal.
El siguiente conjunto de encuestas, realizado en junio y julio, preguntó, Harris dijo: “Ahora que estamos trabajando con éxito en un mundo virtual, ¿cómo debería ser la futura oficina post-COVID y cómo se combinan lo físico y lo digital? en este nuevo paradigma? ” Todos dijeron que extrañaban ver a sus colegas en persona, pero muy pocos trabajadores pensaban regresar a la oficina cinco días a la semana. Uno a tres días fue más atractivo.
“La gente quiere poder trabajar desde cualquier lugar, pero hay ocasiones en las que quieren colaborar”, me dijo Harris. En lugar de una gran oficina central con capacidad para mil doscientos cincuenta empleados y una sala de conferencias para doscientas personas, sería mejor tener oficinas satélite más pequeñas más cerca de los hogares de los trabajadores. Sean Lyons hizo referencia al “número de Dunbar”, la teoría del antropólogo británico Robin Dunbar, derivada de estudios de pueblos y tribus neolíticas, de que los humanos pueden mantener relaciones sociales estables con no más de ciento cincuenta personas a la vez. R / GA planeaba abrir una oficina central en Brooklyn, dijo Lyons, porque mucha de su gente de Nueva York vivía allí.
Seis meses después, la ronda final de encuestas mostró que los empleados, impulsados por la adrenalina y la ansiedad por el bajo rendimiento, y porque no había mucho más que hacer mientras se refugiaban en su lugar, estaban trabajando todo el tiempo.
Las encuestas arrojaron una serie de “puntos débiles”, incluida la falta de interacciones espontáneas con los colegas, la dificultad para integrar a los nuevos empleados en la cultura de la empresa de forma remota, la fatiga de Zoom y asientos ergonómicamente incorrectos. Pero lo más doloroso lo sintió el personal de R/GA que tenía niños pequeños.
Pero, para muchos de los empleados de la empresa, las pocas oportunidades de colaboración y la erosión de la cultura empresarial no fueron inconvenientes importantes. Un resumen de los resultados de la encuesta informó que realizar reuniones a través de Zoom significaba que “se escuchan más voces y hay una mejor etiqueta en las reuniones”. Un encuestado escribió: “Las personas tienden a esperar a que los demás terminen sus pensamientos antes de hablar”. Otro observó: “La FMH en realidad obliga a todo nuestro equipo a trabajar más de cerca”.
Al principio de la pandemia, Nadella de Microsoft sugirió en una conversación con los editores del Times que la colaboración remota eficaz se basaba en parte en el “capital social”. El concepto de que las comunidades surgen de interacciones personales se popularizó en el best-seller de 2000 de Robert Putnam, “Bowling Alone”. En un entorno laboral, el capital social se acumula trabajando en presencia de otros y se agota durante las interacciones virtuales. Nadella le dijo al Times que le preocupaba que “tal vez estemos quemando parte del capital social que acumulamos en esta fase en la que todos trabajamos a distancia. ¿Cuál es la medida para eso? ”
Pero cuando hablé con Nadella, él admitió que cuando ves a personas en sus casas, con sus niños ruidosos y sus mascotas importunas, luchando por mantenerse concentrado y optimista, “tienes un tipo diferente de empatía por tus compañeros de trabajo”.
La Evolucionó de la Oficina
En agosto, Corns arrendó un nuevo espacio más pequeño en un rascacielos en el distrito financiero de San Francisco, por un alquiler mucho más bajo. “Habíamos hablado de conseguir tres espacios más pequeños, en South Bay, Oakland, San Francisco, para reducir los tiempos de viaje de la gente”, me dijo. “Pensé que iríamos por ese camino, pero la gente dijo: ‘Queremos estar juntos'”.
Luego, Corns buscó un diseñador para que lo ayudara a crear un espacio de trabajo. Después de una breve búsqueda, eligió a Primo Orpilla, director y cofundador de Studio O+A, una galardonada firma de arquitectura y diseño tres décadas de experiencia en la creación de espacios de trabajo para empresas como Facebook, Uber y Yelp, algunos de ellos también clientes de R/GA.
