RR.HH. ¿Llegó el Fin de la Burocracia Corporativa?

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Les compartimos una interesante nota publicada hace unos días por la revista Harvard Busines Review sobre este interesante tema que también estas siendo impactado por la tecnología.

La burocracia tiene pocos seguidores. El presidente ejecutivo de Walmart, Doug McMillon, lo llama “un villano”. El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deben tratarse como “los cánceres a los que se parecen”. Jamie Dimon, el director ejecutivo de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es “una enfermedad”. “Estos líderes entienden que la burocracia socava la iniciativa, inhibe la toma de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto al logro humano.

Aunque conscientes de sus males, muchas personas creen que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que lo defendió como el “resultado necesario de negocios complejos que operan en entornos internacionales y regulatorios complejos”. De hecho, desde 1983, la cantidad de gerentes, supervisores y administradores en la fuerza laboral de los EE. UU. Ha aumentado en más del 100%. mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones ha aumentado en solo un 44%.

En una encuesta realizada por HBR, casi dos tercios de los encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones de hoy tendrían la mitad de capas y un tercio de los gerentes que sus contrapartes de fines de la década de 1980 estaba totalmente fuera de lugar. La burocracia ha sido próspera.

Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. Desde 1948 hasta 2004, la productividad laboral de los Estados Unidos entre las empresas no financieras creció en un promedio anual de 2.5%. Desde entonces su crecimiento ha promediado apenas el 1.1%. Eso no es una coincidencia: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía de los Estados Unidos. Más de un tercio de la fuerza laboral de los Estados Unidos ahora trabaja en empresas con más de 5,000 empleados, donde los que están en la línea del frente están enterrados en ocho niveles de administración, en promedio.

Algunos miran a las empresas emergentes como un antídoto. Pero aunque firmas como Uber y Airbnb yreciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que aumentan las empresas emprendedoras, son víctimas de la burocracia. Un proveedor de IT de rápido crecimiento logró acumular 600 vicepresidentes en el camino para alcanzar los $ 4 mil millones en ventas anuales.

¿Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos por matarla? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco a lo largo de industrias, culturas y sistemas políticos.

A pesar de esto, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son expertos, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño total; La comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial.

Estas nuevas realidades están finalmente produciendo alternativas a la burocracia. Quizás el modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parece ser un hijo de la era digital. Haier, con sede en China, es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con ingresos de $ 35 mil millones, compite con nombres de hogares como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier cuenta con unos 75.000 empleados en todo el mundo. Fuera de China, cuenta con 27,000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE en 2016.

Durante la última década, las ganancias brutas del negocio de electrodomésticos principales de Haier crecieron un 23% al año, mientras que los ingresos aumentaron un 18% anual. Esas hazañas no son igualadas por ninguno de los competidores nacionales o globales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido completamente indoloro. En los últimos años Haier despidió a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos empleos en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende a lo largo de China, ahora incluye a más de 90,000 conductores independientes, por ejemplo.

El éxito de Haier es el resultado de una revisión completa de su antiguo modelo de gestión. Habiendo considerado a la burocracia como una responsabilidad competitiva durante mucho tiempo, Zhang Ruimin, el CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo por crear una empresa en la que todos son responsables ante los clientes (una política que describe como “distancia cero”), los empleados son empresarios energéticos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios reemplaza a la jerarquía formal.

La taquigrafía de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que connota un fuerte acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El modelo de rendanheyi se aparta de las normas burocráticas en siete formas críticas, que veremos en profundidad en este artículo.

1. De los negocios monolíticos a las microempresas.

Las microempresas vienen en tres variedades. Primero, hay aproximadamente 200 ME “transformadoras”, unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en el negocio de dispositivos heredados de Haier, pero se están reinventando para el mundo de hoy, centrado en el cliente y habilitado para la web. Zhisheng, que fabrica refrigeradores para clientes urbanos jóvenes, es un ejemplo típico.

En segundo lugar, hay más de 50 ME “incubadoras” o negocios completamente nuevos. Algunos, como Thunderobot, se centran en mercados emergentes como los juegos electrónicos, mientras que otros, como Xinchu, un refrigerador “inteligente” que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y los entregan en 30 minutos, están envolviendo nuevos negocios Modelos alrededor de productos familiares.

