Colaboradores X ¿Con Problemas de Ascenso?

Es muy probable que a mediano plazo, se esté apunto de tener problemas de retención en esta generación, según un estudio del Center for Analytics and Behavioral Resechar (CABER), publicado en Harvard Business Review.

La generación X, representada por íconos culturales como Kurt Cobain y Alanis Morissette, fue descrita hace mucho tiempo como la “generación más floja”: apática, cínica y anti sistema. Al igual que generaciones anteriores, la mayoría de los X han adoptado una afiliación más fuerte por la estabilidad y la tradición a medida que envejecen y tienen hijos. Pero su reputación poco ambiciosa puede estar reteniéndolos en el lugar de trabajo, ya que los nuevos datos revelan que la Generación X es la generación “ignorada”, para promociones a tasas más altas que sus contrapartes en otras generaciones.

A fines de 2018, analizamos los datos que recopilamos de más de 25,000 líderes en todas las industrias y regiones, con The Conference Board, para examinar el avance del liderazgo por generación. Nos sorprendió ver que en los últimos cinco años, la mayoría de los líderes de la Generación X (66%) habían recibido solo 1 promoción o ninguna, significativamente menos que sus contrapartes Millennial (52%) y Baby Boomer (58%), quienes tenían más probabilidades de haber recibido 2 o más promociones durante el mismo período de tiempo.

El hallazgo es inesperado, ya que los Gen X, que ahora tienen edades comprendidas entre los 30 y los 50 años, deberían estar en la etapa pico de sus carreras y avanzar rápidamente. Sin embargo, muchos Baby Boomers deciden permanecer en la fuerza laboral más tiempo que las generaciones anteriores, lo que puede estar afectando el avance de la Generación X. Según nuestros informes, más de la mitad de los Baby Boomers están retrasando la jubilación, muchos hasta los 70 años o más tarde, debido a la inseguridad financiera y al aumento de los costos de atención médica. Como resultado, los colaboradores de más edad no solo se aferran a sus trabajos por más tiempo, sino que también intentan avanzar a roles mejor pagados.

Al mismo tiempo, los Millennials han pasado los últimos años en el centro de atención de los medios. Después de un comienzo lento de sus carreras durante la crisis financiera, muchos ahora buscan recuperar el tiempo perdido y ganar más dinero. Además, las empresas han centrado un gran esfuerzo en cómo fomentar sus talentos, siendo la primera generación en alcanzar la mayoría de edad en la era digital, ante los cambios en los hábitos y valores laborales.

Como resultado de la atención prestada a los Baby Boomers y a los Millennials, la Generación X a menudo es descuida, una tendencia que ha continuado con el tiempo. Mirando hacia atrás en nuestras encuestas de liderazgo global anteriores, descubrimos que la tasa de promoción de la Generación X ha sido de 20% a 30% más lenta que la de los Millennials. Sin embargo, también descubrimos que la Generación X está desempeñando un papel crítico pero a menudo poco apreciado en la fuerza laboral

Llevar la peor parte

Si bien los líderes de la Generación X no reciben recompensas con promociones tan a menudo como sus contrapartes Millennial y Baby Boomer, están cargando con la mayor parte de la carga de trabajo. Los líderes de la Generación X en puestos de primer y medio nivel manejan siete informes directos, en promedio, en comparación con cinco informes directos para los Millennials que tienen un rol de gestión en el mismo nivel.

Además, los líderes de la Generación X son leales a sus empleadores y juegan un papel crucial para ayudar a retener el conocimiento organizacional. Solo el 37% dijo que está considerando dejar su rol actual para avanzar en sus carreras, cinco puntos porcentuales menos que los líderes del Milenio. La diferencia entre estas dos generaciones es aún más pronunciada en la gestión inicial, ya que solo el 34% de los líderes de primera línea de la Generación X dicen que están contemplando irse para avanzar en sus carreras, en comparación con el 43% de los Millennials en el mismo nivel.