Si entraste en la vida de la oficina en los ochenta, como lo hice yo, la jerarquía estaba en todos lados. Los jefes y otros peces gordos tenían oficinas amuralladas con vistas, mientras que los pequeños alevines trabajaban en los arrecifes de cubículos, bañados por la luz fluorescente. El entorno industrial de oficina abierta donde CC Baxter trabaja en la película de 1960 de Billy Wilder, “The Apartment”, una especie de fábrica de cuello blanco, dio paso a la granja de cubos donde Lester Burnham se encuentra en “American Beauty”, de 1999. La conformidad sigue reinó en la era del cubículo, pero al menos un idiota de oficina tenía privacidad visual parcial en tres lados. (Para una privacidad sólida, se necesitaba una oficina). Aunque ahora se ridiculizan, los cubículos tenían su encanto; Conocí y cortejé a mi esposa en uno. Sin embargo, como Bud Baxter, mi sueño era tener una puerta con mi nombre.
El cubículo evolucionó a partir de nociones utópicas de flexibilidad y flujo de oficina que fueron promovidas en los años sesenta por Robert Propst, el jefe de investigación de la compañía Herman Miller. Propst comprendió que el trabajo de oficina era fundamentalmente diferente del trabajo de fábrica. Nikil Saval, en su libro de 2014, “Cubed: A Secret History of the Workplace” (2014), escribe: “Propst fue uno de los primeros diseñadores en argumentar que el trabajo de oficina era un trabajo mental y que el esfuerzo mental estaba ligado a la mejora ambiental de uno y sus propiedades físicas.” Propst creía que, en particular, los trabajadores del conocimiento, un término acuñado por Peter Drucker en 1959, se beneficiarían de lo que él llamó un “espacio vital orientado a la mente”. Buscó integrar un concepto de trabajo más dinámico en un programa de particiones con bisagras y escritorios de pie. La Oficina de Acción, como la llamó Propst, debutó en 1964. Pero a mediados de los años ochenta se había convertido en el cubículo inerte, y se culpó a Propst de ser el padre. ¿Que pasó?
Los diseños orientados a la acción de Propst pueden o no haber aumentado la productividad y la colaboración, pero mejoraron el resultado final, permitiendo a los gerentes de oficina agregar más empleados sin tener que mudarse a un espacio más grande. A medida que aumentaba la densidad, las particiones se colapsaron en la huella más pequeña posible: el cubo cada vez más pequeño. Dos años antes de la muerte de Propst, en 2000, le dijo a un entrevistador: “El lado oscuro de esto es que no todas las organizaciones son inteligentes y progresistas. Muchos están dirigidos por personas groseras que pueden tomar el mismo tipo de equipo y crear agujeros del infierno. Hacen pequeños cubículos y meten gente en ellos. Lugares estériles, ratoneras “.
No mucho después de que me ascendieran a una oficina privada, estaba más cerca de la de Jonathan Pryce en “Brasil” (1985) que de la de Tom Hanks en “Big” (1988), un espíritu de diseño democratizador comenzó a emerger de Silicon Valley, dando un vuelco. establecieron marcadores de estatus y reorganizaron el espacio personal y colaborativo de acuerdo con una filosofía más comunitaria de trabajo en equipo. Las oficinas perimetrales se trasladaron al interior, de modo que todo el espacio tuviera luz natural; el jefe, al menos, era más accesible. Las paredes de los cubículos cayeron de sesenta y cinco pulgadas a cuarenta y ocho, luego a treinta y seis, y luego desaparecieron por completo, reemplazadas por escritorios contiguos, que era mi espacio asignado en la oficina del New Yorker cuando golpeó la pandemia.
Como muchos trabajadores mayores que alguna vez tuvieron oficinas, esperaba que la pandemia pudiera revertir la tendencia del plan abierto; las personas que trabajan en oficinas abiertas tienen un 62% por ciento más de bajas por enfermedad, según un estudio danés de 2011. Como iba a descubrir, la pandemia, lejos de revertir el declive del espacio personal en la oficina, parece probable que acelere su desaparición.