Finalmente, hay aproximadamente 3,800 ME de “nodo”. Estas empresas venden productos y servicios de componentes como el diseño, la fabricación y el soporte de recursos humanos a los ME que se enfrentan al mercado de Haier.

Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de construir la primera compañía del mundo para la era de Internet. Eso implica más que desarrollar productos habilitados para la web. Significa crear un modelo organizativo que imite la arquitectura de internet: “pequeñas piezas, unidas de manera holgada”, como dijo el tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y aún así coherente. Si bien ha generado innumerables innovaciones, se mantiene unida por estándares técnicos comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permita que los sitios intercambien recursos como datos.

La estructura modular de Haier es igualmente flexible pero coherente. Las ME son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todas comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades.

2. De los objetivos incrementales a los objetivos principales

En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye el pensamiento audaz y el hacer. Las suposiciones antiguas son desafiadas solo una vez que el negocio ha golpeado un muro. No es así en Haier.

Cada ME se encarga de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como “objetivos principales”. En lugar de tomar el desempeño del año pasado como punto de partida, los objetivos se establecen “afuera”. Una unidad de investigación dedicada recopila producto por producto estadísticas sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y luego utiliza esos datos para establecer objetivos para los ME.

Se espera que los ME enfrentados al mercado aumenten los ingresos y obtengan ganancias de 4 a 10 veces más rápido que el promedio de la industria. En las categorías de productos donde Haier se queda atrás, el listón es el más alto, ya que hay mucho espacio para aumentar la participación. En áreas donde Haier lidera, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la línea de base del mercado. Como lo expresó un líder de ME: “Si usted es el número tres o cuatro en el mercado, los objetivos principales lo obligan a pensar en cómo convertirse en el número uno, y si son el número uno, lo obligan a pensar en cómo ampliar su ventaja “.

Si bien son ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus estándares de eficiencia energética para los electrodomésticos de una manera que favoreció a los refrigeradores ya eficientes de Haier, el ME de Zhisheng aumentó sus objetivos.

También se espera que cada ME orientado al mercado dé un salto transformador de vender productos y servicios a construir un ecosistema. Un buen ejemplo es Community Laundry. Habiendo desarrollado una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios en China programar y pagar el uso de las instalaciones de lavandería de dormitorios, ME proporcionó a los proveedores externos acceso a los más de 9 millones de usuarios de la aplicación. Hoy en día, la plataforma de Community Laundry alberga docenas de otras empresas y toma una parte de los ingresos que generan.

Haier rastrea la transformación de cada ME con una declaración de “ganar-ganar valor agregado”, que captura métricas detalladas como el grado de participación del usuario en el desarrollo del producto, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único para el cliente y el porcentaje de ganancias derivado de los ingresos del ecosistema.

Al igual que sus hermanos enfocados en el mercado, los ME de nodo tienen objetivos principales que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir los costos, reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción.

El papel principal de la plataforma de marketing es proporcionar información al cliente. Si bien cada usuario ME recopila una gran cantidad de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo “big data” de la plataforma de marketing integra la información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar las perspectivas de negocios cruzados y construir modelos predictivos que ayuden a las ME a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los EM en la plataforma de lavado que un cliente ha comprado un refrigerador y un horno y puede estar en medio de una remodelación que también requerirá un nuevo equipo de lavandería.

Mientras que las plataformas de marketing y fabricación establecen estándares, por ejemplo, para visuales de marca y software de automatización de fábrica, emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades en Haier, tienen una participación financiera en el éxito de sus clientes internos.

Un poco de grasa en los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier con los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME comenzaron a escuchar que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y forjaron una “gran negociación” en la que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la compañía, mientras que otros ME contribuirían. Investigación de clientes y tecnologías de soporte. El ecosistema compartido, XCook, ahora abarca 100 millones de usuarios finales y 400 socios.

En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta para lograr una mayor eficiencia. Zhang cree que tales compensaciones son mejor hechas por aquellos más cercanos al cliente, por las ME que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo solo.

¿Recuerda la frase de Weinberger “piezas pequeñas, ligeramente acopladas”? El acoplamiento de ME es decididamente suelto pero aún lo suficientemente fuerte como para asegurar que Haier explote su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible lograr la coordinación sin centralización.
5. De los límites rígidos a la innovación abierta

Las burocracias son insulares. Por lo general, hacen distinciones nítidas entre personas internas y externas y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a socios externos para tareas de misión crítica. El problema con un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Al reconocer esto, Haier no se ve como una empresa, sino como un centro de una red mucho más grande. Las implicaciones de esta visión son profundas.

