Les compartimos un nuevo enfoque en la guerra por el talento (global), a tal punto que querrá convencer a su responsable de suministro de llevarlo a RR.HH.
Las interrupciones de la cadena de suministro están en la mente de todos en estos días. Pero hay uno en el que pocas personas están pensando. Implica talento, no bienes, y plantea una grave amenaza a largo plazo para nuestra economía.
A raíz de la pandemia, los empleadores están luchando, con una exasperación creciente, para encontrar a los trabajadores que necesitan. Los comentaristas atribuyen el problema a la gran renuncia, un fenómeno compuesto por tales factores contribuyentes como una oleada en las jubilaciones, una escasez de cuidado infantil asequible y la reevaluación que muchas personas están haciendo del papel del trabajo en sus vidas.
Pero las deficiencias estructurales subyacen a todo eso: no tenemos una buena cadena de suministro para el talento.
Con cadenas de suministro, obtienes lo que planeas. Piensa, digamos, rodamientos de bolas. Para garantizar un suministro listo, Ford coordina con sus proveedores muchos años previos. De hecho ¿Cómo funcionaría si la compañía solo coordinara con aquellos proveedores a corto plazo, llegando a principios de cada mes para obtener solo lo que necesitaba para el próximo mes? Cualquier persona con una comprensión rudimentaria del negocio reconocerá esa idea como absurda. En un aviso tan corto, los agentes de compra de Ford tendrían problemas para identificar a los proveedores que podrían cumplir con el volumen y las especificaciones requeridas a un precio competitivo. Pero aquí está la cosa: más o menos, este enfoque ad hoc para obtener “el talento” es la forma en que la mayoría de las empresas de hoy están tratando de satisfacer para su demanda de talento.
Desde la década de 1960, hemos presenciado una transición hacia las relaciones de empleo cada vez más transaccionales, con la expectativa de que las empresas puedan contratar y rescindir a voluntad. En este tipo de entorno, donde no hay pensiones, compromisos con la capacitación o promesas de estabilidad laboral, los colaboradores cambian naturalmente los trabajos cada vez que se presentan mejores oportunidades. Algunos observadores argumentan que un modelo de este tipo ofrece mayor eficiencia y flexibilidad. Eso puede ser cierto, pero la capacidad de personal a la demanda depende de la disponibilidad de trabajadores dispuestos, un recurso que, gracias a la gran resignación, solo tenemos suministro muy limitado.
Cuando el trabajo es escaso, los salarios suben. Pero la contratación también toma más tiempo, y eso importa enormemente, porque se compromete a la producción. Los trabajadores que se van voluntariamente no son reemplazados pronto, y en su ausencia, los trabajadores que permanecen tienen que llevar una carga mayor. Esto termina convenciendo a algunos de ellos a partir.
Ausente un cambio importante en la política de inmigración, nuestra oferta de talento se volverá más estricta de lo que es hoy. Entre 2011 y 2021, casi todos los condados de los Estados Unidos vieron su disminución de la población en edad de trabajar. La pandemia ahora está acelerando estas pérdidas. El Centro de Investigación de PEW estima que 1.1 millones de personas más se retiraron de lo esperado en 2020, mientras que la Oficina de Datos de Estadísticas Laborales muestra que 2.4 millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral durante los primeros 12 meses de la pandemia. El número de jóvenes de 18 años se une a la fuerza laboral, también se está reduciendo, lo que presta aún menos la disponibilidad de potenciales trabajdores.
Luchar contra la marea demográfica sería lo suficientemente difícil. Pero nuestro sistema de educación, el principal gasto de talento del mercado, también no está sincronizado con la demanda. Una base excelente y un análisis de vidrio quemado encontró que solo el 18% de las certificaciones emitidas a través de programas de carrera y educación técnica en realidad fueron buscados por los empleadores. Al mismo tiempo, en algunas ocupaciones críticas, el número de graduados es insuficiente para mantenerse al día con el crecimiento esperado.
Considere este ejemplo, que se relaciona directamente con nuestros problemas actuales de cadena de suministro. Hoy en día, se espera que casi 20,000 logísticos se vayan al campo cada año, y tenemos un crecimiento proyectado de 56,000 nuevos empleos en la próxima década, pero solo 10,000 personas se están graduando cada año con grados logísticos. En términos más generales, considere esto: el trabajo promedio ha visto el 30% de sus habilidades reemplazadas durante la última década, el cambio de superación variable en los programas de capacitación típicos. Los graduados de esos programas, en otras palabras, no están recibiendo capacitación en las habilidades que los empleadores necesitarán.