Primo Orpilla, que creció en el Área de la Bahía en los años setenta y ochenta, pudo ver de primera mano una nueva estética de diseño democrático que surgía de la escena tecnológica de California. A principios de los ochenta, las oficinas de la mayoría de las grandes empresas tecnológicas seguían siendo lo que Orpilla llama Dilbertvilles, en honor al ingeniero de cubículos de la tira cómica de Scott Adams. “Eran estructuras jerárquicas pesadas”, me dijo, como las de Initech, la compañía de la sátira de Mike Judge de 1999, “Office Space”. “Cubículos, oficinas, salas de reuniones, eso fue todo. Todavía no habíamos tenido una sala de lluvia de ideas; la colaboración ni siquiera estaba en la conversación. Pasaste de reunión en reunión en reunión “.
De la Colaboración a la Separación Sanitaria
En los meses posteriores al cierre de marzo, Gensler, O+A y muchos otros diseñadores de lugares de trabajo se apresuraron a armar protocolos de seguridad para clientes que, como Campari, estaban considerando un rápido regreso a la oficina. Los lugares de trabajo que tenían como premisa unir equipos de personas ahora tenían que mantenerlos separados.
“Los clientes nos buscan en busca de respuestas”, me dijo Amanda Carroll, directora de Gensler. El lugar de trabajo de cuello blanco nunca ha sido regulado como la manufactura, la construcción y el cuidado de la salud, sectores donde la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional establece reglas de salud y seguridad. Con la pandemia, los peligros potencialmente fatales ingresaron a la oficina, al igual que los posibles problemas de responsabilidad para los empleadores, pero OSHA se negó a revisar sus normas: “Miles de trabajadores se han quejado ante las autoridades les ha dicho que están solos”. La Administración Trump se centró en recortar las regulaciones que gobiernan las empresas, no en crear más.
Algunos estados han emitido protocolos de regreso al trabajo, pero en muchos casos se deja en manos de diseñadores como Carroll y sus colegas desarrollar las mejores prácticas relacionadas con el distanciamiento social, la limpieza de superficies y la calidad del aire, y transmitirlas a sus clientes como procedimientos sugeridos. Carroll me dijo: “Estamos acostumbrados a los estándares de la industria sobre inclusión y diversidad, pero esta nueva responsabilidad social en torno a la salud y el bienestar lo lleva a otra dimensión. Además, es muy personal para las personas: cuál es su nivel de seguridad percibido “.
The Great Fomite Freakout, un término acuñado por Dylan Morris, un investigador de la U.C.L.A., estaba en pleno apogeo a principios del verano, cuando comencé a unirme a Zoom con diseñadores de O+A, Gensler y Arup, una firma global de ingeniería y diseño. Al principio, cuando se pensaba que el virus se transmitía principalmente en gotas de humedad, se creía que las superficies eran un medio principal de transmisión. (Un fomite es un objeto inanimado que puede transmitir contagios.) Cualquier cosa que los trabajadores tocaran con regularidad —rejas, botones de ascensor, grifos, el mostrador de recepción, la cafetera, el enfriador de agua— era un posible punto caliente. Carroll y sus colegas recopilaron información sobre las propiedades antimicrobianas del cobre frente al plástico y el cartón. Los diseñadores desarrollaron “protectores contra estornudos” y barreras transparentes alrededor de las estaciones de trabajo de planta abierta, convirtiéndolas, en efecto, en cubículos transparentes y provocando una aguda escasez de plexiglás.
Luego se descubrió que, aunque el virus puede permanecer en algunas superficies durante días, es extremadamente poco probable que una persona pueda contraerlo al tocar esas superficies. A principios de agosto, el consenso científico era que la transmisión aérea podría ser una amenaza mayor que los fómites. La posibilidad de que el virus pudiera circular en el sistema de calefacción y aire acondicionado de la oficina significaba que los diseñadores tenían que agregar información y sistemas a sus consideraciones relacionadas con COVID. También significó que las barreras por sí solas no evitarían que el virus se propagara.
