Conozca como Spotify lo hace posible a través de su modelo de Escuadrones Alineados.
Puede que la autonomía sea el elemento más importante para fomentar la participación de los colaboradores dentro de una empresa. Pero ¿Cómo puede estar alguien comprometido, por no hablar de inspirado, si siente que siempre hay alguien por encima de él vigilándole?
Es lo que se pregunta la revista Harvard Business Review en un artículo recientemente publicado, donde reflexiona que la autonomía puede ser un arma de doble filo si no es bien gestionada. Por un lado, impulsa la creatividad y el compromiso. Por otro, una autonomía sin control puede dar paso a la ambigüedad y la ineficacia, al caos organizativo incluso. Si desea encontrar por tanto un equilibrio adecuado, tendrá que lidiar con estos tres retos:
- Equilibrir la autonomía y la rendición de cuentas.
- Libertad Equilibrada para Innovar frente a seguir rutinas comprobadas.
- Equilibrar alineamiento y control.
Caso Spotify
Un gran ejemplo para ilustrar cómo abordar estos tres retos es la empresa sueca Spotify. Se trata de una compañía de 10 años de vida que se dedica al streaming de música, vídeo y podcasts que cuenta con 30 millones de suscriptores (de pago) e ingresos de alrededor de 3.000 millones de dólares. Sus más de 2.000 trabajadores están organizados en equipos ágiles a los que llaman “escuadrones”: autogestionados, multidisciplinares y en el mismo espacio. Spotify ha tenido éxito sobre todo a la hora de mantener una mentalidad y unos principios de acción ágiles pero sin por ello sacrificar la rendición de cuentas. La compañía impulsa la innovación a la vez que conserva los beneficios de poder replicar sus esquemas; alinea al equipo sin caer en el control excesivo. Las enseñanzas de su experiencia sirven para muchas empresas, no solo a proveedores de servicios digitales. Aquí explicamos cómo.
La unidad organizativa central de Spotify es un escuadrón autónomo de no más de ocho personas. Cada escuadrón rinde cuentas sobre un aspecto concreto del producto que les pertenece, desde que nace hasta que muere. Los escuadrones tienen la autoridad de decidir qué desarrollar, cómo desarrollarlo y con quién colaborar para conseguir un producto inter operable. Los escuadrones se organizan a su vez en una matriz llamada tribu. Las tribus están formadas por varios escuadrones que comparten sección, una agrupación horizontal para apoyar competencias específicas como la asistencia de calidad, la formación y el desarrollo web. El rol principal de la sección es facilitar el aprendizaje y el desarrollo de las competencias de los escuadrones.
El liderazgo dentro del escuadrón se decide dentro del escuadrón con libertad; el responsable de sección, en cambio, es un mánager formal centrado en formar y mentorizar a los equipos. Spotify cree en el modelo de jugador-entrenador. Los líderes de sección también son miembros de escuadrones por lo que una persona puede cambiar de escuadrón y mantener el mismo líder formal dentro de su sección. La empresa sueca, además, introdujo un tercer elemento organizativo: gremios, comunidades de intereses cuyo propósito principal es compartir conocimientos en las áreas transversales de los escuadrones y secciones (liderazgo, la entrega continua y la entrega web).
Esta combinación inusual de escuadrones, tribus, secciones y gremios es la infraestructura organizativa que sostiene el modelo operativo de Spotify. A primera vista, podría parecer tan solo otra manera de definir una matriz organizativa convencional en términos “digitales” y millennials. Pero un examen más en profundidad revela cuán diferente es realmente el modelo y por qué parece funcionar tan bien.
Autonomía con rendición de cuentas
En Spotify, cada escuadrón es responsable de su trabajo, de las características y funciones en las que trabaja, durante todo el ciclo de vida del producto. Los escuadrones, además, tienen una visión completa de los éxitos y fracasos de las funcionalidades que desarrollan. No existe ningún líder único del escuadrón: cualquier posición de responsabilidad y dirección es emergente e informal. Los resultados del trabajo se conocen tanto por las revisiones internas como por los comentarios de los clientes; los escuadrones deben conocer e interpretar todos los éxitos y fracasos. Los escuadrones también analizan post mortem los fracasos de su trabajo para garantizar que aprenden los errores; algunos crean incluso lo que llaman “muro del fracaso”. Cada par de semanas, los escuadrones echan la vista atrás para evaluar lo que va bien y lo que necesita mejorarse.
