3G Capital, Presupuesto Base Cero en RR.HH.

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El controversial estilo de este fondo de inversión brasilero estadounidense, es conocido por su obsesivo y exitoso control de costo.

En el mundo de los negocios, el modelo de gestión más comentado hoy responde por el nombre de “presupuesto base cero” que, a diferencia del estándar utilizado en muchas empresas (que incrementa su presupuesto del año anterior aplicando índices de inflación), comienza desde cero cada año, lo que supone una revisión continua de la necesidad de colaboradores con relación a la estructura ya los sistemas.

La obsesión con los costos ha sido uno de los pilares de la gestión de compañías por donde pasó el trío Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles y Carlos Alberto Sicupira, Socios del fondo de inversión 3G Capital, amado por accionistas y odiado por algunos líderes, que nutren un mix de desprecio por el método 3G, con envidia de los resultados alcanzados, según un artículo recientemente publicado por la revista brasileña Exame. 

Para tener una idea, sólo en los últimos años se dio una de la mayores operaciones del fondo, cuando la cervecera estadounidense Anheuser-Busch se fusionó con la belga brasileña InBev en 2008, posteriormente más de 1.000 colaboradores perdieron su empleo. Sin embargo, doce meses después, la corporación había multiplicado sus ganancias por 10.

Caso similar, en 2013 se compra al fabricante de alimentos Heinz, conocida por la marca de ketchup. Dos años más tarde, 3G adquirió Kraft y Heinz, creando la segunda compañía de alimentos más grande del mundo. Y al igual que AB InBev se desvinculó a 11 ejecutivos y otros 7.000 funcionarios. Para el tercer trimestre de 2017, Kraft Heinz Company reportó una del 12% con respecto al mismo período del año anterior.

Como leerán, los resultados son buenos, pero la marca empleadora quedó golpeada. A principios del año pasado, el fabricante de bienes de consumo anglo-holandés Unilever, conocido por su cultura de propósito, rechazó con duras palabras una oferta de compra hecha por 3G Capital y el megainvestidor Warren Buffett. La propuesta fracasó principalmente porque se subestimó la adhesión de Unilever al crecimiento sostenible.

Marcas adquiridas por 3G Capital y organizadas bajo el ala de Restaurant Brand International en 2017

Pero a pesar de las controversias, Unilever es una de las muchas organizaciones que, por presión de los accionistas, están siguiendo (algunos) puntos del recetario de Kraft Heinz, como la creación de un plan de mejora para un horizonte de tres años, el recorte del 30% de los gastos de publicidad y la reducción del cuadro de gerentes de nivel medio.

El hecho es que después de la embestida 3G, otras empresas están aterrorizados ante la idea de ser el próximo objetivo del fondo de inversión. Dado que “su cultura se impone. Por más que ellos puedan hablar que van a respetar la herencia, poner el nombre delante del edificio, pero al final del día, lo que el accionista quiere es ganancia”, dice un ex funcionario de RR.HH. de Interbrew, que se fusionó con la brasileña Ambev en 2004.

Los Críticos

Agresivo, este estilo de trabajo tiene críticos. Uno de ellos es el presidente global de Nestlé, Ulf Mark Schneider. En una reunión con los accionistas en abril de 2017 en Suiza, el ejecutivo afirmó que la estrategia de recortes puede aumentar los beneficios a corto plazo, pero compromete la longevidad de la compañía.“Esa actitud no es sostenible.” Pero eso no significa que Nestlé dejará de promover cambios: la inversión en comercio electrónico cuyas ventas crecen, va en aumentar y las reestructuraciones se harán.

En busca de replicar los beneficios alcanzados por las marcas que forman parte del grupo 3G, muchas organizaciones están siguiendo ese modelo, como las estadounidenses Campbell Soup y Kellogg, del sector de alimentos. Las empresas de las áreas financiera y de energía también caminan en la misma dirección. Según un estudio de la consultora Bain & Company, el 38% de las 406 grandes empresas estadounidenses encuestadas utilizaron el estilo Presupuesto Base Cero en 2016, frente al 10% en 2014.

Para Wilbert Sanchéz, socio de TCP Latam, consultora de reestructuraciones, este presupuesto obliga al ejecutivo a cuestionar sus objetivos y costes de forma permanente, a diferencia del modelo tradicional, que funciona casi en el piloto automático. “Es natural del ser humano la inercia. Es así que dueños de academia ganan dinero: usted paga porque se olvida del monto, lo tiene incorporado. “

Fabiola Overrath, Directora de Desarrollo y Gente de Ambev, afirma que el presupuesto base cero no es sobre “costos”, sino sobre “encontrar eficiencia”. “Cada año repaso mi presupuesto desde cero porque eso garantiza que siempre vaya a buscar la mejor forma de invertir. Es una cuestión de disciplina “, dice.

Cultura 3G

La forma de administrar comenzó a ser diseñada en el Banco Garantía en 1976. Después de comprar el fabricante de bebidas Brahma en 1989, Lemann y sus socios contrataron al consultor Vicente Falconi, quien comenta que “para implementar el proceso con éxito, se necesitó disciplina”. Otro factor importante es la coherencia. “Si usted quiere cortar costos, pero camina en helicóptero y hace la fiesta de fin de año en el restaurante más caro de São Paulo, su mensaje no se oye”. Es así que Marcel, entonces presidente, comenzó a sentarse al lado de los colaboradores de fábrica. “Él lideró con el ejemplo”, afirma el consultor.

En las empresas del grupo el área de RR.HH. lleva siempre el nombre de “Gente y Gestión”. Este cambio se puso en práctica en 1997. Antes, había un grupo dedicado a la gestión de resultados y otro a los procesos del departamento de personal. Un nuevo director fue traído para juntar ambos en uno solo. “El área de gente y gestión se ha convertido en un directorio con indicadores, definición de metas de gasto y desempeño anuales”, afirma Falconi.

Para Célio Nunes, vicepresidente en Advisia Inversiones, ese modelo no funciona en todas partes y no es para para cualquiera. Según datos de Deloitte, el 65% de las compañías que adoptaron el presupuesto base cero fallaron en sus metas. Otro riesgo para quien opta por esa cultura de gestión es la inhibición de la creatividad y la innovación. “Algunos proyectos demoran para presentar resultados. Por ejemplo el fabricante de coches eléctricos Tesla, nunca habría nacido bajo el mando de 3G, pues quemó caja durante años. Aunque también hay que entender que estamos en latinoamérica”, dice Sanchéz, de la TCP Latam.

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