Las reuniones virtuales en las que participé estaban cargadas de un gran sentido de propósito, ya que los diseñadores de primera línea utilizaron sus habilidades para salvar vidas. La señalización fue clave; 2020 resultó ser una edad de oro para los diseñadores gráficos. La señalización de seguridad propuesta en los lugares de trabajo de cuello blanco se amplió en gran medida para transmitir información sobre cómo mantener la distancia social, el lavado de manos, el uso de mascarillas y el flujo unidireccional en ascensores, vestíbulos y pasillos “seleccionados”. Algunos letreros usaban humor y fantasía: “Abraza ese estornudo”, “Lávate las patas”. Otros buscaron generar empatía por sus colegas.
Sin Fecha de Retorno?
Pero, a pesar de todas las investigaciones e intervenciones recomendadas, la mayoría de las oficinas permanecieron casi vacías; muchas de las señales nunca se desplegaron. A fines de noviembre, según la Asociación para la Ciudad de Nueva York, solo el 10% por ciento de los trabajadores administrativos en Manhattan habían regresado a sus oficinas, e incluso cuando las personas se vacunan, parece poco probable que muchos empleadores traigan personal de regreso antes del verano de 2021; Google pospuso recientemente su fecha de regreso a septiembre de 2021.
Studio O+A armó su propio kit de herramientas COVID para la seguridad de la oficina. Luego, Orpilla pidió al personal que desarrollara un nuevo conjunto de tipologías relacionadas con COVID: espacios basados en actividades que podrían convertirse en características estándar de un lugar de trabajo pospandémico. La sala de colocación / remoción fue la tipología superior que surgió de una reunión a la que asistí, en la que el personal presentó una docena de ideas. Este espacio, una versión de la cual también estaban proponiendo muchas otras empresas en el lugar de trabajo, incluiría una estación de control de temperatura, una sala de aislamiento para las personas que probaron el calor, un lugar para el lavado de manos obligatorio y casilleros para guardar el equipo y los zapatos al aire libre, además a artículos personales. (Los controles de temperatura térmica ahora son comunes en aquellos lugares de trabajo que han reabierto, incluso cuando ha quedado claro que no son muy útiles para detener la propagación de COVID, porque muchas personas con la enfermedad son asintomáticas). Otras tipologías que parecían potenciales los encargados incluían la estación de radio, una sala con capacidades A / V mejoradas para conectarse con trabajadores remotos; el Boot Camp, un área para nuevos empleados; y el Rickshaw, un pequeño espacio de trabajo privado cerrado.
Orpilla envió a R/GA el juego de herramientas y las nuevas tipologías, y Corns presentó un informe de diseño. O+A siguió con un cuestionario y una sesión de “visión” que agregó detalles a las ideas descritas en el resumen.
Mientras tanto, en Nueva York, Lyons y su equipo habían decidido subarrendar el piso inferior de la sede de R/GA. La noticia se publicó en The Real Deal, una revista inmobiliaria, a principios de septiembre. El artículo señaló que el espacio disponible para subarrendar en Nueva York se había disparado dramáticamente desde la pandemia. Las únicas empresas que parecían estar expandiendo su presencia inmobiliaria en la ciudad eran las grandes empresas de tecnología, que también estaban estableciendo el estándar para trabajar desde casa. Amazon completó su contrato de arrendamiento para una antigua tienda, y Facebook arrendó 1.5 millones de pies cuadrados. Sin embargo, como me señaló Dror Poleg, autor de “Rethinking Real Estate” (2020) y copresidente del Consejo de Tecnología e Innovación del Urban Land Institute en Nueva York, ambos acuerdos habían estado en proceso antes de la pandemia.
