Líderes ¿Cómo Reiniciar Correctamente?

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Si te toca liderar una organización, sabemos que nadie tiene una hoja de ruta clara pero todos intuimos que no podremos volver a hacer lo mismo que antes del Convid 19. Es por ello que para hechar algo de luz, les compartimos un impresionante artículo de Sam Walker, editor de The Wall Street Journal

Para los líderes empresariales, la pandemia de coronavirus ha sido un bautismo en el manejo de crisis; un ejercicio para tomar decisiones desgarradoras, mantener la calma, proyectar confianza y brindar comodidad.

En el fondo, sin embargo, todos sabemos que la verdadera prueba de liderazgo aún está por llegar.

Además de la asombrosa cifra de personas, esta crisis ha alterado todo lo que creíamos saber sobre las finanzas y la economía global, y ha expuesto flagrantes debilidades operativas en los negocios. Las primeras predicciones de una recuperación en forma de “V” se han suavizado a una “U” o posiblemente a una “L” si no tenemos cuidado

Cuando comience el Gran Reinicio, muchos líderes recurrirán a una idea una vez propugnada por Maquiavelo, quien escribió: “La gran mayoría de la humanidad está satisfecha con las apariencias, como si fueran realidades”. Intentarán reducir la ansiedad en el aire restaurando rutinas, procedimientos y tradiciones familiares. El problema es que los negocios, tal como los conocíamos, no pueden recuperarse. Tendrá que reinventarse.

Antes de la pandemia, todas las empresas tenían problemas. Muchos de ellos eran insignificantes, así que vivimos con ellos. Ya sea por la solidez de la cadena de suministro, la cultura de las reuniones o los criterios que usamos para contratar y promover, todo está sobre la mesa ahora. El valor puede ser difícil de extraer, pero nunca ha habido una mejor oportunidad para crear un cambio positivo, productivo y duradero.

Deng Xiaoping visitando Nueva York para una reunión de la ONU en 1974. Fuente: Yutaka Nagata

Muy pocos líderes modernos han navegado con éxito algo como esto. Sin embargo, hay un ejemplo muy útil. Y no es uno que puedas esperar.

La primera indicación de lo que Deng Xiaoping tenía en mente para China llegó en abril de 1974, cuando voló a Nueva York para una sesión especial de la Asamblea General de la ONU.

En ese momento, Mao Zedong todavía estaba en el poder y su Revolución Cultural, una campaña de reforma brutal de arriba hacia abajo, impulsada ideológicamente impulsada, había dejado la economía en ruinas. Deng no se instalaría formalmente como líder supremo de China durante otros cuatro años, pero ya estaba trabajando en un plan.

El 14 de abril, los asistentes de Deng reservaron una limusina para llevarlo a hacer turismo. Cuando le preguntaron al comunista de 69 años qué hitos de Nueva York le gustaría ver, solo tenía un destino en mente: “Wall Street”, dijo.

La peregrinación de Deng a la sede del poder financiero estadounidense no salió a la luz hasta que un profesor de Harvard, Ezra Vogel, se enteró por el intérprete de Deng. En retrospectiva, sin embargo, tenía mucho sentido.

En los años que siguieron, Deng comenzó un programa largo y metódico de reformas de libre mercado que anuló décadas de dogma socialista. Con el tiempo, la medida convirtió a China en una potencia económica y ayudó a millones a salir de la pobreza. Contra todo pronóstico, Deng reinventó la forma en que China hace negocios. Para hacerlo, sin embargo, tuvo que redefinir China.

Puede parecer incongruente, dada la respuesta inicial de Beijing al coronavirus, buscar en China una guía de liderazgo. Pero si nos fijamos bien, Deng Xiaoping tiene mucho en común con otros líderes y ejecutivos que han supervisado reinvenciones exitosas.

Henry Kissinger, izquierda, no estaba impresionado por Deng, segundo de la izquierda, cuando se conocieron. Más tarde cambió de opinión. Foto: Association Press

Sumados, ofrecen un libro de jugadas interesante para el presente.

Deng Xiaoping era un hombre fornido con ojos melancólicos que medía 5 pies de alto, fumaba sin cesar y hablaba mandarín con un fuerte acento de Sichuan. A diferencia del carismático Mao, era fácil subestimarlo.

Cuando Henry Kissinger conoció a Deng por primera vez en 1974, lo encontró “mordaz” y algo carente de seguridad y refinamiento diplomático. (Más tarde admitió que se había equivocado)

Deng no hizo ningún intento de hechizar a la gente. En su libro de 2011, “Deng Xiaoping y la transformación de China”, el Dr. Vogel señaló que Deng no hablaba mucho. En lugar de centrarse en las apariencias, Deng perfeccionó las artes más sutiles del liderazgo. En persona, era famoso por no mostrar sus emociones, pero siempre se involucraba intensamente y escuchaba atentamente.

