Los compartimos un interesante artículo escrito por Paul Irving para Harvard Business Revies sobre el envejecimiento de nuestros colaboradores.
Ante nuestros ojos, el mundo está experimentando una transformación demográfica masiva. En muchos países, la población está envejeciendo. A nivel mundial se proyecta que la cantidad de personas de 60 años o más se duplique a más de 2 mil millones para 2050 superarán a los niños menores de 5 años.
Las razones de este cambio de edad son muchas: avances médicos que mantienen a las personas saludables por más tiempo, reducción de las tasas de fertilidad, etc., pero el resultado neto es el mismo: las poblaciones de todo el mundo se verán muy diferentes en las próximas décadas.
Sin duda, este cambio social también cambiará el trabajo: cada vez más colaboradores quieren trabajar más tiempo, o tienen que hacerlo, dado que muchos no ahorran adecuadamente para la jubilación. Pronto, la fuerza laboral incluirá trabajadores de hasta cinco generaciones que van desde adolescentes hasta 80 y tantos.
¿Están las empresas preparadas? La respuesta corta es “no”. El envejecimiento afectará todos los aspectos de las operaciones comerciales, ya sea el reclutamiento de talentos, la estructura de compensación y los beneficios, el desarrollo de productos y servicios, cómo se desbloquea la innovación, cómo se diseñan las oficinas y las fábricas, e incluso cómo se estructura el trabajo, pero por alguna razón, el mensaje simplemente no se ha transmitido. En general, los líderes corporativos aún tienen que invertir el tiempo y los recursos necesarios para comprender completamente las formas sin precedentes en que el envejecimiento cambiará las reglas del juego.
Además, aquellos que sí piensan sobre los impactos del envejecimiento de la población suelen ver una crisis inminente, no una oportunidad. No aprecian el potencial que los adultos mayores presentan como trabajadores y consumidores. Sin embargo, la realidad es que el aumento de la longevidad contribuye al crecimiento económico mundial. Los adultos mayores de hoy son generalmente más saludables y más activos que los de generaciones anteriores, y están cambiando la naturaleza de la jubilación a medida que continúan aprendiendo, trabajando y contribuyendo.
En el lugar de trabajo, brindan estabilidad emocional, habilidades complejas de resolución de problemas, pensamiento matizado y conocimiento institucional. Sus talentos complementan los de los trabajadores más jóvenes, y su orientación y apoyo mejoran el desempeño y la colaboración intergeneracional. En las carreras profesionales, el voluntariado y los entornos cívicos y sociales, su experiencia y su capacidad para resolver problemas contribuyen al bienestar de la sociedad.
En contraste, las compañías están en una posición única para cambiar las prácticas y actitudes ahora. La transformación no será fácil, pero las compañías que superan las ideas preconcebidas de hoy sobre los colaboradores mayores y responden y se adaptan a los cambios demográficos obtendrán importantes dividendos, generando nuevas posibilidades de retorno financiero y mejorando la vida de sus empleados y clientes.
Basándonos en investigaciones del Milken Institute Center para el Futuro del Envejecimiento, ahí se lograr desarrollar un marco para construir una “estrategia de longevidad” que las empresas pueden utilizar para crear una fuerza laboral multigeneracional vibrante. En términos generales, una estrategia de longevidad debe incluir dos elementos clave:
1. Actividades de orientación interna: Contratación, retención y extracción del talento de trabajadores de todas las edades.
2. Orientación externa: Cómo se posiciona su empresa y sus productos y servicios para los clientes y partes interesadas.
En este artículo, abordaré las actividades internas en las que deben participar las empresas. Analizaré las actividades externas en un artículo que se publicará mañana
Pero dado que nos dirigimos a un público de RR.HH. abordaré el primer punto con foco en por qué los líderes parecen estar ignorando las oportunidades de una población que envejece.
Efecto Ageism
Un informe de la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de EE.UU. advierte que las poblaciones de mayor edad traerán un crecimiento más lento, menor productividad y una mayor dependencia de la sociedad.Por lo que existe un amplio contexto sobre los impactos negativos en la sociedad.
