¿Cómo Construir las Organizaciones del Futuro?, según McKinsey

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La pandemia subraya la urgencia de un modelo de trabajo y talento más dinámico. Los líderes de gestión de personas pueden ayudar centrándose en la identidad, la agilidad y la escalabilidad.

Los líderes empresariales que ven cómo sus organizaciones experimentan una profunda conmoción debido a la crisis de COVID-19 pueden tener dificultades para comprender lo que significa todo hasta que se calme el polvo.

Pero la pandemia no les ha brindado a ellos, ni a ninguno de nosotros, ese lujo. Ha creado cambios profundos e inmediatos en la forma en que operan las sociedades y en la forma en que los individuos interactúan y trabajan. Todos hemos sido testigos de un cambio a gran escala hacia el trabajo remoto, la reasignación dinámica de recursos y la aceleración de la digitalización y la automatización para satisfacer las cambiantes necesidades individuales y organizativas.

En general, las organizaciones se han enfrentado a los desafíos de este momento de crisis. Pero a medida que avanzamos hacia la imaginación de una era pospandémica, un sistema de gestión basado en reglas antiguas, una jerarquía que resuelve la uniformidad, la burocracia y el control, ya no será eficaz. En su lugar, debería haber un modelo que sea más flexible y receptivo, construido alrededor de cuatro tendencias interrelacionadas: más conexión, automatización sin precedentes, menores costos de transacción y cambios demográficos.

Para marcar el comienzo de la organización del futuro, los directores de recursos humanos y otros líderes deben hacer nada menos que reinventar los principios básicos de la organización. Los modelos emergentes son creativos, adaptables y antifrágiles. El propósito corporativo impulsa movimientos comerciales audaces. El “Trabajo” se convierte en “talento”. Las jerarquías se convierten en redes de equipos. Los competidores se convierten en colaboradores del ecosistema. Y las empresas se vuelven más humanas: inspiradoras, colaborativas y empeñadas en crear una experiencia para los empleados que sea significativa y agradable.

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Después de que estalló la pandemia el año pasado, hablamos con 350 líderes de capital humano sobre el papel de la incertidumbre en su función. Nos dijeron que durante los próximos dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la capacidad de su organización para impulsar cambios en el liderazgo, la cultura y la experiencia de los empleados.

¿Como están? En este artículo, analizamos las formas en que los líderes de RR.HH. pueden seguir afrontando el momento al repensar los procesos en tres áreas fundamentales: identidad, agilidad y escalabilidad.

Cómo Encaja RR.HH. en este Panorama General 

McKinsey ha realizado recientemente una investigación sobre cómo las empresas pueden organizarse mejor para el futuro. La experimentación en curso sugiere que las empresas preparadas para el futuro comparten tres características: saben qué son y qué representan; operan con una fijación por la rapidez y la sencillez; y crecen aumentando su capacidad de aprender e innovar.

Por lo que RR.HH. puede ayudar a impulsar esta transformación facilitando un cambio positivo en estas tres áreas clave, así como con nueve imperativos que se desprenden de ellas.

1. IDENTIDAD

RR.HH. puede aclarar el significado de propósito, valor y cultura.

Las empresas que ejecutan con un propósito tienen mayores probabilidades de crear una generación significativa de valor a largo plazo, lo que puede conducir a un desempeño financiero más sólido, un mayor compromiso de los empleados y una mayor confianza de los clientes.

Centrarse en el propósito de la organización

¿Cuál es la principal razón de ser de su empresa y dónde puede tener un impacto positivo único en la sociedad? Ahora más que nunca, necesita buenas respuestas a esas preguntas; el propósito no es una elección sino una necesidad.

Los profesionales de RR.HH. juegan un papel vital para asegurarse de que la organización esté cumpliendo su propósito y sus valores. RR.HH. puede articular y modelar las mentalidades y comportamientos individuales deseados vinculados al propósito identificando los “momentos que importan” en la cultura de la empresa y traduciendo el propósito en un conjunto de normas y comportamientos de liderazgo y empleados.

Por ejemplo, el fabricante de vehículos comerciales Scania celebra un “Día del Clima” anual, durante el cual la empresa detiene sus operaciones durante una hora para realizar una capacitación en sostenibilidad, en línea con su propósito de “impulsar el cambio hacia un sistema de transporte sostenible”.

RR.HH. también puede garantizar que se realicen cambios claros en los procesos de contratación y desarrollo de capacidades determinando las características de un empleado “impulsado por un propósito” e incorporando estos atributos en la planificación de la contratación, el desarrollo y la sucesión.