A raíz de la pandemia, todos, incluidos los líderes, tendrán que trabajar a través del dolor y el trauma sin dejar que afecte su desempeño. Ben Horowitz, cofundador de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz, una vez escribió que la habilidad más difícil que tuvo que aprender como director ejecutivo “fue la capacidad de manejar mi propia psicología”.

Bajo el régimen de Mao, Deng había sido “purgado” en ocasiones, pero siempre regresaba. Se entrenó para nunca mostrar enojo o frustración. No dudaría en sacar a la gente del poder, pero no fue vengativo.

El enfoque modesto y reservado de Deng no es uno de los premios de la mayoría de los líderes empresariales, aunque se compara favorablemente con otros líderes que han navegado en tiempos inciertos. Durante la pandemia, muchos líderes que comparten esos rasgos también se convirtieron en figuras de confianza.

En su libro de 2001 “Good to Great”, Jim Collins descubrió que la mayoría de los ejecutivos que dirigían las empresas de supercrecimiento eran, al igual que Deng, callados, reservados y modestos. Poseían “voluntad indomable”, pero dirigieron su ambición hacia la organización y sus objetivos, en lugar de hacia ellos mismos.

La lección parece ser esta: en momentos de incertidumbre radical, a nadie le importa su elocuencia y magnetismo dados por Dios. Su liderazgo es una función de cómo se comporta. Y el comportamiento puede ser modificado.

Hubert Joly enfrentó un desafío monumental en Best Buy. Comenzó haciendo muchos planes pequeños. Fuente: WSJ

Revolución… pero gradualmente

Deng sabía muy bien que volver al status quo no era una opción. Pero también entendió que en un mundo invertido, el progreso significativo llega vacilante.

En lugar de abrir los mercados de China por decreto, Deng se movió tan rápido como lo permitieron las realidades prácticas y políticas. De a poco más libertad a los gerentes locales y alentó las inversiones indirectas en la fabricación ligera. No se detuvo en contratiempos ni se centró demasiado en la forma en que se hicieron las cosas. “No importa si un gato es blanco o negro”, dijo una vez, “siempre y cuando atrape ratones”.

Cuando Hubert Joly asumió el cargo de CEO de Best Buy en 2012, se enfrentó a un desafío de cambio monumental. Hubo decenas de decisiones de planificación urgentes que tomar que podrían tomar meses juzgar por completo. Para limitar la parálisis mediante análisis, decidió evitar el lanzamiento de grandes iniciativas y comenzar haciendo muchos pequeños planes y decisiones que podrían deshacerse fácilmente.

“En lugar de hacer un plan para los próximos seis meses”, dijo a una audiencia en 2018, “nos reuniríamos para planificar el trabajo de una semana”. Si su equipo no estaba satisfecho con su progreso para la semana siguiente, cambiaron de rumbo.

El Sr. Joly una vez comparó su estrategia con andar en bicicleta por primera vez. No quieres ir demasiado rápido, pero es mucho más fácil hacer correcciones de rumbo una vez que te mueves.

Pandemia o no pandemia, la mayoría de los líderes empresariales están conectados para tomar medidas. Asumen que los desafíos dramáticos requieren remedios igualmente dramáticos.

Un mejor enfoque puede ser pensar con ambición pero avanzar pacientemente.

Despidiendo a Snoopy

Cuando Steven Kandarian se convirtió en CEO de MetLife Inc., la compañía se vio empantanada por las tasas de interés ultrabajas. Kandarian creía que un panel regulatorio federal formado a raíz de la crisis financiera de 2008 podría moverse para imponer nuevos requisitos estrictos que podrían obligarlo a disolver la empresa.

Entonces los golpeó hasta el golpe.

El Sr. Kandarian tomó una decisión “difícil” y “emocional” de escindir la mayor parte del negocio de seguros de vida de MetLife en los EE.UU. , una unidad que se remonta a 1868. “Había mucho apego a ese negocio en nuestra empresa”. dijo.

Entonces, MetLife tomó otra decisión dolorosa. Decidió despedir a Snoopy, la querida mascota de marketing de toda la compañía. En un comunicado, la compañía dijo que Snoopy había cumplido su propósito, pero que ya no era necesario porque ya no estaría dirigida a consumidores.

Cortar estos lazos no asustó a los inversores o clientes. El precio de las acciones de MetLife aumentó casi un 25% en dos meses, y el ingreso neto se triplicó con creces el año siguiente.

Deng Xiaoping tampoco tenía miedo de romper apegos sentimentales. Creía que Confucio, el filósofo conservador muy influyente, había esposado el pensamiento y el progreso de China durante 2.000 años. Rápidamente repudió la Revolución Cultural y en 1982 describió a Mao como “siete partes buenas, tres partes malas”.

