RR.HH. ¿Está Preparado para Trabajar en todo «Lo que se nos Viene»?

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Llevamos meses barruntando cómo y cuándo será la vuelta a la oficina; si viviremos en un modelo híbrido; si nos dejarán seguir teletrabajando o cómo trabajaremos… según Expansión.

Cuando termine todo ese debate plagado de suposiciones e incertidumbre tal vez nos demos cuenta de que no estamos preparados -tampoco nuestras empresas- para todo lo que viene, desconocido y difícil de gestionar.

Quizá a estas alturas su compañía no le haya ofrecido todavía un plan de reentrada adecuado a la nueva realidad laboral que nos espera. Hasta ahora, y desde hace algunos meses, el debate se ha centrado en un teletrabajo que no es verdadero teletrabajo, y en las posibilidades, virtudes y defectos de un modelo híbrido que está aún por definir, sin olvidar que antes de la pandemia muchas organizaciones ya estaban inmersas en una cierta tendencia hacia el trabajo flexible.

La discusión acerca de cuándo y cómo volver a la oficina (incluyendo el dilema de quién regresa) resulta insuficiente para abordar una realidad profesional que terminará por superarnos. Lo que se nos viene no va sólo de poder ampliar la distancia de seguridad en la oficina, de mamparas, medida de aforos o turnos para acceder a los centros de trabajo.

Un reciente estudio de MIT SloanBusiness School concluye que «centrarse únicamente en rediseñar el lugar de trabajo u ofrecer arreglos de actividad flexibles (como opciones remotas o híbridas) sin considerar a los empleados paralizará a las organizaciones y dejará a la gente en la estacada».

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Saber lo que quieren…

Igual que ocurre con la desbandada laboral que viven hoy muchas compañías -azuzada por el hecho de que la gente no quiere seguir trabajando de la misma manera que lo hacía antes de la pandemia- estamos encallados en un debate sobre el trabajo híbrido y acerca de cómo trabajaremos, y empieza a quedar claro que las empresas no saben bien qué quieren, y no tienen claro qué perfiles profesionales necesitan.

Parece lógico que una compañía en plena transformación tenga dudas acerca de lo que necesita de verdad y, en este sentido, María José Martín, directora general de ManpowerGoup, advierte sobre la necesidad de que las organizaciones sean conscientes de cuáles son las expectativas de los profesionales a los que quieren atraer, y que cuenten con planes de flexibilización y preparen a sus empleados.

Cristina Villanova, corporate managing director de Catenon Group, coincide en ese déficit por parte de las empresas, y observa «cierta confusión en los nuevos perfiles que se están demandando, fruto de la transformación que están viviendo las compañías, acelerada por la pandemia». Ambas expertas aseguran que la transformación del mundo del trabajo da lugar a nuevos roles en las organizaciones y genera nuevos puestos, pero resulta muy complicado saber cómo serán esos trabajos.

El estudio de MIT Sloan Business School argumenta que, «al igual que los espacios de trabajo físicos posteriores a una pandemia deberán revisarse, también tendrán que ser analizados los conjuntos de habilidades y capacidades de los empleados. Los líderes de las organizaciones deben reimaginar y transformar el lugar de trabajo, pero no pueden perder de vista a las personas que regresan a esos espacios». Y es necesario tener un plan de acción para determinar qué competencias se exigirán a los nuevos profesionales, en una transición en la que habrá cada vez más tecnología y en la que no se podrá dejar de aprender.

Entre los retos de las nuevas organizaciones está el entorno laboral formado por teletrabajadores, presenciales y mixtos. Es necesario crear un sentido de equipo, comunicarse con ellos evitando que algunos queden descolgados. Así, los departamentos de RR.HH. tendrán que desarrollar un entorno laboral en el que los jefes definan nuevos criterios de valoración, no sólo en lo que se refiere a los sistemas formales de evaluación. Muchos profesionales se han sentido infravalorados o no escuchados por jefes narcisistas y tóxicos, y las empresas deben responder al interés por proyectos más pequeños que otorguen visibilidad a la carrera profesional de cada uno, y que atiendan al deseo de autonomía de los nuevos profesionales y a la posibilidad de que sean dueños de su empleabilidad.

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La correcta promoción profesional demuestra que se valora la integridad y la equidad: un estudio de Harvard Business School concluye que «promocionar a las personas adecuadas muestra que se recompensa el rendimiento y el potencial. El dinero (el sueldo) importa, hasta que deja de tener importancia… No se pueden comprar los buenos empleados, pero es posible ganarlos».

El nuevo modelo de organización basada en la gestión de proyectos implica además que los jefes controladores ya no serán necesarios. El micromanagement ya no funciona en las organizaciones, porque es lo opuesto a la confianza, y tampoco se puede seguir asociando el hecho de ver físicamente a la gente en el trabajo a la disponibilidad que puedan tener los profesionales.