También RR.HH. también puede incorporar métricas impulsadas por un propósito en las decisiones de compensación y desempeño. Las empresas de todos los sectores se han embarcado en estas métricas últimamente. Por ejemplo, Seventh Generation, un fabricante de productos de limpieza y cuidado personal, recientemente incorporó a su sistema de incentivos objetivos de sostenibilidad para toda la fuerza laboral de la empresa, en servicio de su objetivo de ser una empresa sin desperdicio para 2025, y Shell tiene planes de establecer objetivos de emisiones de carbono a corto plazo y vincular la compensación de los ejecutivos con el desempeño frente a ellos.

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Piensa profundamente en el talento

Las organizaciones que pueden reasignar talento de acuerdo con sus planes estratégicos tienen más del doble de probabilidades de superar a sus pares. Para vincular el talento con el valor, el mejor talento debe trasladarse a roles críticos de generación de valor. Eso significa alejarse de un enfoque tradicional, en el que los roles críticos y el talento son intercambiables y se basan en la jerarquía.

Lograr que las mejores personas ocupen los roles más importantes requiere una mirada disciplinada a dónde la organización realmente crea valor y cómo contribuyen los mejores talentos. Considere el esfuerzo de Tesla por crear una cultura de innovación rápida o el enfoque obsesivo de Apple en la experiencia del usuario. Estas prioridades culturales están en el centro de las agendas de valor de estas empresas. Los roles necesarios para convertir tales prioridades en valor a menudo están relacionados con la I + D y están llenos de personas creativas y talentosas.

Para permitir este cambio, RR.HH. debe gestionar el talento de forma rigurosa mediante la creación de una capacidad de análisis para extraer datos para contratar, desarrollar y retener a los mejores empleados. Los socios comerciales de RR.HH., que expresan estas necesidades de personal al equipo de dirección ejecutiva, deben considerarse proveedores de servicios internos que garantizan altos rendimientos de las inversiones en capital humano. Por ejemplo, para involucrar a los líderes empresariales en una revisión periódica del talento, pueden desarrollar paneles de datos semiautomatizados que rastrean las métricas más importantes para los roles críticos.

Cree la mejor experiencia posible para los empleados

Las empresas saben que una mejor experiencia de los empleados significa un mejor resultado final. Las organizaciones exitosas trabajan junto con su gente para crear experiencias personalizadas, auténticas y motivadoras que cumplen con el propósito de fortalecer el desempeño individual, del equipo y de la empresa.

El equipo de recursos humanos juega un papel crucial en la formación de la experiencia de los empleados. Las organizaciones en las que RR.HH. facilitan una experiencia positiva para los empleados tienen 1,3 veces más probabilidades de reportar un desempeño superior en la organización, según ha demostrado la investigación de McKinsey. Esto se ha vuelto aún más importante a lo largo de la pandemia, a medida que las organizaciones trabajan para desarrollar la moral del equipo y una mentalidad positiva.

Es por ello que RR.HH. debe facilitar y coordinar la experiencia de los empleados. Las organizaciones pueden apoyar esto ayudando a RR.HH, a evolucionar, fortaleciendo la capacidad de la función para que se convierta en el arquitecto de la experiencia del empleado. Airbnb, por ejemplo, renombró el rol de CHRO como jefe global de experiencia del empleado. PayPal se centró en la capacidad y los procesos de RR.HH. para crear una mejor experiencia para los empleados, incluido el asesoramiento a los profesionales de RR.HH. para medir y comprender esa experiencia y utilizar la tecnología de forma más eficaz.

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Fortalecer el liderazgo y desarrollar la capacidad de cambio.

La cultura es la base sobre la que se construye un desempeño financiero excepcional. Las empresas con culturas del cuartil superior (según la medición del índice de salud organizacional de McKinsey) registran un rendimiento para los accionistas un 60% más alto que las empresas medianas y un 200% más alto que las del cuartil inferior.

El cambio de cultura debe estar impulsado por las empresas, con un liderazgo claro y muy visible desde la parte superior, y la ejecución debe ser rigurosa y coherente. Las empresas tienen más de cinco veces más probabilidades de tener una transformación exitosa cuando los líderes han modelado los cambios de comportamiento que les pedían a sus empleados que hicieran.

