Les compartimos las interesantes reflexiones de Tomas Chamorro Premuzick, profesor de la Universida de Londres y Columbia, publicadas en Harvard Business Review.
En lo que respecta a las condiciones de trabajo, hemos recorrido un largo camino en los últimos 100 años, y no solo en los países más ricos. Las tasas globales de desempleo han bajado desde la crisis financiera de 2008, y la cantidad de nuevos empleos creados por la interrupción tecnológica excede la cantidad de empleos antiguos que están automatizados. Sí, todavía hay fábricas de sudor horribles, centros de llamadas sin ventanas y fábricas llenas de asbesto. Pero, en su mayor parte, podría decirse que nunca ha habido un mejor momento en la historia para ser empleado, y tampoco ha sido tan fácil.
En este mundo industrializado, la mayoría de los empleados desean experiencias similares a las de los consumidores. Los trabajos estables que pagan bien y dan reconocimiento ya no son suficientes. La gente quiere significado y propósito, un sentido de vocación y trabajos diseñados para sus personalidades únicas. Quieren flexibilidad, una compensación justa, tareas que estimulen y, sobre todo, quieren sentirse seguros mostrando su “autenticidad”. Los principales empleadores saben que deben satisfacer estas expectativas significativas para ser un competidor serio en la guerra por el talento. .
Sin embargo, todavía hay un gran problema sin resolver que sigue apareciendo: el agotamiento. Solo en los EE. UU., El estrés laboral le cuesta a la economía alrededor de $ 300 mil millones por año en absentismo, disminución de la productividad y honorarios legales y médicos. Como era de esperar, estudio tras estudio muestra que el estrés y el agotamiento son los principales impulsores de la rotación de personal, accidentes, lesiones y abuso de sustancias. Incluso entre las principales empresas y los lugares más deseables para trabajar, este es un problema, y generalmente es la consecuencia de una cosa: un mal liderazgo.
En teoría, los líderes deberían estar protegiendo a sus seguidores y subordinados del estrés, operando como un faro de calma y seguridad en tiempos difíciles. En realidad, sin embargo, es más probable que los líderes causen estrés que lo reduzcan. Este problema es mucho más común de lo que debería ser. Millones de empleados en todo el mundo sufren las consecuencias del mal liderazgo, incluido el agotamiento, la alienación y la disminución del bienestar mental y físico. Esto es particularmente cierto cuando los gerentes practican comportamientos abusivos, pero a veces, es su pura incompetencia lo que desmotiva, desmoraliza y estresa a sus equipos. La falta de experiencia técnica, no tener idea de cómo dar o recibir retroalimentación, no entender el potencial o la incapacidad general para evaluar el desempeño de sus subordinados, son solo algunos de los signos comunes de incompetencia.
Si las organizaciones desean mejorar la experiencia laboral de sus empleados, deben comenzar mejorando su liderazgo. Esto probablemente hará más para reducir el estrés laboral que cualquier otra medida. Para ese fin, aquí hay cuatro lecciones críticas que debe considerar:
No hay mejor cura que la prevención. Somos mejores para predecir nuestro comportamiento que cambiarlo, y eso también se aplica a nuestros problemas de liderazgo. Si bien las organizaciones gastan mucho más tiempo y dinero en el desarrollo del liderazgo que en la selección, debería ser al revés. Los estudios muestran que el desempeño de los líderes, incluida su tendencia a estresar a los empleados, a menudo se puede predecir utilizando evaluaciones y datos basados en la ciencia. No hay excusa para contratar líderes que constantemente aterroricen o alienen a sus equipos. Además, no es fácil simplemente entrenar a alguien para que sea agradable, justo y cariñoso si aún no logran al menos algunos de esos activos de forma natural.
