La Historia de “Renovación” Cultural del Año

Mucho de habla de la revolución digital y se cree que las compañías nativo digitales son las única obligadas a cambiar pero se equivocan. Les compartimos una gran historia presentada en Talent Connect 2019

A principios de este año, el Instituto de Productividad Corporativa (i4cp) lanzó una nueva investigación sobre lo que se necesita para que una organización transforme con éxito su cultura. Estudió a casi 7.700 profesionales de negocios globales que representan a miles de empresas, de las cuales el 64% tenía experiencia en la transformación de la cultura.

El informe identificó una correlación directa entre la salud cultural de una empresa y su desempeño comercial. Las organizaciones de alto rendimiento, aquellas que han experimentado un mejor crecimiento de los ingresos, la rentabilidad de la cuota de mercado y la satisfacción del cliente en los últimos cinco años, son significativamente más propensas a exhibir los rasgos de una cultura saludable, como sacar lo mejor de los empleados, fomentar la innovación, y ser colaborativo.

También es más probable que obtengan una alta calificación en una amplia gama de buenas prácticas de gestión de personas, incluido el apoyo activo a la diversidad y la inclusión, la promoción del aprendizaje continuo y la valoración de la transparencia.

Si bien algunas organizaciones solo se dan cuenta de que necesitan cambiar cuando un problema (como un escándalo) aparece, los hallazgos de i4cp ilustran cuánto impacto puede tener al mejorar su cultura ahora. Desafortunadamente, el cambio cultural es realmente difícil, y solo el 15% de las compañías estudiadas dijeron que sus esfuerzos habían sido exitosos.

“Nadie transforma su cultura”, admite Kevin Oakes, CEO de i4cp. “No lo cambian por completo. Lo que realmente están tratando de hacer es renovar su cultura. Están tratando de preparar su cultura para el futuro “.

Una empresa que ha logrado esto es Microsoft. Desde que el CEO Satya Nadella tomó el mando en 2014, la cultura de Microsoft ha experimentado algunas renovaciones rápidas y necesarias, incluida una revisión significativa de su proceso de revisión de empleados y relaciones interdepartamentales. Y en Talent Connect 2019, Kevin se unió a Joe Whittinghill, vicepresidente corporativo de talento, aprendizaje y conocimientos de Microsoft, para analizar qué acciones pueden tomar las empresas para garantizar que la renovación de su cultura sea un éxito a largo plazo. Estos son los tres pasos cruciales que describieron:

1. Plan: Asegure la aceptación de los líderes, encuestar a su fuerza laboral y comprender qué necesita cambiar y qué no

Durante una de las primeras reuniones de accionistas a las que asistió como CEO, Satya anunció que la capacidad de Microsoft para cambiar su cultura sería el indicador principal del éxito futuro de la compañía. Este tipo de compromiso de liderazgo es esencial para una renovación cultural exitosa.

“El CEO debe ser el campeón de la cultura”, explica Kevin. “Descubrimos que casi el 90% de las compañías exitosas tenían el compromiso del CEO por tiempo y recursos para lograrlo. Casi al mismo número, el CEO modeló el cambio de comportamiento deseado dentro de la organización “.

Pero la aceptación de los líderes es solo la mitad de la ecuación. También necesita cocrear su nueva cultura con su base de empleados.

“Una de las peores cosas que puede hacer una organización es que el equipo senior se encierre en una habitación durante un par de días y decida cuál es la cultura”, dice Kevin. “Porque van a equivocarse”.

Encuestar y hablar con los empleados acerca de cómo se ve actualmente la cultura es la mejor manera de entender qué necesita cambiar. Pero Kevin advierte en contra de depender únicamente de encuestas anuales, ya que esto puede crear falsos poderes (como fijar un tema que parece muy importante en ese momento, pero que los empleados han olvidado una semana más tarde). En cambio, recomienda encuestar al personal de forma continua y usar herramientas de análisis de sentimientos como Glint para obtener una visión más profunda de sus respuestas.

Esta es una estrategia utilizada por dos tercios de las organizaciones exitosas encuestadas. Microsoft ha ido un paso más allá: hace una pregunta a los empleados todos los días para mantenerse al tanto de lo que está sucediendo. Si surge un problema día tras día, la compañía sabe que es uno que debe abordarse, en lugar de un destello en la sartén.