Para fortalecer la identidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo podemos desarrollar un sentido de propósito energizante que tenga un impacto tangible en nuestras elecciones estratégicas y formas de trabajar?
  • ¿Cómo podemos identificar los roles clave del talento y enfocarlos en la creación de valor?
  • ¿Cómo podemos construir una comprensión sistémica basada en datos de la salud de nuestra organización?

2. AGILIDAD

El papel de RR.HH. a la hora de Aplanar la Organización 

La agilidad organizacional mejora tanto el desempeño de la empresa como la satisfacción de los empleados. RR.HH. puede ser fundamental para cambiar una organización de una jerarquía tradicional a un mercado que proporciona talento y recursos a una colección de equipos pequeños empoderados, ayudándolos a lograr sus misiones y actuando como una estrella y guía común.

Adoptar nuevos modelos organizativos

Por ejemplo, como parte de una transformación ágil de varios años, un gran banco europeo trabajó para establecer una academia ágil interna dirigida conjuntamente por entrenadores y la función de recursos humanos para impulsar el desarrollo de capacidades para la transformación.

Para tener éxito, una transformación debe tocar todas las facetas de una organización: personas, procesos, estrategia, estructura y tecnología. RR.HH. puede ayudar a crear un enfoque interativo mediante el desarrollo de elementos centrales del proceso de gestión de personas, incluidas nuevas trayectorias profesionales para equipos ágiles, gestión del rendimiento renovada y desarrollo de capacidades. También debe predicar con el ejemplo, cambiando a grupos ágiles de “flujo al trabajo” en los que las personas se asignan al personal para tareas priorizadas.

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Cree una fuerza laboral flexible y magnética

Debido a que muchos roles se están volviendo desagregados y fluidos, el trabajo se definirá cada vez más en términos de habilidades. El ritmo acelerado del cambio tecnológico está ampliando las brechas de habilidades, haciéndolas más comunes y más rápidas de desarrollar. Para sobrevivir y cumplir con sus objetivos estratégicos, todas las organizaciones deberán volver a capacitar y mejorar una parte significativa de su fuerza laboral durante los próximos diez años.
Según una encuesta de McKinsey de 2018, el 66% de los ejecutivos dijo que “abordar las posibles brechas de habilidades relacionadas con la automatización / digitalización” dentro de su fuerza laboral era al menos una de las “diez principales prioridades”. RR.HH. debería ayudar a priorizar estos cambios de talento.
En una encuesta más reciente que McKinsey realizó con ejecutivos globales sobre la fuerza laboral pospandémica, más de un tercio de los encuestados dijeron que sus organizaciones no estaban preparadas para abordar las brechas de habilidades exacerbadas por la automatización y la digitalización. El cambio a la digitalización se ha acelerado durante la pandemia: el 85% de las empresas ha acelerado el ritmo de su digitalización (incluido un aumento del 48% en la digitalización de los canales de los clientes). A la luz de estas tendencias y la necesidad de cambiar las habilidades, existe una razón comercial clara detrás de la estrategia y planificación de la fuerza laboral.
RR.HH. debe ser un socio estratégico para el negocio en este sentido, asegurando que se cuente con el talento adecuado para cumplir con los objetivos centrales de la empresa. Donde RR.HH. también puede impulsar la planificación de la fuerza laboral al revisar cómo las tendencias disruptivas afectan a los empleados, identificar las capacidades centrales futuras y evaluar cómo la oferta y la demanda se aplican a las brechas de habilidades futuras.
Pasar a un enfoque de habilidades también requiere un abastecimiento innovador para satisfacer las necesidades específicas de la actividad laboral, y cambiar los roles que las empresas deben contratar con los puestos tradicionales equivalentes a tiempo completo y que se pueden realizar de forma temporal, colaboradores o independientes. En la encuesta con ejecutivos globales, alrededor del 70% dijo que dentro de dos años esperan utilizar más trabajadores temporales y contratistas que antes de la crisis del COVID-19.
Durante la pandemia, hemos visto cómo las organizaciones se unieron para utilizar el talento con habilidades transferibles. Por ejemplo, McKinsey ha apoyado Talent Exchange, una plataforma que utiliza inteligencia artificial para ayudar a los trabajadores desplazados por la crisis.
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Tome mejores decisiones… más rápido