Primero, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla de forma abierta. Por ejemplo, cuando la empresa se dispuso a construir un nuevo acondicionador de aire para el hogar, usó el sitio de redes sociales de Baidu para preguntar a los posibles usuarios sobre sus necesidades y preferencias. Más de 30 millones de respuestas llegaron. Lei Yongfeng, el líder del proyecto, invitó a más de 700,000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos débiles y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad de los legionarios. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de la pala del ventilador.

El papel principal de la plataforma de marketing es proporcionar información al cliente. Si bien cada usuario ME recopila una gran cantidad de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo “big data” de la plataforma de marketing integra la información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar las perspectivas de negocios cruzados y construir modelos predictivos que ayuden a las ME a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los EM en la plataforma de lavado que un cliente ha comprado un refrigerador y un horno y puede estar en medio de una remodelación que también requerirá un nuevo equipo de lavandería.

Mientras que las plataformas de marketing y fabricación establecen estándares, por ejemplo, para visuales de marca y software de automatización de fábrica, emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades en Haier, tienen una participación financiera en el éxito de sus clientes internos.

Un poco de grasa en los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier con los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME comenzaron a escuchar que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y forjaron una “gran negociación” en la que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la compañía, mientras que otros ME contribuirían. Investigación de clientes y tecnologías de soporte. El ecosistema compartido, XCook, ahora abarca 100 millones de usuarios finales y 400 socios.

En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta para lograr una mayor eficiencia. Zhang cree que tales compensaciones son mejor hechas por aquellos más cercanos al cliente, por las ME que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo solo.

¿Recuerda la frase de Weinberger “piezas pequeñas, ligeramente acopladas”? El acoplamiento de ME es decididamente suelto pero aún lo suficientemente fuerte como para asegurar que Haier explote su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible lograr la coordinación sin centralización.
5. De los límites rígidos a la innovación abierta

Las burocracias son insulares. Por lo general, hacen distinciones nítidas entre personas internas y externas y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a socios externos para tareas de misión crítica. El problema con un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Al reconocer esto, Haier no se ve como una empresa, sino como un centro de una red mucho más grande. Las implicaciones de esta visión son profundas.

Primero, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla de forma abierta. Por ejemplo, cuando la empresa se dispuso a construir un nuevo acondicionador de aire para el hogar, usó el sitio de redes sociales de Baidu para preguntar a los posibles usuarios sobre sus necesidades y preferencias. Más de 30 millones de respuestas llegaron. Lei Yongfeng, el líder del proyecto, invitó a más de 700,000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos débiles y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad de los legionarios. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de la pala del ventilador.

Hay tres formas de lanzar un nuevo negocio en Haier. En el primer y más común caso, un empresario interno publica una idea en línea e invita a otros a ayudar a desarrollar el plan de negocios naciente. (Así es como Zhang Yi, quien en ese momento era un gerente de servicio postventa que trabajaba en el campo, inició Express Cabinets). Segundo, un líder de la plataforma puede invitar a personas internas y externas a presentar propuestas para explotar una oportunidad de espacio en blanco. En tercer lugar, los posibles empresarios pueden presentar sus ideas en uno de los road shows mensuales de Haier en China, que conecta a los innovadores locales con los líderes de la plataforma y los miembros de la plataforma de inversión e innovación de Haier.

Cada ME que incuba es una entidad legal separada, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, reconociendo que pueden no estar bien situados para juzgar los méritos de una nueva idea, a menudo requieren que un equipo de inicio obtenga fondos externos de uno de los socios de capital de riesgo de la compañía antes de aceptar contribuir con recursos internos. En un período reciente, nueve de los 14 ME recién nacidos recibieron inversión externa antes de obtener dinero de Haier. A pesar de esto, Haier a menudo termina con una participación mayoritaria en las empresas de nueva creación, ya que normalmente tiene la opción de comprar a sus socios de riesgo usando una fórmula de valoración preestablecida.