Pero ¿Qué hay en el corazón de esta visión sombría? Los economistas a menudo se refieren a lo que se conoce como la relación de dependencia: el número de personas que no suelen ser parte de la fuerza laboral (aquellos menores de 15 años y mayores de 65) en una población dividida por el número de personas en edad de trabajar. Esta medida asume que los adultos mayores generalmente son improductivos y se puede esperar que hagan poco más que consumir beneficios en sus últimos años. Las serias preocupaciones sobre el llamado “tsunami de plata” se justifican si esta suposición es correcta: la perspectiva de una población masiva de personas enfermas, desconectadas, solitarias, necesitadas y con discapacidad cognitiva es ciertamente oscura.
Esta foto, sin embargo, simplemente no es precisa. Si bien algunos adultos mayores sufren de discapacidades físicas y cognitivas o son incapaces de mantener un estilo de vida activo, muchos más son capaces e inclinados a permanecer en el juego por más tiempo, refutando las suposiciones sobre sus perspectivas de trabajo y productividad. El trabajo de Laura Carstensen y sus colegas en el Stanford Center on Longevity muestra que los trabajadores típicos de más de 60 años de hoy son saludables, experimentados y más propensos que sus colegas más jóvenes a estar satisfechos con sus trabajos.
Tienen una fuerte ética de trabajo y lealtad a sus empleadores. Están motivados, bien informados, son expertos en resolver dilemas sociales y se preocupan más por las contribuciones significativas y menos por el progreso personal. Son más propensos que sus contrapartes más jóvenes a construir cohesión social y a compartir información y valores organizacionales.
Sin embargo, las percepciones defectuosas persisten, un subproducto de la discriminación obstinada y generalizada. Los atributos positivos de los trabajadores de mayor edad son desplazados por estereotipos negativos que infectan los entornos de trabajo y devalúan a los adultos mayores en una cultura orientada a los jóvenes. Los adultos mayores regularmente se encuentran en el extremo perdedor de las decisiones de contratación, promociones e incluso oportunidades de voluntariado. Una investigación de la Reserva Federal de San Francisco encontró que aproximadamente dos tercios de los trabajadores de entre 45 y 74 años dijeron haber visto o experimentado discriminación por edad en el lugar de trabajo.
De ellos, un 92% destacó que la discriminación por edad es muy común. El estudio incluyó 40,000 currículos inventados encontró evidencia convincente de que los solicitantes de mayor edad, especialmente las mujeres, sufren una discriminación constante por edad. Un caso en cuestión es IBM, que actualmente enfrenta acusaciones de uso de prácticas inapropiadas para marginar y despedir a trabajadores mayores.
La superposición cultural negativa sobre el envejecimiento se ve reforzada por los medios de comunicación y la publicidad que a menudo retratan a los adultos mayores en forma cliché y condescendiente. Un ejemplo más sutil, pero igual de perjudicial, es la trompeta de los beneficios “antienvejecimiento” de los productos de belleza como herramienta de marketing, lo que sugiere que envejecer es, por definición, un proceso negativo Pero noticias de última hora: los Boomers inventaron internet.
Sin embargo, en su mayor parte, las compañías continúan invirtiendo mucho más en empleados jóvenes y, en general, no capacitan a trabajadores mayores de 50 años. De hecho, muchas empresas prefieren no pensar en la existencia de trabajadores mayores. “Hoy en día es socialmente inaceptable ignorar, ridiculizar o estereotipar a alguien por su género, raza u orientación sexual”, señala Jo Ann Jenkins, CEO de AARP. “Entonces, ¿por qué sigue siendo aceptable hacer esto a las personas según su edad?”
En las últimas décadas, las empresas han reconocido los beneficios económicos y sociales de las mujeres, las personas de color y las personas LGBT en la fuerza laboral. Estas iniciativas prioritarias deben continuar, obviamente, ni siquiera estamos cerca de lograr una verdadera igualdad en el mundo corporativo; al mismo tiempo, la inclusión de los adultos mayores en la matriz de diversidad empresarial está muy atrasada.
Patricia Milligan, socia principal y líder global del Grupo Multinacional de Clientes de Mercer observa, “las compañías multinacionales más respetadas, la clase única que no está representada desde una perspectiva de diversidad e inclusión son los trabajadores mayores. LGBT, diversidad étnica y racial, mujeres, personas con discapacidades físicas, veteranos: puedes encontrar un grupo de afinidad en una corporación para todo, excepto para un trabajador de mayor edad “.