Las bases de un nuevo modelo de actividad

Hay que superar el debate entre teletrabajo o ‘presencia cien por cien’, e ir mucho más allá de las medidas urgentes para volver a la oficina, porque vienen cambios mayores. El trabajo en remoto o iniciativas como las de la semana laboral de cuatro días quedarán pequeños frente a la evolución de modelos como la empresa sin jefes, trabajar sin ir al trabajo o la actividad independiente y por proyectos. Está claro que el trabajo para siempre se acabó, y lo normal es que uno mismo fabrique su propia estructura laboral y salarial, independiente de una compañía concreta. Más que de puestos hay que hablar de creadores de ideas y de valor que funcionan en una organización o por su cuenta.

  • Habrá que gestionar la actividad de superprofesionales muy cualificados que desean ser independientes, las posibilidades de un nuevo mundo ‘freelance’, o el hecho de que tendremos que trabajar cada vez más años. Sin olvidar la inevitable transformación digital de las compañías.
  • Trabajaremos cada vez más años y la convivencia intergeneracional obligará a concebir nuevos modelos organizativos y a rediseñar los itinerarios profesionales.
  • Javier Blasco, director de The Adecco Group Institute, cree que «vamos a trabajar menos horas, sobre todo por efecto de la automatización. Pasaremos menos tiempo en las oficinas, el trabajo autónomo será más frecuente, y veremos formatos ‘freelance’ que se combinan con la actividad por cuenta ajena».
  • Los cambios tecnológicos y las incertidumbres harán complicado pronosticar los sectores de éxito, los puestos, perfiles y profesiones más demandadas.
  • Implantada y aceptada la robotización (y la inteligencia social), la competencia se dará entre los humanos cualificados y los que no lo estén.
  • La tendencia a dedicarse a varias profesiones en paralelo implica que los modelos de formación más eficaces tengan cada vez menor duración en el tiempo. Hay que hablar de microtítulos que permitan adaptarse rápido a los cambios del mercado profesional, y a las transformaciones que precipita la introducción de la tecnología.
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Qué tipo de gestores de personas renovarán el trabajo del futuro

Tal vez en su empresa todavía se esté debatiendo cómo será el verdadero teletrabajo que viene, la vuelta a la oficina (cómo, cuándo y quién) o los nuevos modelos de actividad que se adivinan… Mientras dura ese debate, pocos se preocupan de conocer el significado de algunas siglas y puestos como el CHRO (Chief Human Resources Officer), encargado del personal de una empresa y de su buena integración; el CWRO (Chief Remote Work Officer o jefe de teletrabajo), o el HR business partner, que ayuda a las empresas a mantener la cultura y brinda una experiencia positiva a los empleados.

Más que de siglas y simples cargos, se trata de perfiles para manejar nuevos conceptos de gestión de personas que fulminarán muchos mantras y debates laborales en los que estábamos encallados antes de la pandemia.

Si no se plantea y resuelve todo esto quizá sea porque su empresa no tiene tan claro como dice cómo será la vuelta a la oficina. Quienes han sido claros sobre sus planes de vuelta al trabajo han sido también quienes han sentido la necesidad de incorporar nuevos perfiles profesionales para gestionar y liderar una nueva forma de trabajar.

El perfil ideal de un director de recursos humanos debe incluir una mentalidad y visión estratégica, con una clara visión para el negocio y una capacidad para gestionar el cambio con flexibilidad, algo que no parece darse si se tiene en cuenta la mentalidad actual, tal como se reacciona en muchas organizaciones.

Precisamente esos nuevos puestos que ahora suenan extraños tienen que ver con las dudas crecientes acerca de si los departamentos de capital humano tradicionales son eficaces a la hora de aportar soluciones para los nuevos modelos de organización.

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Ya el experimento global -y forzoso- del teletrabajo dejó claro durante la primera etapa de confinamiento que la nueva regulación del trabajo a distancia dejaba un margen amplio para que los directores de RR.HH. pudieran jugar un papel nunca visto al negociar de forma individual, como protagonistas activos en el diseño de los modelos de actividad en remoto en sus compañías.

Esa fue la primera prueba de fuego para saber si los directores de gestión de personas tradicionales serían capaces de liderar la gestión de las nuevas fórmulas de empleo que surgieron y seguirán desarrollándose tras la crisis y la pandemia.