Al igual que otras unidades dentro de Haier, las ME de incubación se contratan con nodos para desarrollo, distribución y soporte administrativo. Los acuerdos internos a la altura del brazo permiten que las ME en ciernes aprovechen el tamaño y el poder de negociación de Haier a la vez que evitan el riesgo de entrometerse burocráticamente.

Al explicar la inclinación de Haier por el espíritu empresarial, un VC dijo: “Las microempresas son como una unidad de reconocimiento: exploran el campo de batalla e identifican las oportunidades más prometedoras. Es como una función de búsqueda gigante “. Haier entiende que la innovación es siempre un juego de números. La única manera de encontrar la próxima oportunidad de miles de millones de dólares es lanzar una serie de nuevas empresas y darles a cada uno la libertad de perseguir su sueño.
7. De los empleados a los propietarios

En una empresa nueva, las personas tienden a pensar y actuar como propietarios. A menudo tienen capital en la empresa, y algunos incluso habrán arriesgado su propio capital con la esperanza de obtener una gran victoria. Los equipos de puesta en marcha también tienen un alto grado de autonomía, y nadie a quien culpar si las cosas salen mal. Es esta combinación de potencial, libertad y responsabilidad lo que le da a las empresas nuevas su ventaja.

Un estudio de 780 empresas de EE. UU. Publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica exploró la conexión entre el reparto de ganancias, la autonomía y las tasas de rotación voluntaria, que los autores utilizaron como proxy para el compromiso de los empleados. Resulta que, ni la participación en los beneficios ni la autonomía por sí misma tuvieron un impacto significativo en la facturación. Pero en las empresas que ofrecían a ambos empleados, la rotación voluntaria fue menos de la mitad de la tasa observada cuando una o ninguna de esas dos condiciones estaban presentes.

Esto tiene sentido. Si aumenta la autoridad de los empleados sin aumentar su potencial, la responsabilidad adicional puede ser vista como una carga. Por el contrario, si otorga a las personas acciones sin aumentar su autoridad, todavía se sentirán como minions.

En Haier, se espera que las ME sean autogestionadas, y sus libertades están formalmente consagradas en tres derechos:

Estrategia. El derecho a decidir qué oportunidades buscar, establecer prioridades y formar asociaciones internas y externas.

Gente. El derecho a tomar decisiones de contratación, alinear personas y roles, y definir relaciones de trabajo.

Distribución. El derecho a establecer tasas de pago y distribuir bonos.

Estos derechos vienen con un grado proporcional de responsabilidad. Los objetivos se dividen en objetivos trimestrales, mensuales y semanales específicos para cada miembro de un equipo ME. Eso hace que sea fácil ver quién está actuando y quién no. La compensación está estrechamente unida al rendimiento del negocio. Como ocurre en la mayoría de las empresas de nueva creación, los salarios base son bajos. Las oportunidades de compensación adicional están vinculadas a tres umbrales de rendimiento:

Base. Cuando el crecimiento de las ventas y ganancias trimestrales de un ME excede un objetivo base, los miembros del equipo obtienen un bono proporcional al monto por el cual se excedió el objetivo.

Mecanismo ajustado al valor (VAM). Si el ME logra un objetivo de punto medio entre la línea de base trimestral y los objetivos principales, la bonificación del equipo se duplica. En este nivel, los empleados también pueden contribuir con su propio dinero, generalmente 15,000 RMB (aproximadamente $ 2,200) cada trimestre, a una cuenta de inversión especial. Si el equipo alcanza el objetivo de VAM en el trimestre siguiente, esa inversión produce un dividendo del 100%.

VAM objetivo anual. Cuando un equipo ME supera su objetivo de VAM durante cuatro trimestres consecutivos, se vuelve elegible para la participación en las ganancias. El veinte por ciento de las ganancias netas de la ME que superan la meta de VAM se distribuye al equipo, aunque el 30% de esa cantidad se reservará para financiar los bonos el año siguiente. A medida que un ME se acerca a su objetivo principal, la participación en los beneficios aumenta proporcionalmente, a veces superando el 40%.

Esta combinación de bonos, dividendos y participación en los beneficios les brinda a los empleados la oportunidad de realizar importantes pagos. Con tanto en juego, no es sorprendente que los miembros del equipo ME tengan poca tolerancia con los líderes incompetentes. Si un ME no alcanza sus objetivos de línea base durante tres meses seguidos, se activa automáticamente un cambio de liderazgo. Si el ME cumple con sus objetivos de referencia pero no logra alcanzar sus objetivos de VAM, un voto de dos tercios de los miembros de ME puede expulsar al líder existente.