Las empresas que toman decisiones en el nivel organizativo correcto y que tienen menos capas de informes tienen más probabilidades de ofrecer resultados consistentes en calidad, velocidad y rendimiento y, por lo tanto, superar a sus pares de la industria. La pandemia ha centrado la atención en el poder de la toma de decisiones rápida, ya que muchas organizaciones han tenido que moverse mucho más rápido de lo que habían previsto originalmente. Por ejemplo, un minorista tenía un plan de entrega en la acera que tardaría 18 meses en implementarse; Una vez que golpeó la crisis del COVID-19, el plan entró en funcionamiento en solo dos días.
RR.HH. puede ayudar con una sólida toma de decisiones al capacitar a los empleados para que asuman riesgos en una cultura que los recompensa por hacerlo. La investigación de McKinsey reveló que los empleados que están capacitados para tomar decisiones y que reciben suficiente entrenamiento de los líderes tenían tres veces más probabilidades de decir que las decisiones delegadas de sus empresas eran rápidas y de alta calidad.
Introducir la gestión del rendimiento de próxima generación
Las empresas están experimentando con una amplia variedad de enfoques para mejorar la forma en que gestionan el rendimiento. Según una encuesta global de McKinsey, la mitad de los encuestados dijo que la gestión del desempeño no había tenido un efecto positivo en el desempeño de los empleados o de la organización. Dos tercios informaron de la implementación de al menos una modificación significativa en sus sistemas de gestión del desempeño.
Identificamos tres prácticas (coaching de gerentes, vinculación de las metas de los empleados con las prioridades comerciales y compensación diferenciada) que aumentan las posibilidades de que un sistema de gestión del desempeño afecte positivamente el desempeño de los empleados. RR.HH. desempeña un papel importante en la incorporación de estas prácticas en la gestión del rendimiento al respaldar el proceso de establecimiento de objetivos, disociar la discusión sobre compensación y desarrollo, invertir en el desarrollo de capacidades del gerente e incorporar tecnología y análisis para simplificar el proceso de gestión del rendimiento.
Para fortalecer la agilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas: 
¿Podemos permitir una toma de decisiones más eficaz llevando las decisiones a los límites de la organización, creando seguridad psicológica que empodere a las personas y desarrollando capacidades?
¿Cómo aceleramos el cambio hacia una base de talentos más diversa y profundamente motivada, que cuente con el apoyo de una cultura centrada en el ser humano que permita un rendimiento superior y una experiencia superior?
¿Qué áreas organizativas o corrientes de creación de valor de extremo a extremo se beneficiarían más de un cambio hacia nuevas formas de trabajar y organizarse?
3. ESCALABILIDAD
Cómo los RR.HH. pueden impulsar la creación de valor
La nueva normalidad de las brechas de habilidades grandes y que se repiten rápidamente significa que los esfuerzos de actualización de habilidades deben ser transformadores, no como de costumbre o parciales.
Apóyese en una cultura de aprendizaje mediante la recapacitación y la mejora
La recapacitación y la mejora de las competencias requerirá que los empleados se embarquen en un viaje de aprendizaje combinado que incluya el aprendizaje tradicional (capacitación, cursos digitales, ayudas laborales) con métodos no tradicionales (entrenamiento entre pares mejorado, redes de aprendizaje, la personalización masiva del cambio, técnicas de “empujoncito”) .
Por ejemplo, Microsoft pasó de un espíritu de “saberlo todo” a uno de “aprenderlo todo”, incorporando jornadas de aprendizaje abierao, oportunidades de aprendizaje social informal, datos de aprendizaje para trayectorias profesionales internas y nuevas plataformas y productos para su red de socios.
Nota a RR.HH. Mírate en el espejo 
Para impulsar y facilitar estas iniciativas de la fuerza laboral, RR.HH. debe transformarse primero. El talento se clasifica constantemente como una de las tres principales prioridades para los directores ejecutivos, pero muchos carecen de confianza en la capacidad de RR.HH. para cumplir. La función de RR.HH. a menudo está sobrecargada con trabajo transaccional y no está bien equipada para crear valor para la empresa.
Sin embargo, las organizaciones centradas en las personas ven los problemas comerciales desde la perspectiva de cómo el talento crea valor, y RR.HH. está bien posicionado para aportar conocimientos basados ​​en datos a las decisiones de talento. RR.HH. puede armarse con conocimientos basados ​​en datos y análisis de personas para respaldar la transformación impulsada por el talento, y los socios comerciales de RR.HH. pueden tomar decisiones de talento basadas en datos de manera consistente.
Crear un ecosistema de recursos humanos que mejore el valor
El análisis de McKinsey ha demostrado que una preponderancia de ejecutivos reconoce en qué medida las asociaciones externas ayudan a las empresas a diferenciarse. Se puede crear un mayor valor a través de ecosistemas donde los socios comparten datos, códigos y habilidades. El éxito ahora requiere “límites borrosos” y relaciones de dependencia mutua para compartir valor. La necesidad del momento es que RR.HH. colabore y aproveche el panorama de las soluciones tecnológicas de RR.HH. a lo largo del ciclo de vida de los empleados, desde el aprendizaje, la adquisición de talento y la gestión del rendimiento hasta la productividad de la fuerza laboral, para construir un ecosistema de RR.HH. eficaz.
Para fortalecer la escalabilidad de una organización, RR.HH. debe hacer las siguientes preguntas:

