Cuando el equipo de Kendra Grant se encargó de diseñar e impartir experiencias de aprendizaje para 90 000 asociados de Walmart Canadá, sabía, como directora sénior de aprendizaje y diseño, que el panorama de las necesidades de aprendizaje corporativo cambiaba constantemente. «Con el tiempo, nos dimos cuenta de que muchos de los problemas que vimos, como la falta de participación y la falta de retención, se debían al proceso de diseño y no a los alumnos».
Si desempeña un puesto de liderazgo en su organización, lo más probable es que comparta este problema. La tecnología y la sociedad están impulsando los cambios más rápido de lo que su gente puede adaptarse. Según la OCDE, se interrumpirán 1.100 millones de puestos de trabajo en los próximos cinco años. Los empleados de todo el mundo necesitan mejorar sus habilidades (aprender a mejorar el trabajo actual) y volver a capacitarse (aprender a hacer nuevos tipos de trabajo). Algunas organizaciones están haciendo caso a las señales e invirtiendo mucho en el aprendizaje y el desarrollo: Walmart, por ejemplo, está invirtiendo 1000 millones de dólares en volver a capacitar a su fuerza laboral, y McDonald’s ha gastado 165 millones de dólares en los últimos 8 años para preparar a 72 000 empleados para la movilidad ascendente. El estudio más reciente de la Asociación para el Desarrollo del Talento (ADT) reveló que la organización promedio gasta casi 1300 dólares por empleado en aprendizaje profesional.
Los trabajadores de hoy tienen que prepararse para lo que harán mañana. Pero, ¿cómo pueden adaptarse de forma eficaz si su trabajo cambia en tiempo real? ¿Qué habilidades pueden aprender ahora que les sirvan de ayuda ante un futuro volátil y ambiguo? ¿Y cómo pueden apoyarlos sus empleadores?
Hay una respuesta simple, pero no fácil, a todas estas preguntas. Los empleadores tienen que ayudar a los empleados a convertirse en aprendices expertos, personas con la voluntad de aprender, las habilidades para hacerlo de forma eficaz y la capacidad de aplicar ese aprendizaje de manera que repercuta positivamente en su rendimiento y en el de sus equipos.
Sigue usando anteojeras
Tradicionalmente, el aprendizaje dentro de las organizaciones lo impulsaba un solo departamento. En un intento general de motivar y apoyar el desarrollo de los empleados, el equipo de aprendizaje y desarrollo, que a veces está formado por una sola persona, cumple los pedidos de los directores de operaciones y los líderes, y proporciona apoyo formal al aprendizaje, como formación en el aula y módulos en línea. Con frecuencia, estos esfuerzos se ven aumentados con la ayuda para la matrícula de los programas de grado y certificado de los institutos de educación superior. En los últimos años, las empresas han creado «sistemas de gestión del aprendizaje» o «plataformas de experiencias de aprendizaje» digitales que ofrecen un menú de contenido de aprendizaje al estilo de Netflix al que los empleados pueden acceder bajo demanda y a su propio ritmo.
Sin embargo, lamentablemente, estos enfoques del aprendizaje de los empleados no están a la altura del desafío actual, por varias razones:
1. Un día de retraso y un dólar menos. La creación de contenido va muy por detrás de la necesidad de ese contenido, lo que hace que el contenido disponible sea menos relevante para las necesidades actuales. Además, cuando un empleado necesita nuevos conocimientos y habilidades ahora, un curso el mes que viene no ayuda.
2. Talla única para ninguno. Cada alumno es único, con puntos fuertes, experiencias y desafíos variados. Cada alumno trabaja en diferentes contextos, por lo que se necesita una mayor personalización para fomentar un aprendizaje y una mejora significativos.
3. Falta de soporte para la aplicación. Publicar contenido puede aportar nueva información, pero desarrollar habilidades eficaces requiere entrenamiento, refuerzo y oportunidades para una práctica segura y auténtica.
4. Una desconexión cultural. Los líderes pueden decir que valoran el aprendizaje, pero según Deloitte, los trabajadores tienen menos del 1% de su tiempo disponible para aprender. Además, aprender puede resultar complicado, porque requiere que la gente pruebe cosas nuevas y cometa errores. Si una organización castiga a las personas por esos errores, como hacen algunas, la gente rehuirá aprender.