Los nuevos líderes son elegidos competitivamente. Normalmente, tres o cuatro candidatos presentarán sus planes al equipo ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los posibles líderes volverán a encarrilar las cosas. Ocasionalmente, un equipo rechaza la lista completa de candidatos y el proceso de búsqueda continúa en la segunda ronda.

Los líderes de bajo desempeño también son vulnerables a una toma de posesión hostil. Cualquier persona en Haier que crea que él o ella podría manejar mejor un ME con problemas puede hacer un lanzamiento a su equipo. Los datos de rendimiento para todos los ME son transparentes en toda la empresa, por lo que es fácil detectar oportunidades de adquisición. Si el plan de un intruso es convincente, se produce un cambio de liderazgo. Esto puede parecer extremo, pero es simplemente un análogo del enfoque de mercado al control corporativo. Si una compañía tiene un desempeño inferior constante, su junta directiva expulsará al CEO, o la empresa puede ser comprada por un competidor que cree que puede administrar los activos de manera más efectiva.

En la mayoría de las grandes empresas, las oportunidades al alza son modestas, a menudo superando el 10% o el 20% del salario base. El mensaje implícito de los ejecutivos a los empleados: “No creemos que se pueda hacer mucho para lograr una diferencia realmente significativa en nuestro negocio”. Al carecer tanto de libertad como de ventajas, los empleados de primera línea no tienen más remedio que cumplir con estas exiguas expectativas. y al hacerlo, refuerzan la falta de fe de la gerencia en sus habilidades. Por el contrario, Haier hace todo lo posible para convertir a los empleados en propietarios. Aquí es donde se encuentra la explicación más profunda del historial de Haier de crecimiento e innovación que ha superado a la industria.

CONCLUSIÓN

A diferencia de Alibaba o Tencent, Haier no es una de las superestrellas de la nueva economía de China. Hace treinta años, la empresa era una empresa colectiva con problemas que producía productos de dudosa calidad. Hoy se trata de un estudio de caso sobre lo que se puede lograr cuando una empresa establecida está dispuesta a desafiar las estructuras autoritarias de la burocracia y las prácticas asfixiadas por las normas. ¿Quién hubiera imaginado que es posible dirigir un gran negocio global con solo dos niveles de administración entre los equipos de primera línea y el CEO?

El Haier que vemos hoy fue casi una década en la fabricación. La empresa comenzó a probar el concepto de pequeños equipos de ventas y marketing empresariales en 2010. Un año más tarde, se introdujeron equipos de autogestión en unidades de producto. Esas primeras pruebas fueron instructivas. Al principio la contratación interna resultó problemática. Las negociaciones fueron prolongadas y contradictorias, ya que cada unidad buscaba maximizar su propio éxito. ¿La solución? Incorpore una cláusula que vincule la compensación con los resultados del mercado. Eso redujo la fricción y aumentó la alineación, convirtiendo un juego de suma cero en un esfuerzo conjunto para crear valor para los clientes.

Como Zhang suele recordar a sus colegas, es imposible diseñar un sistema complejo desde arriba hacia abajo. Tiene que emerger a través de un proceso iterativo de imaginación, experimentación y aprendizaje. Cuando se le preguntó cómo Haier puede acelerar su transformación, tiene una respuesta simple: ejecutar más pruebas y replicar las más exitosas más rápido, porque los objetivos revolucionarios se logran mejor a través de medios evolutivos.

Durante décadas, la mayoría de las empresas han trabajado diligentemente para optimizar sus operaciones. Más recientemente, han corrido para digitalizar sus modelos de negocios. Por importante que sea esto, Haier ha hecho algo aún más importante: ha humanizado su modelo de gestión. Como dijo Zhang en una reunión hace mucho tiempo con uno de los autores de este artículo: “Queremos animar a los empleados a convertirse en empresarios porque las personas no son un medio para un fin sino un fin en sí mismos. Nuestro objetivo es permitir que cada uno se convierta en su propio CEO, para ayudar a todos a darse cuenta de su potencial ”. El modelo de gestión empoderadora y energizante de Haier es el producto de una búsqueda incesante para liberar a los seres humanos en el trabajo desde las cadenas de la burocracia.

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