El Juego del Calamar para RR.HH. (Versión Reclutadores)

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Aunque ser descartado en un proceso de selección no tiene consecuencias tan fatales como las que plantea esta ficción, en ambos casos el objetivo es encontrar el mejor candidato, aquel que reúne las mejores capacidades para el puesto, según Expsanción.

La trama de El juego del calamar es tan retadora como inquietante: 456 personas endeudadas hasta el cuello, están dispuestas a perderlo participando en un juego el que pueden convertirse en multimillonarios; si no superan las distintas pruebas serán ejecutados. Salvando las distancias de la ficción que plantea unas consecuencias inconcebibles para los descartados en un proceso de selección a un puesto de trabajo, la serie surcoreana de Netflix -la más vista del mundo hasta ahora- refleja la importancia del trabajo en equipo, los incentivos, el liderazgo y la diversidad presentes en las fases previas al reclutamiento de un candidato. Hay quien menciona también la empatía, un concepto que con la ejecución de los perdedores que plantea la serie conviene dejar a un lado.

Todo por el mejor candidato

Sin embargo, lo que no deja lugar a dudas es que tanto la ficción como un proceso de selección comparten objetivo: encontrar al mejor candidato. José Luis Gugel, socio fundador de The Key Talent, advierte que El juego del calamar se parece a un proceso de selección al igual que existe una similitud con cualquier deporte en el que se compita en eliminatorias, como un Roland Garros de tenis o la Champions League en fútbol: «Los más aptos o mejores son los que avanzan, y van quedando eliminados aquellos que no consiguen superar las diversas pruebas o filtros. En ese embudo, los candidatos compiten por hacerse con el puesto o puestos que cada compañía tenga disponibles».

Gonzalo Martínez de Miguel, CEO de Infova y director del Acelerador del Talento Directivo, subraya que los procesos de selección incluyen varias fases y que, normalmente, «triunfa en el jugador o candidato que mejor entiende las reglas del juego, que comprende mejor como alcanzar sus objetivos intermedios para seguir pasando fases. Cada etapa tiene sus reglas y lo que funciona muy bien en una fase del proceso no necesariamente funciona muy bien en otra».

Y, al igual que en la serie hay personajes de verde y de rojo, Gugel observa que «para determinados puestos de alta demanda o especialización, estamos en un mercado dominado por los candidatos. Es decir, existen procesos en el mercado en el que los aspirantes llevan el mono rojo, y las empresas compiten en chándal verde por intentar atraerlos y hacerse con sus servicios». Un contexto que da para mucho en cuanto a quién manda en la batalla por el talento más escaso en un entorno dominado por la tecnología.

Las capacidades

Hace ya tiempo que en los procesos de selección son las habilidades y las capacidades de los candidatos lo que da brillo a sus conocimientos. Tanto es así que, a igualdad de conocimientos, son determinantes para identificar a los mejores. ¿Garantiza el proceso de selección la elección del mejor candidato? Gugel dice que, como en El juego del calamar, «no siempre los mejores son los que acaban consiguiendo el puesto de trabajo». Cree que precisamente ahí está el equilibrio entre lo que pretenden las compañías, que es hacer un proceso lo más objetivo posible, y lo que pretenden los candidatos que, en muchos casos, es encajar en una compañía y conseguir un puesto de trabajo: «Cada vez más se intentan eliminar los sesgos en los procesos y filtrar más esa deseabilidad social de los candidatos, pero no siempre es posible».

No obstante, matiza que sólo se puede hablar del mejor candidato entre los que llegan a completar el proceso: «Es decir, muchas veces, los mejores candidatos abandonan voluntariamente un proceso porque tienen otras ofertas más interesantes, porque es demasiado burocrático, tedioso o porque consideran que no es capaz de poner de relieve el potencial que pueden aportar a una compañía. Por eso, elegir al mejor a veces se reduce a escoger al más apto de todos aquellos que se han quedado en el proceso».

Como explica Martínez de Miguel, las pruebas de selección deben estar diseñadas para objetivo que se persigue: «El objetivo es detectar los perfiles más adecuados. Si están bien diseñadas deben discriminar a los candidatos en función de sus capacidades y su potencial». Explica que hay personas muy buenas como candidatos que luego no son tan buenos una vez incorporados al puesto: «Una persona avisada sobre el funcionamiento de las pruebas de selección y que sepa lo que se busca, puede subrayar una serie de cualidades que le hagan más apetecible para el entrevistador». Resume que «las pruebas en particular y el proceso de selección, en su conjunto, es un instrumento con un propósito, no son la finalidad».

Qué se aprende en un proceso de selección

Aquellos que se han participado en varios procesos de selección pueden convertirse en auténticos expertos en superar cada prueba y, también, es posible que aprendan de sus propios errores, se conozcan mejor y salgan reforzados para enfrentarse a nuevos procesos. En la serie coreana tener una segunda oportunidad en la vida, a veces era más motivador que el dinero que podía conseguir si llegaba al final del juego.