5. Experiencia e identidad del alumno. No todo el mundo se considera un aprendiz de por vida, ni todos tienen las habilidades necesarias para aprender y aplicar el aprendizaje de forma eficaz. Además, los sesgos en los programas de desarrollo pueden reforzar la idea de que solo algunas personas son capaces de aprender y, por lo tanto, vale la pena la inversión. Este sesgo se comunica a los trabajadores.
Hay una solución
Tenemos que abordar estas barreras al aprendizaje para hacer frente a los desafíos de hoy y del futuro. Al fin y al cabo, el aprendizaje es lo que permite a las personas adaptarse al cambio e incluso convertirse en impulsores del cambio. Pero, como ha señalado recientemente Matthew Daniel en el sitio web del director de aprendizaje, aunque la gente quiera aprender, puede que no sepa qué aprender ni cómo aprender.
El aprendizaje de expertos requiere dos condiciones clave. La primera es el contexto. La gente necesita el tiempo y el espacio para aprender. Necesitan comentarios oportunos y prácticos, oportunidades de colaboración y apoyo justo a tiempo para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en una mejora del rendimiento mensurable. Luego está la capacidad de aprendizaje. Cada persona tiene talentos, puntos fuertes, intereses, desafíos y experiencias que influyen en la forma en que interactúa con los nuevos conocimientos y habilidades, les da sentido y los aplica. No podemos suponer que todo el mundo haya desarrollado las habilidades y los comportamientos de aprendizaje necesarios y no podemos evaluar de forma eficaz la capacidad de aprendizaje con antelación. Sin embargo, nosotros puede ayude a todas las personas a convertirse en aprendices expertos, proporcionándoles opciones para aprender y aplicar las principales conductas de aprendizaje basadas en un marco conocido como Diseño universal para el aprendizaje.
La UDL, como se la llama a menudo, la idearon por primera vez en la década de 1990 investigadores y médicos de la organización de aprendizaje sin fines de lucro CAST, Inc., bajo la dirección del neuropsicólogo David Rose, de la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard. Hoy en día está respaldado en la legislación educativa federal como un medio para apoyar el aprendizaje inclusivo e impactante para todos los alumnos. Eso incluye la preparación y la formación de la fuerza laboral. En esencia, la UDL nos ayuda a aceptar las diferencias entre los alumnos (su variabilidad en cuanto a puntos fuertes, intereses, actitudes, culturas y más) al establecer objetivos firmes y desafiantes y permitir vías flexibles para alcanzarlos.
Al emplear la UDL para crear experiencias de aprendizaje, se le anima a pensar en el aprendizaje como un conjunto de comportamientos y habilidades que existen en un continuo desde el principiante hasta el experto. El aprendizaje de los novatos se guía principalmente por fuerzas externas: los novatos aprenden lo que se les dice, cuando se les dice, por las razones que se les dan. Son el tipo de alumnos a los que estaba destinada la formación de arriba hacia abajo y talle único. Un paso por encima del nivel de principiante es el aprendizaje autodirigido, en el que los alumnos toman la iniciativa para su propio aprendizaje y toman decisiones sobre qué, cuándo y cómo aprender.
El aprendizaje experto lleva las cosas a otro nivel, ya que añade habilidades de aprendizaje específicas y se centra en la mejora estratégica del rendimiento. Los estudiantes expertos tienen la voluntad y la habilidad de aprender, pueden identificar formas de aprovechar ese aprendizaje para generar un impacto y siempre buscan nuevos desafíos y formas de mejorar sus habilidades. Son los alumnos que mejor pueden adaptarse a los rápidos cambios del lugar de trabajo moderno.
Cómo el aprendizaje experto mejoran los resultados
Crear una cultura de aprendizaje sólida que se centre en la capacidad y el contexto puede dar a las empresas una ventaja estratégica. Consideremos por qué.
En primer lugar, los empleados que aprenden con destreza pueden innovar más fácilmente, porque ¿qué es la innovación sino aprender a resolver un problema de una manera nueva? Una persona que se centra en la mejora continua rara vez se conforma con «Siempre lo hemos hecho así». Los estudiantes expertos pueden identificar las necesidades emergentes de conocimientos y habilidades y generar nuevos conocimientos para satisfacerlas.