El piso restante de R/GA se convertiría en un espacio de trabajo híbrido, donde algunos empleados estarían físicamente presentes parte del tiempo, trabajando en escritorios reservables, pero en un día cualquiera la mayor parte de los empleados estaría a distancia. Sean Lyons, el director ejecutivo, preveía que las personas estarían en la oficina tres días a la semana y en casa dos, en promedio. “En la oficina de Singapur, quieren gente en la oficina los lunes y viernes, para que puedan comenzar y terminar la semana juntos”, dijo.
Uno de los puntos débiles que surgió en la ronda final de encuestas de R / GA fue el temor de que los trabajadores remotos pierdan las oportunidades que obtienen los trabajadores en persona en virtud de la proximidad. El 57% de los encuestados pensaba que el estigma de trabajar de forma remota persistiría después de la pandemia. “Cuando trabajaban desde casa, la gente pensaba que los demás los veían como improductivos, difíciles de alcanzar y que se tomaban un día libre no oficial”, según un resumen. “Existe una gran preocupación de que cuando algunos regresen a la oficina, las expectativas y los procesos vuelvan a favorecer a los que están físicamente presentes”.
La oficina híbrida parece un enfoque lógico posterior a una pandemia, y muchas empresas lo están intentando, pero mezclar trabajadores presenciales y remotos presenta nuevos desafíos para los gerentes. Ethan Bernstein, profesor de Harvard Business School que estudia el lugar de trabajo, me dijo que una configuración híbrida es muy difícil de hacer bien y que aconseja a las empresas que la eviten: “Yo diría que permanezcan totalmente virtuales; es probable que los híbridos den los resultados peores de ambos mundos “. Una empresa híbrida todavía tiene costos inmobiliarios sustanciales, y también tiene que lidiar con la amenaza potencialmente seria a la cultura de la empresa que representan los trabajadores remotos resentidos que sienten que se les han negado injustamente asignaciones y ascensos. ¿Y qué pasa con todas las personas que regresan al trabajo para descubrir que ya no tienen escritorio, y que los jerseys y fotografías y demás objetos personales que dejaron han sido empaquetados o, peor aún, colocados sobre una mesa de la vergüenza? Como dijo Bernstein, “la gente generalmente prefiere un ‘hogar’ a un ‘hotel’, en la vida y en el trabajo”.
Los trabajadores jóvenes y conocedores de la tecnología de R/GA han estado usando herramientas como Zoom durante años, me dijo Lyons, por lo que no estaba demasiado preocupado por convertirse en híbrido: “Siempre hemos tenido que administrar una fuerza laboral híbrida antes de que ese término estuviera disponible . Esto crea una oportunidad para llevar eso un poco más lejos “. Sin embargo, agregó, “hay que estar continuamente abierto a buscar esas posibles divisiones en la cultura. Vamos a tener que navegar por eso “.
Cuando llegó la pandemia, las oficinas de planta abierta se habían vuelto aún más odiadas que las granjas de cubos. Las empresas adineradas pueden estar dispuestas a gastar dinero en tipologías basadas en actividades que ofrecen un respiro de las distracciones del plan abierto, pero, cuando los tiempos son difíciles y los presupuestos de la oficina se reducen, la yurta y el espacio adicional para reuniones suelen ser lo primero que se debe achicar . Después de la crisis financiera de 2008, el plan abierto fue víctima de algunas de las mismas fuerzas siniestras que cubrieron los sueños laborales de Propst. Un diseño de planta abierta era incluso más fácil de densificar que una granja de cubículos. En 2010, el empleador norteamericano promedio asignó doscientos pies cuadrados a cada trabajador; para 2017, ese número se había reducido a unos ciento treinta pies cuadrados.
Los trabajadores han respondido a esta constante erosión del espacio personal construyendo cubículos de sonido con auriculares. En pocas palabras, puedes sentirte como el rey de un espacio de oficina infinito, siempre que no levantes la vista de la pantalla. Dado que la mayor parte del trabajo de oficina se realiza de todos modos en escritorios virtuales, era fácil, antes de una pandemia, realizar lo que era esencialmente un trabajo remoto mientras ocupaba los costosos inmuebles de su empleador.
