Así lo dicen los datos de Linkedin en un paper publicado recientemente que aquí le resumimos.
El trabajo del momento no es desarrollador de software, diseñador de UX o controlador de entregas de Amazon. En cambio, es un trabajo para el que nadie puede ponerse de acuerdo sobre el candidato ideal, las mejores prácticas, las responsabilidades principales o incluso el nombre del puesto.
Pero existe un consenso cada vez mayor de que este puesto, ya sea que lo llame jefe de diversidad e inclusión o director de diversidad o director de diversidad, será fundamental para la capacidad de una organización para crecer, innovar y competir por el talento.
Mucho antes del llamado mundial por la justicia racial y las apasionadas protestas que se produjeron a raíz de los ataques fatales contra Ahmaud Arbery, George Floyd, Breonna Taylor y tantos otros, las organizaciones habían buscado cada vez más liderazgo para sus incipientes esfuerzos de diversidad e inclusión. Según datos de LinkedIn, la cantidad de personas a nivel mundial con el título de jefe de diversidad se duplicó con creces (107%) en los últimos cinco años. El número con el título de director de diversidad creció un 75% y el de director de diversidad, un 68%.
Para muchas organizaciones, el clamor por el racismo sistémico ha intensificado su enfoque en D&I, haciendo que la diversidad y la inclusión sean tanto un imperativo moral como una prioridad empresarial. Hacerlo bien no se trata de marcar una casilla; se tratará de pensar fuera de la caja.
“Esto no es lo mismo que un objetivo de ventas”, dice Damien Hooper-Campbell, el nuevo director de diversidad de Zoom Video Communications. “Esto no es lo mismo que implementar una nueva función de producto. Estamos tratando con seres humanos y estamos tratando con algunas cosas aquí de las que la gente tiene dificultades para hablar, especialmente en el trabajo “.
El analista de la industria Josh Bersin tituló recientemente una publicación de blog: “Director de diversidad: el trabajo más difícil en los negocios”. Otros se han hecho eco de ese sentimiento. Joy Fitzgerald, CDO de Eli Lilly, le dijo al Wall Street Journal: “Estás lidiando con temas polarizados, y estos temas y problemas tienen muchos matices. No hay muchas mejores prácticas que pueda señalar que sean fáciles o rápidas “.
Para comprender el creciente interés en este puesto y los desafíos para quienes lo ocupan, veamos cómo ha evolucionado el puesto, quiénes son las personas que lo ocupan, qué han hecho sus equipos para hacer avanzar a sus organizaciones, qué necesitan para prosperar. y lo que les depara el futuro.
Las empresas están invirtiendo en diversidad e inclusión para impulsar los resultados comerciales y generar innovación.
El interés en la diversidad (género, raza y etnia, LGBTQ +, edad y capacidad, entre otras dimensiones) y la inclusión ha tocado a casi todos los rincones del mundo. Dados todos los titulares que salen de los Estados Unidos, es posible que le sorprenda saber que el Reino Unido emplea casi el doble de trabajadores de D&I (por cada 10,000 empleados) que cualquier otro país. Australia, Estados Unidos, Irlanda y Canadá completan los cinco primeros.
Nuestros datos muestran que el puesto número uno de D&I a nivel mundial es gerente de diversidad, con director de diversidad en el segundo lugar, jefe de diversidad en el cuarto y director de diversidad en el sexto.
Para comprender lo que las empresas esperan lograr con sus equipos de D&I en crecimiento, es útil observar cómo ha evolucionado la función de diversidad.
En muchos casos, las empresas originalmente nombraron a un jefe de diversidad después de una demanda por discriminación para asegurarse de que las empresas contrataran y promovieran a las personas de manera justa y que también siguieran la ley aplicable.
Con el tiempo, la creciente investigación comenzó a señalar los beneficios (mayores ventas, ingresos, precio de las acciones) de tener una fuerza laboral más diversa. Los informes y datos de McKinsey, Deloitte, la Junta Ejecutiva Corporativa, Gartner, Harvard Business Review y otros respaldaron el argumento de que hacer lo correcto también era hacer lo correcto para los negocios.
“Hay que tener claro”, dice Fiona Vines, directora de inclusión y diversidad y transición de la fuerza laboral de la potencia minera australiana BHP, “acerca de por qué esto es bueno para los negocios. No me disculpo por eso “.
Más recientemente, las empresas han adoptado la diversidad y la inclusión como una forma de desencadenar la creatividad. “Durante los últimos 20 años”, dice Cindy Owyoung, vicepresidenta de inclusión, cultura y cambio de Charles Schwab, “hemos visto este cambio increíble para considerar la diversidad como un motor de innovación mucho más”.