Manejando una Fuerza Laboral Multigeneracional
¿Cómo pueden las empresas superar los estereotipos y otros impedimentos organizacionales para aprovechar una población próspera y talentosa de trabajadores mayores? Las mejores prácticas han estado emergiendo y algunas compañías están progresando realmente. Cada uno apunta a cambios específicos que las empresas deben considerar a medida que desarrollan sus propias estrategias.
Redefinir la semana laboral. Para comenzar, debe reconsiderar la idea no actualizada de que todos los empleados trabajan de lunes a viernes, de 9 a 5, en la misma oficina. La noción de que todos se retiran completamente antes de los 65 años también debe ser descartada. Las empresas, en cambio, deberían invertir en oportunidades para la tutoría creativa, el trabajo a tiempo parcial, los horarios flexibles y los programas sabáticos orientados a las habilidades e inclinaciones de los trabajadores mayores (si, los mismo que imponen los jóvenes).
Muchos trabajadores mayores dicen que están listos para intercambiar salarios altos por horarios flexibles y jubilaciones escalonadas. Algunas empresas ya han adoptado programas de trabajo no tradicionales para los empleados, creando un nuevo tipo de entorno para el éxito. El programa CVS “Snowbird”, por ejemplo, permite a los empleados mayores viajar y trabajar por temporada en diferentes regiones de farmacias de CVS. Home Depot recluta y contrata a miles de trabajadores de la construcción retirados, aprovechando al máximo su experiencia en el área de ventas. Steelcase ofrece a los trabajadores un programa de jubilación gradual con horarios reducidos. Michelin ha recontratado a los jubilados para supervisar proyectos, fomentar las relaciones con la comunidad y facilitar la tutoría de los empleados. Brooks Brothers consulta con los trabajadores de mayor edad sobre el diseño de equipos y procesos, y reestructura las tareas para ofrecer una mayor flexibilidad para su fuerza laboral que envejece.
Reimaginar el lugar de trabajo. Su empresa también debe estar preparada para ajustar los espacios de trabajo para mejorar la ergonomía y hacer que los entornos sean más amigables para los empleados mayores. Nadie debe distraerse de sus tareas por el dolor que se puede prevenir o aliviar, e incluso los pequeños cambios pueden mejorar la salud, la seguridad y la productividad. Xerox, por ejemplo, tiene un programa de entrenamiento ergonómico destinado a reducir los trastornos musculoesqueléticos en su fuerza laboral que envejece. BMW y Nissan han implementado cambios en sus líneas de fabricación para acomodar a los trabajadores de mayor edad, desde sillas estilo barbería y herramientas mejor diseñadas hasta socios “cobot” (robot colaborativo) que administran tareas complicadas y levantan objetos más pesados. La buena noticia es que los programas que mejoran la vida de los trabajadores mayores pueden ser igualmente valiosos para las contrapartes más jóvenes.
Cuidado con la mezcla. Por último, debe considerar y monitorear las combinaciones de edades en sus departamentos y equipos. Muchas compañías necesitarán administrar hasta cinco generaciones de trabajadores en un futuro cercano, si no lo están ya. Algunos prejuicios perniciosos pueden dificultar esto. Por ejemplo, la investigación muestra que cada generación quiere un trabajo significativo, pero que cada uno cree que todos los demás están solo por el dinero. Las empresas deben enfatizar el valor compartido de los trabajadores. “Estarían mucho mejor atendidos para enfocarse en los factores que llevan a todos los empleados a unirse, quedarse y rendir al máximo”, según Bruce Pfau, Vicepresidente de RR.HH. de KPMG
Al aprovechar las formas en que los trabajadores de diferentes generaciones pueden aumentar y aprender unos de otros, las empresas se preparan para el éxito a largo plazo. Los trabajadores jóvenes pueden beneficiarse de la asesoría de colegas mayores, y un recurso laboral prometedor se encuentra en la colaboración intergeneracional, que combina la energía y la velocidad de los jóvenes con la sabiduría y la experiencia de la edad.