El CEO de Infova cree que participar en un proceso de selección es muy motivador por lo que significa de posibilidad de formar parte de algo que deseas: «Si finalmente no eres elegido la frustración será proporcional a la ilusión que te hacía la admisión». Apunta que algunos deportistas prefieren jugar una final y perderla, sin embargo, otros si van a perder la final prefieren no jugarla: «Entras en el proceso con la esperanza de llegar a la meta».

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Gugel recuerda que más allá de entender en qué se fijan las compañías, qué valoran más o que aprecian por encima de otras cosas, está el autoconocimiento: «Muchas veces, un candidato no se ha detenido bien a examinarse a sí mismo, sus fortalezas, áreas de mejora, el grado de destreza real que tiene con algunas tecnologías… El proceso lo enfrenta a ese autoconocimiento. A veces, una prueba técnica o de conocimientos deja claro a un candidato que no sabe tanto como cree de algo, o qué le falta para dominar mejor una tecnología o herramienta».

Sin embargo, este experto en selección no tiene muy claro que una segunda oportunidad alivie la frustración de no ser conseguir el puesto: «Como en El juego del calamar, no hay premio por quedarse en la segunda prueba. Por eso, se nos ocurren pocos casos en los que no conseguir un trabajo motive más que conseguirlo. Uno muy claro, es el de candidatos que, no reuniendo todos los requisitos o la experiencia definidos para un puesto, acaban avanzando y entrando a competir por él. Aunque al final no lo consigan, siempre es un acicate saber que han estado compitiendo de igual a igual con personas objetivamente mejor cualificadas que ellos para optar al puesto».

El comportamiento

Lo que parece que cada vez tiene menos relevancia para conseguir un empleo es el comportamiento. Al menos así lo cree Gugel que lo considera cada vez menos importante, «salvo casos flagrantes». Explica que «tiene mucho que con esa tendencia de la que hablábamos antes de objetivar el proceso de selección. Se buscan criterios objetivos y se intenta restar importancia a cosas más subjetivas, como puede ser el comportamiento de un candidato, que en muchos casos se juzga de manera personalísima por un entrevistador al otro lado. En tal caso, actitudes como el encaje cultural, la resiliencia o la proactividad siempre pueden sumar, pero en general cada vez van pesando menos salvo casos muy extremos».

No piensa lo mismo Martínez de Miguel. En su opinión, cómo actúa el candidato a lo largo del proceso es determinante: «Hay comportamientos que te permiten avanzar en el proceso y otros que te expulsan del mismo. Hay líneas rojas que no puedes cruzar si quieres avanzar. La falta de respeto, la chulería, la displicencia, la falta de actitud, el pesimismo, la frivolidad o la incapacidad para recibir una crítica son comportamientos que te sacan del juego». Menciona otros atributos como las muestras de madurez, responsabilidad, integridad, consistencia, optimismo inteligente, entusiasmo, humildad, deseo de aprender o capacidad para hacer equipo que califica de muy deseables y que tienen su recompensa en el proceso de selección.

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10 lecciones para la gestión de personas

Estos dos expertos en selección y gestión de personas enumeran 10 lecciones para la gestión de personas que se pueden extraer de El juego del calamar:

Gonzalo Martínez de Miguel (Infova)
  1. No puedes dirigir personas ignorando los aspectos emocionales del ser humano.
  2. Mantener el sentido del juego desdramatiza las situaciones y te ayuda a tener éxito. Dirigir personas también es dar perspectiva.
  3. No puedes ganar un juego si ignoras sus reglas. Si quieres que una persona se desenvuelva bien, necesita entender las reglas del juego.
  4. Definir bien un problema es una parte fundamental de la solución. El problema real no siempre es evidente. Es difícil apoyar a una persona sin entender cuál es el problema real de fondo.
  5. Las situaciones de estrés y peligro colocan a las personas en modo supervivencia y se comportan de formas que ni ellos mismos eran capaces de prever.
José Luis Gugel (The Key Talent)
  1. La importancia del equipo. El individualismo siempre es cortoplacista. Sin las personas que tenemos al lado, no podremos llegar lejos.
  2. Las emociones deberían quedar a un lado. Mantener cierta distancia, sobre todo desde posiciones de liderazgo, es necesario para que todas las circunstancias que rodean el día a día de una compañía no nos acaben superando y para no perder la perspectiva de los objetivos.
  3. Aportamos valor pensando. Es lo único no automatizable. La autonomía, el sentido crítico y la capacidad de transmitir conocimiento son el motor de innovación de una compañía.
  4. La diversidad es preferible a la uniformidad: la versatilidad de un equipo es uno de los principales ingredientes de su éxito; sobre todo cuando contamos con las personas que son más capaces de manejar situaciones impredecibles.
  5. Debemos estar siempre preparados: El mercado no es un juego de caballeros. Tus competidores son impredecibles, duros y, en muchos casos, tienen planteamientos igual de válidos que los tuyos.

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