En “The Truth About Open Offices”, un artículo publicado en Harvard Business Review en diciembre de 2019, Ethan Bernstein y Ben Waber, presidente de Humanyze, una empresa de análisis del lugar de trabajo, utilizaron teléfonos inteligentes y sensores para rastrear cara a cara. e interacciones digitales en dos compañías Fortune 500 antes y después de que las compañías se mudaran de cubículos a oficinas abiertas. Los autores escribieron: “Descubrimos que las interacciones cara a cara se redujeron aproximadamente en un 70% después de que las empresas pasaron a oficinas abiertas, mientras que las interacciones electrónicas aumentaron para compensar”. El lugar de trabajo virtual, en lugar de complementar el físico, se había convertido en un refugio de él.
Y que Viene?
La industria de la tecnología dio origen a la oficina moderna y luego creó las herramientas para prescindir de ella. Esta paradoja ayuda a explicar la torturada historia de la tecnología con el trabajo remoto. En 2009, el cuarenta por ciento de la fuerza laboral de I.B.M. era remota. El IBM Smarter Workforce Institute promovió el “teletrabajo” a los clientes como el futuro, afirmando que los trabajadores remotos “estaban muy comprometidos, eran más propensos a considerar sus lugares de trabajo como innovadores, más felices con sus perspectivas laborales y menos estresados que sus colegas más tradicionales que trabajaban en la oficina” . ”
Pero en 2017, con las ganancias cayendo, la compañía entregó un ultimátum: todos deben regresar a la oficina o dejar la empresa. Asimismo, Marissa Mayer, poco después de convertirse en C.E.O. de Yahoo, en 2012, emitió un edicto a sus doce mil empleados prohibiendo el trabajo remoto. Ambas empresas citaron la disminución de la colaboración como una razón. (Mayer, una nueva mamá en ese momento, construyó una “habitación de la madre” al lado de su oficina para poder llevar al bebé al trabajo). Para 2016, aproximadamente un tercio de la fuerza laboral de Yahoo se había ido. En 2017, la propia Mayer abandonó la empresa, con doscientos sesenta millones de dólares.
Con el inicio de la pandemia, las empresas de tecnología se han convertido una vez más en campeonas del trabajo remoto, al tiempo que amplían sus carteras inmobiliarias. Facebook ha dicho que espera que la mitad de su fuerza laboral esté remota para el 2030. Twitter les dijo a sus empleados que nunca tenían que regresar a la oficina. Microsoft planea mantener alejados a todos los trabajadores menos esenciales hasta este verano, pero también está procediendo con una renovación multimillonaria de su campus de quinientos acres en Washington. En agosto, R.E.I., el minorista de ropa y equipos para actividades al aire libre, anunció que no se mudaría a su sede de cuatrocientos mil pies cuadrados en Washington. Facebook compró el complejo en septiembre por trescientos sesenta y ocho millones de dólares. Para Facebook, que tiene cincuenta y seis mil empleados, más de cuatro mil de los cuales se agregaron durante 2020, en ochenta oficinas en todo el mundo, la ex R.E.I. El sitio representa una fracción de sus futuras necesidades de espacio, incluso si la mitad de sus trabajadores están remotos en diez años.
Microsoft ha tenido tradicionalmente una cultura más de paredes y cubículos que las empresas tecnológicas más jóvenes. Las excavaciones renovadas de Redmond tendrán menos oficinas privadas y más espacio para equipos. La compañía planea comenzar a mudarse en 2023.
Aún así, la pandemia ha acelerado enormemente los esfuerzos de Microsoft para crear una oficina virtual para el futuro. Jared Spataro, el vicepresidente de trabajo moderno de la empresa, me explicó sus planes, que se diseñarán en torno a Teams, su software de conferencias.
La revolución de la PC “digitalizó el papeleo”, dijo Spataro. En lugar de páginas y carpetas físicas en un escritorio, los trabajadores de oficina tenían documentos y archivos digitales en un escritorio virtual dentro de una computadora. Pero estos escritorios digitales no se ubicaban dentro de una oficina virtual, una en la que pudiera moverse fácilmente entre otros escritorios y reunirse en salas de conferencias o áreas comunes. No había un enfriador de agua virtual para facilitar encuentros fortuitos.