Los hechos respaldan este cambio. “Hicimos esta investigación en Deloitte muchas veces”, dice Josh Bersin, “y descubrimos que los diversos equipos son más innovadores. Se sienten más creativos. Las personas se sienten más seguras en un equipo diverso. La gente habla más. Y eso incluye la diversidad generacional, no solo la diversidad racial y nacional ”.
Como beneficio adicional, los datos de LinkedIn muestran una diferencia positiva en la percepción de marca de las empresas con una función de diversidad e inclusión frente a las empresas que no la tienen.
Las empresas con un equipo de D&I tenían un 22% más de probabilidades de ser vistas como “una empresa líder en la industria con talento de alto calibre” y un 12% más de probabilidades de ser vistas como un “lugar de trabajo inclusivo para personas de diversos orígenes”.
La pandemia actual hizo que muchas empresas frenaran, al menos momentáneamente, sus esfuerzos de D&I. Los datos de LinkedIn muestran una caída en la cantidad de trabajos de D&I publicados inmediatamente después de los bloqueos de COVID-19. Pero los datos también muestran un enorme aumento desde que el movimiento Black Lives Matter tomó las calles a fines de mayo y principios de junio.
El director de diversidad tiene muchas funciones
Fiona Vines comenzó como banquera y luego se deslizó a RR.HH., abordando el aprendizaje, las asociaciones comerciales y los programas de talento para Bankwest y ANZ en Australia. Un líder de ANZ la invitó a tomar un café, donde le dijo que la programación de diversidad de la empresa se había vuelto “un poco complicada” y le preguntó si estaría interesada en venir para intentar solucionarlo.
“Dije: ‘Por el amor de Dios, ¿por qué querría hacer uno de esos papeles tontos?’”, Recuerda, señalando rápidamente que esto fue hace ocho años. “‘En realidad, no hacen ninguna diferencia en nada'”. Sin embargo, aceptó el trabajo y descubrió cuán fuera de lugar había sido su despido.
“Me brindó esta plataforma increíble”, dice, “para impulsar un cambio cultural increíble”.
Y es esa oportunidad de ser un agente de cambio lo que parece impulsar a muchos de los CDO con los que hablamos, algunos que comenzaron como banqueros, otros como abogados y otros como especialistas en marketing y publicidad.
Según una investigación realizada por la firma consultora de gestión Russell Reynolds, la mayoría de los CDO de las empresas del S&P 500 tienen experiencia en RR.HH. u otras funciones de D&I. Pero el 33% tiene experiencia en desarrollo / aprendizaje y desarrollo organizacional; 31% en marketing / ventas; 30% en adquisición de talento; 25% en responsabilidad social empresarial; y 16% en legal / cumplimiento.
Si está reclutando para un puesto de CDO abierto, probablemente querrá buscar en todas partes. Probablemente tendrás que hacerlo. ¿De qué otra forma encontrará a alguien, y mucho menos una lista de candidatos, que pueda moverse ágilmente entre tantos roles? Se espera que el CDO sea un terapeuta, defensor, entrenador, consejero, educador y corredor de perspectivas.
“También debería participar”, dice Damien en Zoom, “en conversaciones sobre compensación y promoción; en ayudar a los líderes cuando tienen dudas sobre qué decirles a miles de empleados el día después del asesinato de George Floyd; en reseñas de productos que ayuden a su empresa a pensar de manera más inclusiva sobre lo que están publicando; y con conversaciones con legisladores cuando hablamos de política “.
Van 8 consejos o mejores prácticas a tener en cuenta:
- Es el trabajo más duro de verdad.
Algo que surge en casi todas las conversaciones con un director de diversidad es su papel no oficial como director de conversación: son la persona a la que se debe acudir cuando se trata de facilitar las discusiones más difíciles en el lugar de trabajo. “A la mayoría de nosotros nos han enseñado, ‘No hables de política en el trabajo’”, dice Damien. “” No hables de religión. No hables de género. No hables de raza. ” Entonces, este rol se pide, dentro de un espacio corporativo donde la mayoría de nosotros ponemos una fachada, para lograr que las personas confíen lo suficiente entre sí, en medio de su día a día tradicional. responsabilidades: tener una conversación dura pero necesaria sobre la raza “.
Cindy Owyoung secunda esa emoción: “Todas estas conversaciones pueden resultar muy incómodas para la gente. Hace que el papel sea increíblemente difícil porque no se trata solo de lo racional, se trata de cambiar corazones y cambiar mentes “.
