Redes Organizacionales ¿O Descubridor de Talentos Ocultos?

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Localizar las estrellas ocultas y fuera del perfil tradicional es nuestras organizaciones, es uno de los grandes aportes de people analytics, según una nota de The Wall Street Journal.

Las empresas han identificado tradicionalmente a las estrellas en sus filas basándose principalmente en las evaluaciones de los gerentes, un enfoque que puede ser limitado, subjetivo o abierto a sesgos.

Ahora, algunos empleadores están recurriendo a nuevas herramientas para ayudar a encontrar y promover talentos ocultos. Están analizando los resultados de las encuestas de toda la compañía y mapeando las redes informales de sus trabajadores con la esperanza de encontrar y nutrir a los colaboradores que están ayudando silenciosamente a impulsar la compañía hacia adelante.

“Las estrellas invisibles en muchos casos son más poderosas que las personas que celebramos”, dice Boris Groysberg, profesor de la Harvard Business School. “Si vas a perder a esa persona, el rendimiento de otras siete personas disminuye”.

El fabricante de software de RR.HH. Workday tiene una herramienta de retroalimentación que permite a los colaboradores agradecer a sus pares por la ayuda en un proyecto o por ayudarlos a superar un problema espinoso. La compañía analiza la herramienta para identificar a los “intermediarios” del conocimiento, es decir, aquellos empleados de la organización a los que otros recurren para obtener orientación o conocimiento, y para sentir cómo se asimilan los empleados de las empresas adquiridas, dice Greg Pryor, vicepresidente senior de Workday.

Boris Groysberg, profesor de la Harvard Business School

El proveedor del centro de datos Equinix les pidió a los colaboradores con quienes trabajan, encontrar ayuda y confianza para ayudar a determinar a sus empleados más conectados e influyentes, dijo el presidente ejecutivo Charles J. Meyers. La esperanza, dice, era que los colaboradores pudieran aprovechar sus amplias redes internas para ayudar a comunicar información sobre nuevos proyectos o prioridades.

Los esfuerzos son parte de un enfoque cada vez más popular llamado análisis de redes organizacionales, destinado a mostrar las redes informales de una organización. En algunos casos, las empresas miden la influencia de un empleado en función de una evaluación de su tráfico de correo electrónico, incluida la cantidad de personas que contactan y la rapidez con la que las personas responden a sus correos electrónicos. Michael Gretczko, director de Deloitte Consulting, lo llama una “vista de rayos X en la organización y la forma en que realmente se está haciendo el trabajo”.

El interés en el análisis de redes organizacionales parece estar aumentando en una amplia variedad de empresas. WeWork publicó un trabajo en su página de carreras el perfil que busca een un gerente de aprendizaje automático para su equipo de análisis de personas, señalando que “algunos de los proyectos que abordará incluyen análisis de redes organizacionales” y un esfuerzo para predecir la “rotación de empleados”. Mientras Hershey, publicó el papel para un director de análisis de la fuerza laboral a principios de este año para, en parte, realizar análisis de redes organizacionales.

“Me alientan las decisiones basadas en datos que llegan al lugar de trabajo, porque creo que la contratación de gerentes es bastante mala para analizar el rendimiento y el potencial”, dice Laurie Siegel, Ejecutiva senior de RR.HH. de Tyco Honeywell International Inc. “Si utilizamos estas herramientas no a ciegas, sino para complementar la toma de decisiones humanas y aprender de ellas y cuestionar algunos de nuestros supuestos, creo que hay una promesa allí”.

Algunos empleadores están utilizando los nuevos datos para evaluar cómo las mujeres navegan en una empresa de manera diferente a los hombres. Rob Cross, profesor de Babson College en Massachusetts que estudia el análisis de redes organizacionales, dice que las mujeres son más propensas que los hombres a asumir las “demandas de colaboración” del trabajo, responder preguntas o servir como recurso para otros equipos, lo que puede convertirse en un lastre en su productividad.

“Si puedes ver eso, entonces comienzas a pensar: ¿qué hacemos para adaptar eso a las personas?”, Dice, tal vez remodelando equipos o cambiando roles.

Laurie Siegel, Ejecutiva senior de RR.HH. de Tyco Honeywell

Para tener una mejor idea de cómo sus empleados estaban haciendo su trabajo, el gigante de servicios de salud Cigna Corp. envió el verano pasado una encuesta a 24,000 colaboradores con una serie de preguntas abiertas. La compañía solicitó a los empleados que describieran a las personas con las que interactuaban en el trabajo y que caracterizaran la naturaleza de esas relaciones. ¿En quién confiaban los trabajadores? ¿A quién necesitaban más acceso para realizar su trabajo? ¿A quién encontraron inspirador y energizante?

Los hallazgos pintaron una imagen de cómo funcionaba la organización en la realidad, en lugar de en papel, dice Kristen Gorodetzer, vicepresidenta senior de Cigna. Ayudó a los gerentes a identificar a los trabajadores que se sintieron sobrecargados, y varias personas solicitaron más tiempo de ellos. Vio cómo los empleados que trabajaban desde casa interactuaban con otros y dónde podrían necesitar apoyo para impulsar sus redes. La compañía también destacó lo que la Sra. Gorodetzer llama “gemas ocultas”.

Estos empleados tenían amplias conexiones fuera de sus grupos de trabajo, podían alentar la colaboración y otros los citaban con frecuencia como inspiradores o energizantes. La compañía combinó los datos de redes con otras fuentes y descubrió que esas personas generalmente tenían un mayor rendimiento y un mayor potencial profesional, dice Gorodetzer.

La compañía utilizó la información para encontrar formas de aumentar la visibilidad de esos empleados, dice Gorodetzer. Un gerente identificado como una gema oculta fue elegido para aparecer en una reunión de liderazgo celebrada poco después del cierre de la fusión de Cigna con Express Scripts.

“Podríamos identificar a un líder”, dice la Sra. Gorodetzer, “que de otro modo no habría llegado a la cima de la lista”.

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