La pandemia, continuó Spataro, está acelerando una “segunda transformación digital”: la creación de una oficina virtual basada en la nube que conecta los escritorios, donde los empleados irán a trabajar, ya sea que estén presentes en la oficina física o trabajando de forma remota. Suena como la versión digital de la revolución de la oficina de planta abierta: las paredes que rodean el escritorio virtual del individuo se están derrumbando. Y, una vez más, los ingenieros de software están liderando el camino.
“Creemos que todas las empresas necesitarán invertir en un espacio de trabajo digital para cada empleado”, dijo Spataro. Agregó que ya estaba escuchando de compañías que quieren usar el dinero ahorrado al reducir su huella física para construir una oficina personalizada en la nube, cargada con pizarra digital patentada y herramientas de conferencias visuales, que trascenderán el espacio y el tiempo. Si desea saber qué sucedió en la oficina virtual el martes pasado, puede volver atrás y reproducir las reuniones.
“Esos espacios se convertirán muy rápidamente en el centro de gravedad del trabajo”, continuó. “Los usaremos en la cocina, los usaremos en tránsito a nuestros trabajos. Incluso cuando volvamos al sector inmobiliario, no volveremos al cien por cien. Llegarás a la oficina, harás tu trabajo y luego enrollarás tu espacio de trabajo y te lo llevarás ”.
Las implicaciones de privacidad de la oficina virtual hacen que la falta de espacio personal en la oficina de planta abierta parezca pintoresca. Cada pulsación de tecla en una oficina virtual es rastreable. A mediados de los noventa, los trabajadores empezaron a recibir tarjetas de acceso, lo que significaba que la empresa podía saber cuándo se estaba en el edificio y cuándo no. En un espacio de trabajo virtual, sabría casi todo lo que haces en el trabajo.
Spataro acordó que necesitaremos algún tipo de declaración de derechos de los trabajadores, detallando qué información personal posee su empleador. Pero, agregó, ese no es el trabajo de Microsoft: “Ese es el dominio del gobierno”.
Fin de la Historia
Hacia fines de octubre, Orpilla y su personal convocaron una reunión de Zoom con Corns y sus colegas para presentar el plan de O+A para la oficina de R/GA en San Francisco. Todo el mundo trabajaba desde casa, excepto David Boehm, donde supervisaba la remodelación de la sede reducida.
Dani Gelfand, diseñador senior de O+A, dirigió al grupo en un recorrido virtual por el plan propuesto, comenzando con el área de recepción. Este espacio debería “señalar una sensación de seguridad”, dijo. Contaba con puertas de entrada sin contacto, estaciones de desinfección, un punto de control de temperatura por infrarrojos y una sala de aislamiento para las personas que registran fiebre. (Al menos allí tendrán algo de privacidad).
Usando su cursor, Gelfand nos dirigió a través de la Sala de Ponerse / Quitarse, señalando los casilleros para artículos personales. Continuó a través de una despensa comunitaria “empleando equipo sin contacto siempre que sea posible” —una máquina de café sin contacto, un dispensador de utensilios sin contacto, un enfriador de agua a pedal— hasta una sala de bienestar general, que, según dijo, sería principalmente para madres, pero también para “oración y descompresión”. Seguimos a Gelfand al espacio de trabajo común principal, que presentaba estaciones de trabajo para veinticuatro personas, con escritorios individuales sin asignar pero reservables dispuestos en forma de molinete, y barreras entre las superficies de los escritorios que ofrecían un mínimo de privacidad visual.
Esta parte de la oficina posterior a la pandemia se parecía mucho al diseño de planta abierta anterior a la pandemia, solo que más. Corns, reconociendo la similitud, dijo: “Antes, nada tiene que verse como una oficina. Por lo tanto, estas estaciones de trabajo no necesitan ser escritorios per se “.