Parece evidente que se necesitan nuevos expertos y profesionales preparados en tecnología y en organización de personas para resolver cuestiones nunca antes planteadas: el director de continuidad del negocio (grandes planificadores atentos a diferentes contingencias); el gestor de estrategia de sostenibilidad, que garantiza el compromiso de la empresa con una agenda que lo llevará a un futuro seguro; el collaboration manager de proyectos transversales, adecuado para organizaciones que adoptan los nuevos modelos de trabajo flexible, la actividad por proyectos, empleo independiente y hasta el teletrabajo; los expertos en transiciones de nuevos modelos de trabajo, profesional triber (gerentes profesionales freelance especializados en reunir equipos para proyectos muy específicos) o scrum master, que son facilitadores que desarrollan proyectos ágiles y que favorecen la autoorganización de un equipo y la posibilidad de hacer cambios rápidos.

En esta reinvención inevitable también cotizan al alza los coordinadores de carrera, o los entrenadores de vida y de negocios, que deben tener habilidades de mentor, dominio de redes sociales o emprendimiento .

El nuevo escenario de gestión de personas demandará asimismo expertos en diversidad laboral, gerentes, coordinadores y oficiales de diversidad con habilidades de enseñanza y desarrollo organizacional; coaches profesionales y personales; coordinadores de carrera o coordinadores de reclutamiento.

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Lo más importante son las habilidades

Hacerse responsable de la propia carrera profesional es la clave en el nuevo modelo de trabajo, en el que contar con un nuevo juego de habilidades y capacidades profesionales es también indispensable. Será imprescindible comprobar permanentemente si nuestras habilidades y nuestro trabajo siguen siendo actuales y necesarios.

  • La ‘learnability’, que es la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo, es una de las capacidades más demandadas. El futuro del trabajo depende de la recualificación y de las competencias, que son el visado más polivalente para cambiar de profesión.
  • En la lista de habilidades -que cambia casi cada día- están asimismo la visión estratégica, la flexibilidad y adaptación al cambio, la capacidad para gestionar equipos y la orientación hacia resultados.
  • Debe tener en cuenta que la capacidad de adaptarse a un mundo en constante cambio requiere una mentalidad flexible, y resiliencia para hacer frente a lo inevitable.
  • Capacidades como la creatividad y la percepción de las emociones son esenciales para la experiencia humana y resultan difíciles de automatizar. Una proporción muy significativa de los trabajos que todavía estén disponibles exigirán cualidades humanas como las citadas, y también como la empatía.
  • Para perfiles sénior, las competencias más difíciles de encontrar son la flexibilidad y la adaptación al cambio, la innovación, y la gestión de la diversidad.
  • Las competencias más escasas en España para perfiles júnior son el compromiso, capacidad de aprendizaje, creatividad y pensamiento crítico, disponibilidad al cambio de residencia y habilidades interpersonales.
  • Las habilidades tecnológicas son determinantes. Los jóvenes no abandonarán su formación sin una comprensión desarrollada de cómo funcionan.
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Por qué las empresas deben liderar el ‘gran reseteo’

Se habla de la ‘gran desbandada’ profesional, pero habría que tener en cuenta el ‘gran reseteo’:La crisis, el confinamiento o la tormenta sanitaria llevan a la gente a plantearse lo importante en la vida. Javier Blasco, director de The Adecco Group Institute, recuerda que «las empresas tienen el reto de gestionar un capital humano muy exigente que resetea sus prioridades. Las expectativas implican la necesidad de reforzar la comunicación y la transparencia, y satisfacer la demanda de flexibilidad y conciliación».

  • Los profesionales (y las empresas) se han puesto a prueba con fenómenos como el del teletrabajo (aunque no haya sido verdadero teletrabajo). Los profesionales no están dispuestos a dar un paso atrás en el terreno ganado, y las compañías deben dar un paso adelante en este aspecto, ofreciendo flexibilidad de horarios y de lugar de trabajo para retener al mejor talento. Las organizaciones que van a ganar la guerra del talento serán aquellas que ofrezcan autonomía y la posibilidad de ser dueño de la propia carrera.
  • Los cambios han puesto encima de la mesa una variable nueva, que es la posibilidad de trabajar para uno o varios empleadores fuera del propio país, sin moverse de casa. Esto hace que las organizaciones tengan que hacer un mayor esfuerzo por retener a los mejores a través de esa mayor flexibilidad.
  • Las compañías deberán contratar perfiles transversales, capaces de comunicar y de liderar ese empoderamiento más autónomo. Caminamos hacia una horizontalidad que requiere aprendizaje, mucha autonomía y transversalidad.
  • Las organizaciones han de ser conscientes de que las nuevas oportunidades tienen como factor común la necesidad de conocimientos tecnológicos y habilidades digitales.
  • Es necesario ofrecer a los profesionales la oportunidad de formarse en nuevas disciplinas generadoras de empleo que eran impensables hace un tiempo, como ciberseguridad, datos, Internet de las Cosas (IoT), o ‘cloud’.

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