Para asegurar que el proceso de evaluación y control resulte eficaz tanto para los trabajadores individuales como para los escuadrones, Spotify rediseñó su sistema de gestión del rendimiento para tratar por separados las cuestiones relativas al sueldo y el desempeño de la formación y el coaching. Antes, la revisión por pares, lo que los compañeros pensaban, se trataba en las revisiones salariales. La consecuencia, según Spotify, es que se “incentivaba a la gente a recopilar tantas revisiones favorables como fuera posible en lugar de centrarse en sus principales áreas de mejora”. Ahora, por el contrario, cada trabajador utiliza una herramienta interna para invitar a cualquiera –incluidos gerentes, compañeros y subordinados– a proporcionar sus comentarios sobre los resultados y sobre lo que podría hacer la persona evaluada para mejorar. Los trabajadores pueden pedir esta información tan a menudo como deseen. Según uno de ellos, Jonas Aman: “El resultado es un proceso del que todos se pueden adueñar, que todos pueden impulsar: el desarrollo y crecimiento personal.”.
Innovación sin Renunciar a la Réplica
Como los escuadrones son los principales nodos de innovación en la compañía, Spotify introdujo las secciones como la matriz que conecta las competencias entre escuadrones. Las secciones son, de alguna manera, centros de experiencia en un modelo tradicional, los cuales vinculan las unidades de desarrollo específicas con las de negocio generales. En el caso de la empresa sueca, las secciones tienen una menor autoridad formal y están organizadas en torno a competencias concretas en lugar de funciones más amplias. Los gremios se añadieron después para facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias de forma horizontal en temas de interés transversales. En el modelo operativo tradicional, suelen ser las funciones centrales las que definen y obligan al cumplimiento de estándares y procesos a las unidades inferiores. En Spotify, en cambio, las mejores prácticas se descubren con el día a día y se adoptan por consenso de abajo arriba. Una práctica o una herramienta solo se convierte en estándar cuando la adoptan suficientes escuadrones como para que ocurra de facto.
La cultura de la empresa también juega un papel importante para mantener el motor de la innovación a pleno rendimiento. Spotify tiene una cultura afín a la experimentación con especial interés en los planteamientos de probar y aprender. Si la gente no conoce la mejor manera de hacer algo, tiene muchas más probabilidades de buscar enfoques alternativos y probar varios tests A/B para determinar cuál es la mejor opción. Spotify se esfuerza mucho en sustituir las opiniones, los egos y la autoridad con datos, experimentación y un diálogo abierto sobre las raíces de cualquier problema. Reduce el coste de fracasar con una arquitectura fragmentaria, construida sobre escisiones, de modo que un fracaso tiene un “radio de explosión limitado” que solo afecte a una parte de la experiencia de usuario.
Alinear sin Someter
La característica organizativa central del modelo de Spotify es el concepto de “escuadrones ligados bien alineados”. La idea clave es que “la alineación permite la autonomía; a más alineamiento, más autonomía se puede conceder”. Esa es la razón por la que la empresa dedica tanto tiempo a alinear los objetivos a lograr antes de comenzar algún proyecto. El modelo de liderazgo de Spotify refuerza este alineamiento. El cometido de un líder es averiguar el problema correcto y comunicarlo; el de los escuadrones, colaborar para encontrar la mejor solución. La coordinación nace del contexto y de un profundo entendimiento de las prioridades de la empresa, sus estrategias de producto y la misión general. El proceso para diseñar y lanzar un producto individualiza cada uno de los elementos implicados para que se encarguen los escuadrones de prestaciones, de infraestructuras y de aplicaciones para cliente. La posibilidad de introducir nuevas funciones y activarlas o desactivarlas según convenga permite lanzar productos completos incluso antes de que todas sus prestaciones estén operativas. Aquí, la cultura también sirve de apoyo. El lema de Spotify es “sé autónomo, pero no suboptimices: sé un buen ciudadano del ecosistema de Spotify”. Una analogía común en la empresa es un grupo de jazz: cada escuadrón toca su instrumento, pero también escucha a los demás y se centra en la pieza completa para lograr una música genial.
Está claro que no todas las decisiones de Spotify se adecúan al resto de empresas. No se trata de eso. Más bien, se trata de mostrar cómo una empresa debe tomar decisiones explícitas sobre su modelo operativo, métodos de trabajo y cultura organizativa a fin de abordar las tres tensiones básicas entre la autonomía individual y los objetivos generales. Alinear sistemáticamente todos los elementos de su modelo operativo y entorno de trabajo para generar autonomía sin sacrificar la rendición de cuentas, lograr innovaciones donde más importa sin sacrificar los beneficios de la escalabilidad y la reproducibilidad y lograr la alineación sin ejercer un control excesivo se encuentran en el centro del desarrollo de un entorno de trabajo que genere participación e inspiración.