Las empresas que se toman en serio sus esfuerzos de D&I no pueden darse el lujo de la complacencia. No hay vueltas de victoria, no hay descanso en los laureles, no hay gritos de “Es una vuelta”. Gerri Mason Hall, directora de diversidad y responsabilidad social de Sodexo Americas, dice que el lema de su equipo es “La inclusión nunca se detiene”.
Pero aunque la victoria total sigue siendo ilusoria, los equipos innovadores de D&I pueden reclamar pequeñas victorias con programas envidiables y mejores prácticas emergentes que están moviendo la aguja. Aquí hay una muestra rápida del trabajo convincente que se está realizando en empresas que están ganando terreno con sus esfuerzos de D&I:
3. Impulsando la responsabilidad del liderazgo
Sodexo ha desarrollado una tarjeta de puntuación de diversidad que se revisa e informa mensualmente. La parte cuantitativa, que representa el 60% del cuadro de mando, captura cuántas mujeres y minorías son contratadas, retenidas y promocionadas. La parte cualitativa, el 40% restante, examina aspectos como la tutoría y el apoyo a los ERG. “No quiero engañar a nadie”, dice Gerri. “No es el fin de todo. Pero es una herramienta absolutamente importante para nosotros ”. Vale la pena señalar que el 41% de los líderes de Sodexo pertenecen a grupos subrepresentados y el 40% son mujeres.
HCL Technologies, con sede en Noida, India, tiene una herramienta similar. Su panel de control rastrea cuántas mujeres, si las hay, reportan al CEO, a sus subordinados directos y a sus subordinados directos. Anuradha Khosla, la vicepresidenta de recursos humanos que dirige la diversidad y la inclusión, presenta los resultados a la junta directiva cada trimestre.
4. Trabajar en equipo con socios de la cadena de suministro
BHP tiene una cadena de suministro compleja formada por más de 9,000 socios a nivel mundial con quienes la compañía gasta $ 20 mil millones (EE. UU.) Anualmente. BHP decidió llevar a sus proveedores, contratistas y consultores en el viaje de D&I de la empresa. “Lo llamamos multiplicador de proveedores”, dice Fiona.
5. Fomento del desarrollo profesional
El programa Advancing Black Leaders de JPMorgan Chase es una iniciativa que los profesionales de D&I de otras empresas miran con envidia. El programa, lanzado en 2016 cuando solo el 3% de los ejecutivos o gerentes de alto nivel de la firma eran afroamericanos, tiene como objetivo ayudar al banco a reclutar y contratar talentos negros externos y retener y desarrollar el talento que ya está en la empresa. Según John Rice, director ejecutivo de Management Leadership for Tomorrow, JPMorgan formalizó el coaching de desarrollo del que los hombres blancos se han beneficiado durante mucho tiempo de manera informal.
6. Nutrir los grupos de recursos para empleados (ERG)
Cuando Cindy Owyoung llegó a Charles Schwab hace tres años como CDO, los ERG de la empresa no eran tan sólidos como ella pensaba que deberían ser. Entonces, ahí es donde centró su esfuerzo. En dos años, la membresía en los ERG de la compañía creció un 75% y el número de ERG creció de ocho a 11. Pero, lo más importante, los ERG se volvieron más activos; solo este año, están programados para albergar 650 eventos en apoyo del reclutamiento y desarrollar talento diverso y servir mejor a los diversos clientes de Schwab.
7. Desarrollando embajadores de D&I
La cervecera holandesa HEINEKEN opera en 70 países. “Sabemos que las oportunidades de inclusión y diversidad pueden ser diferentes en los Países Bajos, Brasil o Nueva Zelanda”, dice Pascale Thorre, directora global de inclusión y diversidad de la empresa. “Lo que necesitábamos eran personas en cada país que estuvieran capacitadas y con conocimientos para transmitir en cascada la discusión que queremos que suceda sobre la inclusión y la diversidad y también para evaluar las oportunidades”. Pascale ha capacitado a 100 embajadores voluntarios que están haciendo recomendaciones a la gerencia local sobre iniciativas de D&I. También comparten las mejores prácticas que están desarrollando para sus regiones con sus colegas embajadores de todo el mundo.
Lograr la diversidad y la inclusión es difícil, sin importar en qué rincón del mundo tenga su empresa. Nadie lo ha logrado. Los esfuerzos de D&I, sin importar lo bien intencionados y proclamados que sean, pueden verse socavados por la falta de recursos.