¿Cómo podemos configurar plataformas que abarquen múltiples actores en el ecosistema y habilitar nuevas fuentes de valor y experiencia de los empleados a través de ellas?
¿Cómo podemos convertirnos en la mejor empresa para asociarnos en el ecosistema?
¿Cómo podemos prepararnos para una asociación rápida y hacer que el ecosistema sea accesible?
¿Cuáles son las habilidades críticas que impulsan la creación de valor en el futuro y cómo podemos mejorar nuestra base de talentos en consecuencia?
MIRAMDDO HACIA EL FUTURO
Cómo ocurre la transformación
A medida que la organización del futuro tome forma, RR.HH. será la fuerza impulsora de muchas iniciativas: mapear el talento con el valor; flexibilizar la fuerza laboral; priorizar la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión del desempeño y la recapacitación; construir una plataforma de recursos humanos; y el desarrollo de un ecosistema de tecnología de recursos humanos. Para otras iniciativas, RR.HH. puede ayudar a los líderes de alto nivel a impulsar el establecimiento e irradiar un propósito, mejorar la experiencia de los empleados, impulsar el liderazgo y la cultura y simplificar la organización.
Dada la magnitud de la tarea y la amplia cartera de iniciativas de recursos humanos que crean valor, la priorización es fundamental.
En mayo de 2020, los líderes de recursos humanos que asistieron a una conferencia virtual de McKinsey indicaron que durante los próximos dos años querían priorizar iniciativas que fortalecieran la agilidad y la identidad. Eso incluyó al 27% que dijo que se enfocaría en responder con agilidad y al 25 %que priorizó el liderazgo en la conducción, la cultura y la experiencia de los empleados. Luego vino el mapeo del talento para valorar y establecer e irradiar propósito, cada uno con un 13%
En una segunda conferencia para líderes de recursos humanos, aproximadamente la mitad de los participantes reunidos dijeron que se estaban enfocando en reinventar los fundamentos de la organización y repensar el modelo operativo y las formas de trabajar en la próxima normalidad.
Vemos organizaciones haciendo este cambio. A lo largo de la pandemia, RR.HH. ha jugado un papel central en la forma en que las empresas construyen resiliencia organizacional e impulsan valor. Los profesionales de RR.HH. y sus equipos pueden continuar en este camino conectando el talento con la estrategia empresarial e implementando cambios en las tres áreas centrales de identidad, agilidad y escalabilidad, así como en los nueve imperativos que se derivan de ellas.
Un modelo más flexible y receptivo también ayudará a las organizaciones a enfrentar los cambios demográficos venideros y otros cambios en la fuerza laboral. Los millennials se están convirtiendo en el grupo dominante en la fuerza laboral (con la Generación Z muy cerca), creando nuevos desafíos para que las organizaciones satisfagan sus necesidades. La prominencia de la economía gig y los modelos alternativos de trabajo solo crecerá, con 162 millones de trabajadores en la Unión Europea y Estados Unidos trabajando de forma independiente, el 70% de ellos por elección. Y la rápida difusión de la tecnología digital y la automatización está remodelando drásticamente la economía global, y la mitad de las tareas que las personas realizan ya se pueden automatizar en la actualidad.
Estas tendencias no son nuevas, pero se están acercando a puntos de inflexión, colocando a la organización en la cima de la agenda del CEO. Los RR.HH. pueden ayudar al liderazgo transformando sus propias organizaciones: desarrollando y reforzando prioridades claras; adoptar nuevas formas de trabajar, incluida la interación rápida y las pruebas con la empresa y la búsqueda de comentarios explícitos; y modernizar el conjunto de habilidades de RR.HH. al adoptar la agilidad y las capacidades digitales.

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