RR.HH. a Menudo Apesta. Pero así es como Podría ser Mejor

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Una nueva generación de profesionales de HR está imaginando un departamento que no solo siga las reglas de la empresa, sino que también respalde genuinamente a los empleados.

Pregunte a trabajadores corporativos qué piensan del área de Gestión de Personas y recitarán una letanía de estereotipos: RR.HH. es incompetente, cualquier roce con RR.HH. significa malas noticias, o que RR.HH. siempre seguirá la línea de la empresa. Por encima de todo, la gente tiende a creer que Capital Humano representa al empleador y simplemente no se puede confiar en que se preocupe por sus mejores intereses. Múltiples estudios han encontrado que, en promedio, casi la mitad de los empleados no confían en Recursos Humanos o no se sienten cómodos confiando en sus líderes.

Pero el campo ha sufrido muchos cambios en las últimas dos décadas, ya que ha evolucionado para adaptarse al nuevo mundo laboral y las crecientes demandas de los empleados. Por supuesto, aunque muchas empresas han cambiado el nombre y reinventado el alcance de sus departamentos de RR.HH., el campo sigue siendo un espectro, con algunos roles que se acercan más a los estereotipos que muchos empleados asocian con los recursos humanos.

“Por un lado, tiene la vanguardia”, dice Lars Schmidt, fundador de Amplify y colaborador de Fast Company. “Están involucrados en la toma de decisiones; se les pide que asistan a todas las reuniones porque se consideran un valor estratégico agregado para todos los equipos. El otro lado es más transaccional, reactivo, administrativo: la función clave que creo que generalmente tiene un estigma. [Pero] la mayoría de los profesionales y equipos están en algún punto intermedio”.

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A pesar de que RR. HH. atrae nuevos talentos y apodos más agradables como “operaciones de personas”, sigue ocupando una posición precaria en muchos lugares de trabajo, y con una reputación que la precede. “Hago muchos chistes”, dice Colleen McCreary, quien ha ocupado varios cargos de directora de personal, más recientemente en la startup fintech Credit Karma. “[Porque] al final del día, sigo siendo la dama de recursos humanos”.

Después de todo, incluso los departamentos de HR más ilustrados tienen que lidiar con uno de los desafíos esenciales del trabajo: lograr un delicado equilibrio entre los intereses de los empleados y los objetivos de la organización. “Los jefes de personal progresistas de hoy consideran que su función consiste en encontrar ese equilibrio”, dice Schmidt. “No siempre es fácil, y no siempre vas a hacerlo bien. Obviamente, estás representando a la empresa, pero también tienes que abogar en nombre de los empleados”.

Cerrar esa brecha comienza con una asociación más profunda entre los principales líderes y el equipo de recursos humanos; sin un CEO de apoyo, es poco probable que un líder de recursos humanos sea tan efectivo. “Puedes tener al director de personal más increíble del mundo”, dice Schmidt. “Pero si están trabajando con un CEO que no cree en la función, se verán paralizados”.

La relación entre un director ejecutivo y un jefe de RR.HH. también influye en cómo el resto de la organización percibe el departamento y los empleados a los que sirve. “Siempre le he informado al director ejecutivo y tenía la firme convicción de que las personas son casi siempre el costo más alto en una empresa”, dice McCreary. “Entonces, ¿por qué no tendrías a alguien con bastante experiencia en el que el CEO confíe alrededor de tu línea de pedido más costosa? [También] envía un mensaje a la organización. Si [HR] reporta a legal, es una función de cumplimiento, y si reporta a finanzas, es solo una partida presupuestaria”.

Pero este es solo el primer paso para crear una práctica de recursos humanos más progresista, aunque crucial. Los líderes en este espacio señalan otras formas en que las empresas pueden construir y mantener una operación de capital humano que no solo centre a los empleados, sino que también se esfuerce por ganarse su confianza.

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Aprovechando la Transparencia Interna y Externa

Hay muchos aspectos de la función de gestión de personas que se llevan a cabo a puerta cerrada por necesidad, desde investigaciones internas hasta reuniones de despido. Esto es, en parte, para proteger a los empleados, pero también es el resultado de los orígenes del campo en el cumplimiento, lo que hace que los profesionales de recursos humanos sean especialmente reacios al riesgo.

Muchas empresas no tienen un proceso claramente documentado para las investigaciones o se muestran reticentes a divulgar detalles a los empleados. Pero los líderes que desean ser más transparentes con los empleados pueden ofrecer más información sobre cómo se lleva a cabo normalmente una investigación interna, o cómo su empresa maneja a los empleados de bajo rendimiento, sin infringir la confidencialidad. “En ausencia de información, los empleados llenarán los vacíos con sus propias preocupaciones y especulaciones comprensibles”, dice Melanie Naranjo, vicepresidenta de personas en la plataforma de capacitación de cumplimiento Ethena.