En línea, las organizaciones deberían pasar más tiempo analizando a los candidatos que solicitan roles de liderazgo. Enfóquese menos en su desempeño pasado (particularmente si están siendo promovidos desde un rol de contribuyente individual), y más en su potencial real. ¿Tienen la experiencia adecuada? ¿Son curiosos, inteligentes y aprenden rápido? Sobre todo, ¿tienen EQ, empatía e integridad? El uso de evaluaciones basadas en la ciencia para medir estos rasgos ayudará a las empresas a evitar futuros problemas de liderazgo.
Es más rentable eliminar líderes tóxicos que contratar superestrellas. Como muestra un estudio reciente de la Harvard Business School, es aproximadamente dos veces más rentable para las organizaciones eliminar a los líderes tóxicos y parásitos que contratar a los de mejor desempeño. La toxicidad se propaga más rápido y de manera más amplia que el buen comportamiento, y cuando el mal comportamiento viene de lo más alto, puede contaminar la cultura de la empresa como un virus.
Las organizaciones pueden evitar esta trampa común al enfocarse no solo en las “fortalezas” de los líderes, sino también teniendo en cuenta sus posibles fallas. ¿Cuáles son sus tendencias tóxicas o extremas? ¿Muestran rasgos del lado oscuro? La implicación clave de la investigación aquí es que las empresas estarán mejor con un talento superior al promedio que se porte bien, que con las superestrellas mal portadas.
La resiliencia puede ocultar los efectos del mal liderazgo. Pocas competencias han tenido tanta demanda recientemente como la capacidad de recuperación, tal vez porque la capacidad de recuperación permite a los empleados soportar a los malos gerentes (lo mismo ocurre con la determinación). De manera similar, los líderes incompetentes pueden ocultar su incompetencia contratando empleados resilientes con altos niveles de inteligencia emocional, ya que se mostrarán como “comprometidos” en las encuestas de compromiso de los empleados, incluso cuando están mal gestionados o tratados injustamente.
Por lo tanto, las organizaciones deben asegurarse de que su fuerza laboral no se sobreindique en EQ o estabilidad emocional. Si en su mayoría recluta personas que estén dispuestamente felices y alegres en lugar de analíticas y honestas, será más difícil detectar problemas con su liderazgo. Claro, este perfil generalmente se asociará con mayores niveles de bienestar, pero también enmascarará los problemas de liderazgo subyacentes que deben corregirse. Es como leer solo las reseñas de los clientes más indulgentes, positivos y amigables: solo porque sean educados o tengan estándares bajos no significa que esté haciendo un gran trabajo.
Aburrido es a menudo mejor. Aunque las personas pueden estresarse (y asustarse) por múltiples razones, la más común es la incapacidad de predecir lo que viene después. La incertidumbre es uno de los impulsores más comunes del estrés. Esto también se aplica a los líderes, razón por la cual los gerentes aburridos serán mucho menos propensos a estresar a sus equipos y subordinados que los gerentes extravagantes, excéntricos o carismáticos, especialmente si son explosivos e impredecibles.
Para comenzar, las empresas pueden reducir su dependencia de las interacciones a corto plazo, como la entrevista de trabajo, al evaluar el potencial de liderazgo. La capacidad de realizar un buen espectáculo o actuación durante tales casos dice muy poco acerca de la capacidad de ser un líder efectivo. En cambio, mire el historial y las referencias de cada candidato para obtener más información sobre su estilo y carácter de liderazgo.
Si las empresas están realmente interesadas en impulsar el bienestar de su fuerza laboral, deberían gastar menos tiempo y dinero preocupándose por beneficios como el diseño de la oficina, equipos fuera del sitio y refrigerios orgánicos, y más tiempo para asegurarse de que sus empleados no estén traumatizados por líderes tóxicos o mediocres. Para proporcionar un ambiente de trabajo libre de estrés, necesitan contratar líderes competentes. Encontrar a la persona adecuada puede llevar más tiempo, pero la recompensa valdrá la pena, tanto para los empleados como para la organización en general.