El problema se ha vuelto tan malo que muchos proveedores de tecnología han tenido que crear sus propios ecosistemas de capacitación y certificación digitales para garantizar un suministro suficiente de talento. Lo están haciendo para satisfacer no solo sus propias necesidades, sino también, quizás más importantes, las necesidades de sus clientes. ¿Por qué Amazon invierte tanto en su programa de capacitación y certificación de AWS? ¿Por qué Salesforce.com promueve tan fuertemente su plataforma de aprendizaje Trailhead? En ninguna parte, porque saben que las empresas no comprarán software si no pueden contratar suficientes trabajadores que sepa cómo usarlo.
Para volver a un equilibrio saludable de empleos y personas, tendremos que avanzar más allá de la estrategia ad hoc que la mayoría de las compañías han estado empleando para obtener su talento
La gestión del flujo de trabajadores calificados en el mercado es un proceso de multiples capas que requiere una orquestación cuidadosa. Y tenga en cuenta: una vez que pierde a los trabajadores, no reaparecen solos. Si los empleadores quieren asegurarse de que tengan los trabajadores que no solo necesitan por el presente, sino también por el futuro, tendrán que mejorar al obtener su propio talento y desarrollar activamente las habilidades de sus empleados.
Así es cómo:
1. Los empleadores deben trabajar activamente para dibujar desde una base de talento más amplia.
Esto significa reclutar de un conjunto más amplio de trabajos y un conjunto más amplio de geografías. Es posible que algunos candidatos con antecedentes no convencionales no tengan todas las habilidades necesarias para un trabajo. ¿Se puede entrenar el resto? Los empleadores también deberán reevaluar los requisitos de empleo para determinar cuáles son verdaderamente necesarios y que son “agradables de tener”. Nuestra investigación muestra signos de avances tempranos, con el 62% de las ocupaciones menos probables hoy en día para requerir títulos universitarios que en 2017. Si esa tendencia continúa, en los próximos cinco años, los empleadores abrirán 1.4 millones de empleos a aquellos sin título.
2. Los empleadores deben invertir en “cultivar su propio pool de talentos”.
En muchas empresas, los empleados encuentran que la mejor manera de ascender es mudarse o aumentar la facturación. Solo el 31% de los trabajadores con experiencia en tecnologías emergentes de hoy, por ejemplo, fueron promovidas desde dentro. Los empleadores deben invertir en su fuerza laboral de la misma manera que invierten en I + D, al reconocer que los rendimientos de las inversiones a corto plazo obtienen rendimientos a largo plazo. Los trabajadores no pueden recibir capacitación de la noche a la mañana, por lo que las empresas deben invertir en prepararlas tan pronto como se vuelva evidente que surgen nuevas habilidades. Siempre será más sabio tener demasiado talento, demasiado pronto, que ser reducido a jugar al mercado spot. La construcción interna también significa mostrar a los trabajadores cómo pueden subirse a la compañía, dándoles una razón para pensar dos veces sobre el atractivo de la nave de salto. Las mejores compañías hacen que la planificación sea de promoción, como parte de la revisión de desempeño cada año.
3. Los empleadores deben implementar los principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro.
En el caso del talento, estos son a menudo colegios comunitarios y academias de capacitación técnica. Al igual que con otros proveedores, las empresas deben compartir especificaciones detalladas de trabajo con las universidades, reunirse con regularidad con ellos, brindarles acceso a expertos y tecnología relevantes, discutir sus requisitos emergentes, evaluar su rendimiento recíproco y ofrecer retroalimentación impulsada por datos. Eso es especialmente importante, dada la desalineación persistente entre el sistema comunitario-universitario y el mercado laboral.
La mayoría de las escuelas enfatizan facilitando la transferencia de sus estudiantes de dos años, a los estudiantes de asociados a escuelas de cuatro años, por lo que podrían disfrutar de la totalidad de la prima de ganancias de graduados universitarios. Esa es una ambición noble, pero solo el 17% de los afiliados de la universidad comunitaria lo hacen todo el camino hacia una licenciatura, aunque hay evidencia clara de que cuando sus programas ofrecen educación profesional y técnica, producen constantemente resultados de ingresos materialmente mejores que el general. Programas de educación que persiguen la mayoría de los estudiantes.
Los estadounidenses nunca han estado dispuestos a aceptar la escasez como realidad permanente. A pesar de que el mercado laboral de los Estados Unidos está apretado, no debemos asumir que una escasez de talentos duraderos, y la escasez de bienes y servicios que engendra, sean anteriores. Una economía moderna compleja requiere cadenas de suministro sofisticadas y administradas por expertos. Es hora de comenzar a construir una buena para el talento.