Este enfoque no solo se aplica a la forma en que los líderes de HR operan dentro de las empresas. Schmidt argumenta que algunos de los principales directores de personal en este momento también se expresan externamente, compartiendo sus aprendizajes en espacios como Comunidad RH o en plataformas como LinkedIn. “Todos los equipos progresistas están adoptando el código abierto”, dice. “Todos están hablando de lo que están haciendo; están hablando de cómo lo están haciendo. Están hablando de dónde están fallando. Son muy sinceros y abiertos sobre sus prácticas”.

De hecho, en varias empresas, RR.HH. se han entrelazado cada vez más con las comunicaciones externas o han atraído a empleados con experiencia en comunicaciones, según McCreary. Esto no es especialmente sorprendente dado que gran parte del trabajo de recursos humanos se reduce a una comunicación efectiva. “Si su narrativa externa no coincide con su narrativa interna, tendrá un problema en ambos lados”, dice McCreary. “Vas a tener un problema con tu marca y cómo se ven tus productos, especialmente en el espacio del consumidor. Y vas a tener un problema interno con tus empleados, si lo que haces por tus consumidores y tus clientes en el exterior no coincide con la historia de cómo tratas a tu gente en el interior”.

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Incorporación de Prácticas Progresivas en la Cultura

Muchos líderes progresistas han buscado construir el tipo de cultura de trabajo que refleje un enfoque transparente y descentralizado para la gestión de personas, al permitir que los gerentes ayuden a abordar los problemas de personal en lugar de llevarlos directamente a Recursos Humanos. “Los gerentes están realmente capacitados para administrar y liderar”, dice Schmidt. “RRHH no es el primer punto de escalada. Tenemos un marco establecido, [así] que podemos apoyarlo, pero ese es su papel como gerente”. La idea es que RR.HH. debería poder concentrarse en el trabajo estratégico general y, en su mayor parte, involucrarse en problemas de personal individuales solo para incidentes más graves.

Aún así, los gerentes también deben saber cuándo recurrir a recursos humanos o cómo proceder según la situación. Los líderes como McCreary dicen que es importante brindar la capacitación adecuada a los gerentes para que estén bien informados sobre cómo responder a los diferentes problemas que pueden surgir con los empleados. Sin embargo, cuando un problema se escala hasta el punto de una investigación formal, algunos casos pueden ser relativamente blancos y negros, donde está claro que alguien está equivocado. Pero son los casos más complejos los que ponen a prueba los límites de los recursos humanos progresivos, por así decirlo, y el compromiso de una empresa con sus valores. “Los difíciles realmente están en el gris”, dice McCreary. “También es el momento en el que tienes que decidir: ¿Cómo vives tus valores como empresa y como organización? ¿Estás dispuesto a deshacerte de un jugador de alto rendimiento que no cumplió con las expectativas? Ahí es donde se vuelve realmente desafiante”.

La forma en que responde la gente de RR.HH. en estos momentos también puede ser un testimonio de si cuentan con el apoyo del liderazgo senior y, a veces, cuando se enfrentan a una decisión impopular, eso puede significar arriesgarse para hacer lo correcto por parte de los empleados. “Realmente se reduce a: ¿Quién es tu jefe y cuánto te respaldan?” dice McCreary. “¿Cuánto estás dispuesto a arriesgar tu propio trabajo para hacer lo que crees que es correcto?” Y es posible que esto no solo se aplique a problemas de personal individuales: en los últimos meses, a los líderes de recursos humanos también se les ha encomendado la gestión de decisiones sobre despidos, lo que a menudo ha significado rechazar y actuar como defensores de los empleados. (¿Son absolutamente necesarios los despidos? ¿Podría la empresa explorar otras opciones?)

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Por supuesto, incluso un líder que adopte una visión más moderna de los recursos humanos no siempre lo hará bien o se encontrará con las limitaciones del trabajo. Solo se puede capacitar hasta cierto punto para controlar la experiencia de los empleados cuando la mayoría de los trabajadores interactúan más de cerca con su gerente directo, y no todos los gerentes son iguales. Si bien los líderes de capital humano pueden ayudar a dar forma a los mensajes en torno a los despidos, no necesariamente tienen control sobre la amplitud de los recortes de empleo (y sus propios departamentos pueden verse afectados).

Incluso con líneas directas anónimas y otras herramientas a su disposición, no se puede esperar razonablemente que los líderes de HR mitiguen todos los problemas que puedan surgir para un empleado. “Cuando la gente me preguntaba qué te mantiene despierto por la noche, mi principal preocupación era: puedo crear tantas pautas y procesos y tener todas estas cosas en su lugar”, dice McCreary. “Y, sin embargo, no controlo lo que sucede día a día para cada persona en la empresa. Eso asusta.”

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