“Tal vez solo tengamos muebles de salón y un lugar para enchufar”, sugirió Gelfand. El recorrido virtual procedió luego a través de un área con varias “cápsulas de enfoque” que parecían cabinas de restaurante de tres lados. “Las cápsulas podrían hacerse más altas, por lo que son más como una experiencia de cabina cerrada”, señaló Gelfand. Eso sonaba como un cubículo, la tipología que no se atreve a pronunciar su nombre.
El resto de la oficina se ocupó de un estudio para fotografía y trabajo de arte digital, y una serie de salas de conferencias semicerradas con pantallas de video grandes y mejor sonido para conectarse con el personal que trabaja de forma remota. Gelfand comparó este aspecto del plan con una “oficina de campo de comunicaciones”.
Boehm dijo que parecía que habría mucho tráfico a través de las áreas de enfoque para llegar a la despensa y al estudio. Para agravar estas distracciones potenciales estaría el sonido de las personas que realizan reuniones virtuales en las áreas de A / V. “La gestión del sonido en la oficina será fundamental a medida que avancemos”, dijo.
Todos en la reunión virtual miraron el plano de la oficina en la pantalla, tratando de imaginar cómo sería estar físicamente en el piso mientras algunos compañeros de trabajo estuvieran allí virtualmente. La verdadera oficina del futuro, me pareció, se encontraba en algún lugar entre el espacio físico que O+A había diseñado y el espacio virtual desde el que todos lo estábamos observando.
Finalmente, Gelfand señaló que habría dos oficinas privadas, como se especifica en el informe: una para recursos humanos, para reuniones que requieren privacidad, y la otra para el director gerente, el propio Corns.
Un día de diciembre, hice los arreglos para regresar a la oficina de The New Yorker, en el piso veintitrés del One World Trade Center, en el bajo Manhattan, que el personal había abandonado abruptamente en marzo. Era una tarde gris y tempestuosa. Las aceras del centro, normalmente animadas a la hora del almuerzo, estaban desiertas, a excepción de los trabajadores de la construcción, que se dedicaban a añadir oficinas y espacios residenciales a un mercado abarrotado. Como un superpetrolero, el barco que es un inmueble comercial de Nueva York es difícil de virar. Sigue avanzando, a pesar de que ha llegado al límite del mundo conocido.
El vestíbulo silencioso estaba vacío excepto por la seguridad enmascarada. Un árbol de Navidad centelleaba en el otro extremo. Me acordé de la escena desenfrenada de la fiesta en la oficina en “The Apartment”. El trabajo remoto puede aumentar la eficiencia y la productividad, pero una fiesta de vacaciones en una oficina virtual es algo completamente diferente. Sentarse en casa, ver a colegas borrachos coqueteando en una pantalla podría arruinar el capital social.
El estreno de la película muda de King Vidor “The Crowd”, de 1928, nos muestra el ajetreado puerto de Nueva York, seguido de las calles y aceras del centro de la ciudad, repletas de gente y tráfico. Luego, la cámara entra por una ventana alta y se desliza sobre un mar de escritorios idénticos en una enorme oficina abierta al estilo de una fábrica, hasta que se detiene en un escritorio con un nombre grabado en una pequeña placa de metal: John Sims, Héroe de todos. En la secuencia de noventa segundos, la ciudad abarrotada se ha reducido en escala, llegando a ser tan grande como un hombre en su escritorio.
Por lo que podía decir, yo era la única alma en nuestra oficina diseñada por Gensler. Los recordatorios de post-it de marzo se curvaban en los bordes. El silencio se sintió opresivo.
Siguiendo la nueva señalización direccional unidireccional, finalmente llegué a mi escritorio. Arranqué mi escritorio virtual, pensando que podría aprovechar el silencio y la privacidad poco comunes para trabajar en la oficina. Pero no pude concentrarme. Extrañaba a mis colegas. Ya sea con paredes, abiertas o basadas en la nube, una oficina se trata de las personas que trabajan allí. Sin la gente, la oficina es un cascarón vacío.