En un momento como el presente, cuando el pasado nos ha fallado, los líderes no tienen el lujo de aferrarse al sentimiento. No puede avanzar a menos que esté dispuesto a romper fuertes apegos al pasado.

En 1995, Bill Gates envió una nota aleccionadora a los empleados de Microsoft. Fuente. WSJ

El método de Churchill

La historia ha demostrado que a veces son necesarios períodos de turbulencia. Pero el líder que realmente importa es el que viene después. Deng no podría haber reformado China si Mao no hubiera roto la economía.

La parte difícil para estos líderes es descubrir cómo motivar a las personas.

En su nuevo libro, “El espléndido y el vil”, Erik Larson describe cómo Winston Churchill cambió rápidamente la opinión pública británica sobre la inminente perspectiva de una guerra con Alemania. Su estrategia retórica no fue complicada. Simplemente dijo verdades duras, luego terminó con una nota de optimismo.

En mayo de 1995, Bill Gates envió un memorando largo y apasionado a los empleados de Microsoft, declarando el fin del enfoque principal de la compañía en el software. “Internet es un maremoto”, escribió. “Cambia las reglas”.

El internet tuvo que ser elevado al “nivel más alto de importancia”, escribió, y todas las facetas de los negocios de Microsoft necesitaban ser repensadas.

Al final de este mensaje aleccionador, sin embargo, insertó una nota de Churchill, describiendo el cambio como una oportunidad increíble. “Entramos en esta nueva era con algunas fortalezas considerables”, escribió, que “nos posicionan muy bien para liderar”.

Deng también fue franco sobre los desafíos de China. Instó al pueblo chino a “buscar la verdad a partir de los hechos”. Pero también les dio esperanza prometiéndoles un futuro mejor. “El socialismo no significa pobreza compartida”, dijo una vez.

La mayoría de los historiadores están de acuerdo en que Deng introdujo relativamente pocas ideas nuevas. Intentó establecer un curso general y crear las condiciones adecuadas para la innovación, pero permitió que otros resolvieran los detalles. Si a los gerentes locales se les ocurrieron innovaciones prometedoras, recompensó su iniciativa expandiéndolas. Sabía que un grupo de búsqueda de miles supera a un grupo de búsqueda de uno.

A medida que los líderes empresariales preparan a sus empleados para la posibilidad de más bloqueos, más despidos y muchas correcciones abruptas del curso, no deberían endulzar el tamaño del desafío. Pero también deben recordarles las fortalezas que ya han demostrado, capacitarlos para actuar y, sobre todo, mostrar algo de entusiasmo.

Esta crisis, como cualquier crisis, es una oportunidad única en la vida para realizar cambios significativos y duraderos.

Howard Schultz pronuncia un discurso en un Starbucks en Chongqing, China, en 2006. Fuente: WSJ

Configurar la brújula

En 2008, Howard Schultz regresó como CEO de Starbucks. Le había preocupado que la compañía hubiera perdido la “magia esencial” que había hecho que sus cafés fueran tan populares. Su agenda se centró principalmente en restaurar el “vínculo emocional” con los clientes y hacer que las tiendas se sientan como el “corazón” de un vecindario.

A medida que la crisis financiera mundial se profundizó y la compañía registró una disminución anual del 53% en los ingresos netos, Schultz duplicó esos valores. Starbucks volvió a capacitar al personal, abrió foros donde los empleados podían compartir ideas, agregó música a las tiendas, ingresó a las redes sociales y donó dinero para causas sociales.

Al año siguiente, este proveedor de lattes de $ 6 dólares vio crecer sus ingresos netos un 21%. Para 2012, se había más que triplicado a $ 1.4 mil millones en ingresos

En esta fase de la pandemia, la gente todavía cuestiona todo. A la luz de esto, la declaración de misión de cualquier organización puede parecer una reliquia desechable. Pero cuando comienza el verdadero trabajo de reconstrucción, la gente necesita algo para creer.

El gran reinicio

En algún momento, millones de empleados agitados volverán a trabajar y comenzarán a adaptarse a las nuevas realidades de controles de temperatura, protectores de plexiglás, almohadillas de escritorio desechables, turnos escalonados y dispositivos que suenan cuando las personas se acercan demasiado.

Algunos prosperarán. Otros crecerán desmoralizados.

El camarada Xiaoping, quien murió en 1997, nunca se molestó en escribir una memoria, pero si estuviera vivo, podría aconsejar a los líderes en este momento que piensen con valentía pero sean pacientes.

En un podcast reciente, el ex CEO de IBM, Ginni Rometty, dijo que la pandemia ha reforzado “el valor de la adaptabilidad”. En el futuro, agregó, la cualidad más importante que cualquier trabajador puede poseer puede ser “la propensión a aprender”.

Yo diría que esto también se aplica a los líderes, especialmente ahora.

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