PNC Financial Group utiliza equipos multigeneracionales para ayudar a la compañía a competir de manera más efectiva en los mercados financieros a través de una mejor comprensión de la audiencia objetivo de los productos. El gigante farmacéutico Pfizer ha experimentado con un programa de “pasante senior” para obtener los beneficios de la colaboración multigeneracional. En el mundo tecnológico, Airbnb reclutó al ex magnate del hotel Chip Conley para brindar una perspectiva de gestión experimentada a sus colegas más jóvenes. La combinación de trabajadores más jóvenes y mayores en todas las fases de la innovación y el diseño de productos y servicios puede crear oportunidades para el crecimiento profesional. Y facilitar las relaciones intergeneracionales, la tutoría, la capacitación y el trabajo en equipo mitigan el aislamiento y ayudan a romper muros.
Para comenzar este proceso, comience a hablar con sus colaboradores de todas las edades. Y haga que hablen entre sí sobre sus objetivos, intereses, necesidades y preocupaciones. Los trabajadores jóvenes y viejos comparten inquietudes y esperanzas similares sobre el trabajo, y también tienen diferencias que deben entenderse mejor en toda la empresa. Busque oportunidades de participación entre generaciones y lugares donde los trabajadores mayores y más jóvenes puedan apoyarse mutuamente a través del desarrollo de habilidades y la tutoría. Después de todo, si todos necesitamos y queremos trabajar, tendremos que aprender a trabajar juntos.
Para ser claros, todos estos cambios, desde horarios flexibles hasta la composición del equipo, requerirán una recalibración de los procesos de la empresa, algunos de los cuales están profundamente arraigados. Los líderes deben preguntar: ¿Nuestro seguro de salud actual, las licencias por enfermedad, el cuidado y las políticas de vacaciones se adaptan a las personas que trabajan horas reducidas? ¿Nuestros sistemas de medición del desempeño de los empleados reconocen y recompensan apropiadamente las fortalezas de los trabajadores mayores?
Actualmente, la mayoría de las empresas se centran en el logro individual en lugar del éxito del equipo. Esto puede castigar inadvertidamente a los empleados mayores que ofrecen otros tipos de valor, como la tutoría, el establecimiento de relaciones profundas con clientes y colegas y la resolución de conflictos, que no se captan tan fácilmente con las herramientas de evaluación tradicionales.
Convertir una crisis en una oportunidad
Estoy convencido de que soy optimista sobre los aspectos positivos de trabajar más tiempo y creo que los líderes de la compañía pueden aprovechar la oportunidad de que una población envejecida obtenga una ventaja competitiva. Pero no me olvido de los desafíos que plantea una estrategia de longevidad. Estamos hablando de iniciar un cambio masivo de cultura para las empresas, un cambio que debe venir de la parte superior.
Pero ignorar las realidades del cambio demográfico en curso ya no es una opción. Los CEOs y los ejecutivos senior deberán poner el tema en primer plano con los líderes de RRHH, los desarrolladores de productos, los gerentes de mercadeo, los inversionistas y muchas otras partes interesadas que pueden no tenerlo en sus pantallas de radar. Esto tendrá valor y persistencia: los líderes deben decir valientemente: “Rechazamos la suposición de que las personas se vuelven menos expertas en tecnología a medida que envejecen” y “Lucharemos contra el impulso de poner a nuestros empleados más jóvenes en nuevas iniciativas”. Para avanzar en este tema de largo alcance, las empresas tendrán que tomar decisiones difíciles, a veces impopulares, especialmente en un mundo donde los resultados y demandas a corto plazo dominan las agendas de los líderes. ¿Pero no es eso lo que hacen los grandes líderes?
La comunidad empresarial tiene la oportunidad de encabezar un amplio movimiento para cambiar la cultura, crear oportunidades e impulsar el crecimiento. Al hacerlo, las compañías mejorarán no solo las vidas maduras, sino también las vidas de todas las edades, y las perspectivas de los trabajadores para las generaciones venideras. Este movimiento transformador para darse cuenta del potencial de la cambiante demografía del siglo XXI es la próxima gran prueba para el liderazgo corporativo.