A continuación, el aprendizaje impulsa la participación de los empleados. El aprendizaje respaldado por el empleador es un factor clave de la retención, especialmente cuando el aprendizaje está visiblemente relacionado con el desarrollo de los empleados, es decir, con la movilidad ascendente. Crear una cultura que ayude a las personas a aprender y a ser dueños de sus mejoras convierte la mejora en una causa común entre los empleados y la organización. Además, hacer un énfasis visible en el aprendizaje puede ser clave para atraer nuevos talentos, ya que los trabajadores de la generación Z y la generación del milenio citan el aprendizaje y la movilidad ascendente como los principales motivadores a la hora de seleccionar las oportunidades laborales.
Por último, invertir en el aprendizaje es solo eso: una inversión. Según Gallup, las empresas que invierten en el desarrollo de los empleados aumentan la rentabilidad un 11%.
Crear una cultura de estudiantes expertos
Crear una cultura de aprendizaje experto es una tarea compleja. Sin embargo, hay algunas prácticas fundamentales, alineadas con la UDL, en las que los líderes y los equipos pueden participar mientras trabajan para desarrollar una cultura de aprendizaje de expertos.
A). Adopte una filosofía de aprendizaje y sígala.
Una filosofía de aprendizaje es una codificación de lo que la organización cree sobre el aprendizaje, incluidos su valor, las responsabilidades de cada persona en relación con el aprendizaje y los métodos con los que la organización ayudará a sus empleados a aprender y mejorar.
Pensemos en la filosofía del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, según la cual aprender es literalmente una habilidad de supervivencia. En 2020, el USMC publicó Publicación doctrinal del Cuerpo de Marines 7: Aprendizaje, o el MCDP 7, que indica a todos los infantes de marina, desde el miembro alistado de menor rango hasta el comandante, que tienen la responsabilidad profesional de aprender. También establece las condiciones necesarias para el aprendizaje y exige que cada infante de marina contribuya a esas condiciones y las aproveche. A todos los infantes de marina se les dice que no pueden confiar en algún tipo de departamento de entrenamiento, sino que tienen que definir y ser dueños de sus funciones como alumnos. «El aprendizaje continuo es esencial», escribe el comandante del USMC, general D.H. Berger, en el MCDP-7, «… porque permite a los infantes de marina reconocer rápidamente las condiciones cambiantes en el espacio de batalla, adaptarse y tomar decisiones oportunas contra un enemigo pensante».
B). Audite su cultura para detectar barreras al aprendizaje.
Con su filosofía de aprendizaje establecida, asegúrese de que los comportamientos, las prácticas y los sistemas colectivos de su organización (y, en particular, los comportamientos de sus líderes) modelan y respaldan los principios de esa filosofía. Examine cómo es el aprendizaje actualmente en su organización y comience a abordar las barreras más comunes. Proporcione tiempo y recursos para aprender y refuerce periódicamente el valor del aprendizaje. Incentivar la experimentación, la colaboración y el intercambio de conocimientos. Promueva el aprendizaje en equipo en lugar de acumular conocimientos individuales. Vincule el aprendizaje con el desarrollo mediante la creación de vías claras para el desarrollo y la promoción de habilidades. Y reclute a los empleados y directivos de primera línea para identificar más rápidamente las necesidades de aprendizaje y las posibles soluciones.
C). Sea flexible.
Para actuar como expertos, especialmente a la hora de seleccionar y aplicar estratégicamente el aprendizaje, las personas necesitan flexibilidad en cuanto a cuándo y cómo aprenden. Nuevos enfoques, como diseño de clústeres de alumnos y el aprendizaje moderno: marco de ecosistemas, reconozca la variabilidad entre los alumnos, ofrézcales las opciones que mejor se adapten a sus necesidades de aprendizaje y cierre la brecha entre el aprendizaje formal y el lugar donde más se aprende: en el trabajo.
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El cambio es constante y la necesidad de adaptabilidad va más allá de los líderes y abarca todos los niveles de la organización. Cuando los empleados son dueños de sus mejoras, pueden anticipar, comunicarse y satisfacer mejor sus necesidades de mejora y reciclaje. Como señaló Kendra Grant al describir su trabajo en Walmart, muchos de los obstáculos a la mejora que se cree que son internos para los alumnos son realmente externos, son defectos en el diseño. La UDL nos ayuda a centrarnos en lo que funciona para la gente en lugar de lo que no funciona en ellos. Al proporcionar el contexto y la capacidad de apoyo adecuados, podemos hacer que el aprendizaje de expertos se convierta en la habilidad que llene el vacío de habilidades.