Quizás lo más importante, la Generación X está desempeñando un papel crítico y pasado por alto en la reducción de la brecha digital. Si bien los Millennials a menudo se consideran los más inteligentes digitalmente, los líderes de la Generación X tenían la misma confianza en su capacidad de liderazgo digital. Mientras tanto, la Generación X también se destaca en las habilidades de liderazgo tradicionales que son más críticas que nunca, mostrando empatía e impulso para la ejecución de forma similar a como lo hacen sus contrapartes Baby Boomer.
Alcanzar un punto de ruptura

A medida que las empresas confían cada vez más en la Generación X sin recompensarlos con avances, la Generación X comienza a frustrarse. Actualmente, solo el 58% de la Generación X siente que están avanzando dentro de su organización a un ritmo aceptable, en comparación con el 65% de los Millennials. Si bien la Generación X ha sido leal hasta ahora, esta frustración se acerca a un punto de quiebre para los líderes de la Generación X que han avanzado a puestos gerenciales de nivel superior, y el 40% dice que está contemplando irse para avanzar en sus carreras. Además, casi uno de cada cinco líderes de la Generación X en este nivel (18%) indicó que su intención de irse ha aumentado en el último año, una proporción significativamente mayor que las otras dos generaciones.

A medida que los líderes Millennial y Gen X comienzan a competir por los mismos roles de nivel medio e incluso de nivel superior, las empresas corren el riesgo de perder a muchos de sus líderes de mayor rendimiento si no trabajan más para retenerlos. Aquí hay tres cosas que las organizaciones pueden hacer para retener y desarrollar a sus líderes Gen X:

Personaliza el aprendizaje y el desarrollo. El modo de aprendizaje más preferido para los líderes de todas las generaciones son las actividades personalizadas, seleccionadas en función de su función y objetivos de desarrollo. La personalización es esencial en una fuerza laboral multigeneracional, porque incluso dentro de cada generación, las habilidades individuales y las necesidades de desarrollo varían ampliamente. Es fundamental identificar qué funciona para el desarrollo de cada individuo.

Brinde a los líderes de la Generación X más orientación externa. Si bien los líderes de la Generación X generalmente desean permanecer con sus compañías actuales, dijeron en voz alta y clara que anhelan más información y conocimiento de mentores fuera de sus organizaciones. De hecho, el 67% de los líderes de la Generación X dijeron que les gustaría más entrenamiento externo, y el 57% quería desarrollo externo. Los empleadores deben invertir en ayudar a los líderes de la Generación X a participar en organizaciones profesionales externas, conferencias de la industria y otros grupos para fomentar las relaciones con pares y mentores externos que pueden brindar asesoramiento y ayudar a reavivar la pasión por sus carreras.

Utilice los datos para agregar objetividad en las prácticas de contratación y promoción. Muchas organizaciones toman decisiones de contratación y ascenso basadas en los instintos de los gerentes sobre si el candidato es un buen candidato para el trabajo, lo que introduce un sesgo inconsciente. Por ejemplo, un gerente puede sentir que un Millennial se adaptará mejor a un trabajo de gerente de marketing digital, sin considerar un líder Gen X. Las evaluaciones que miden la capacidad y el potencial de liderazgo pueden ayudar a las organizaciones a detectar objetivamente a las personas que tienen las habilidades adecuadas para el trabajo en lugar de confiar solo en los instintos de los gerentes.

Continuar desafiando los estereotipos generacionales y fomentando el desarrollo y la tutoría entre múltiples generaciones de líderes, garantizará una cartera de talentos más larga y saludable para las organizaciones. Aquellos que hacen esto con éxito estarán aún mejor preparados, ya que el equilibrio de atención en el lugar de trabajo cambia inevitablemente hacia los nuevos niños en la cuadra, a medida que más de la Generación Z ingresa a la fuerza laboral.