Al hacerlo, la compañía también ha podido determinar qué no cambiar. Hay aspectos de la cultura que los ex CEOs Bill Gates y Steve Ballmer habían establecido que todavía son relevantes y significativos en la compañía hoy. Pero también había elementos, como el enfoque en secreto para compartir información, que no respaldaban el éxito continuo de la compañía.

“Parte del cambio cultural es … entender que no tienes que cambiarlo todo”, dice Joe. “Que solo tiene que cambiar las cosas que deben cambiarse y superar el legado que lo está ayudando a avanzar”.

2. Construye: cuenta historias para reforzar el cambio que quieres ver y estar atento a los detractores

Una vez que tenga una buena idea de lo que está sucediendo con su cultura actual, el siguiente paso es detectar a los influenciadores clave en la fuerza laboral. Necesitará a estas personas a bordo con su renovación cultural, porque si tienen dudas, los cambios no se mantendrán.

“Hay personas a las que todos recurren”, dice Kevin. “Ellos son los que tienen las respuestas a todas las preguntas que los empleados pueden hacer. A menudo, esas personas son invisibles “.

Para identificar a estos influenciadores, Kevin recomienda realizar un análisis de red organizacional (people analytics). Esto le permite comprender la verdadera naturaleza del flujo de trabajo dentro de su empresa, en lugar de solo la jerarquía formal.

Tome el ejemplo a continuación. Las jefes pueden estar a cargo, pero es Mitchell, un empleado bajo en la estructura jerárquica, quien está en el centro de la red de todos.

En algunos casos, simplemente no podrá ganarse a personas influyentes clave. De hecho, el 38% de las empresas encuestadas por i4cp finalmente tuvieron que reemplazar a los líderes senior que no querían que nada cambiara.

“Lo que necesita en el cambio cultural es comprender realmente quiénes son los escépticos y los no creyentes y descubrirlos pronto”, dice Kevin. “Habrá algunas personas que no estén dispuestas a aceptar la nueva forma de la organización”.

Para Microsoft, era especialmente importante asegurarse de que los gerentes estuvieran en la misma página, porque la compañía quería crear una experiencia consistente para todos los 140,000 empleados globales. Ahora, cada gerente pasa por la capacitación requerida para ayudarlos a modelar, entrenar y cuidar a sus equipos. Esto ayuda a reforzar los valores fundamentales arraigados en la nueva cultura.

También puede reforzar estos valores para su fuerza laboral contando historias y usando símbolos. En Microsoft, el mayor cambio que Satya quería impulsar era inculcar una mentalidad de crecimiento en todos los empleados. Se convirtió en una prioridad educar a los empleados sobre lo que esto significa, y utiliza carteles como el siguiente para reforzar esto:

“Tienen carteles como este en las salas de conferencias”, explica Kevin, “que dicen:” ¿Será una reunión de mentalidad fija o será una reunión de mentalidad de crecimiento? “Con ejemplos de lo que cada uno significa debajo. [Es un] gran recordatorio visual de lo que es importante dentro de la empresa “.

3. Mantener: ajuste sus procesos de gestión de personas para asegurarse de que se alinean con su nueva cultura

Para Kevin, la etapa más crucial de una renovación cultural se produce después de que ha ocurrido el cambio. i4cp descubrió que muchas organizaciones vuelven a la antigua forma de hacer las cosas si la nueva cultura no se mantiene con cuidado.

Las empresas que tienen éxito en esta etapa generalmente tienen que hacer cambios en sus prácticas de talento. Y uno de los mayores cambios a menudo tiene que tener lugar en torno a la gestión del rendimiento.

“Las compañías exitosas … cambiaron sus prácticas de gestión del desempeño para alinearse con la cultura que están tratando de implementar”, dice Kevin. “Este es un gran esfuerzo simbólico para mostrar a la fuerza laboral,‘ Hey, nos tomamos en serio esto. Estamos cambiando nuestras prácticas de rendimiento para mostrar cuán serios somos “.

Esta fue un gran área de enfoque para Microsoft. Durante décadas, la compañía tuvo una cultura altamente competitiva y un sistema de evaluación del desempeño que obligó a los gerentes a calificar a su equipo en una escala del uno al cinco. Esos números se han ido ahora, y Microsoft ha rediseñado todo el proceso de revisión, que llama Talent Talks, para centrarse en conversaciones constructivas en lugar de un sistema de calificación.

“Queremos que sea un diálogo versus una prueba de campamento de matemáticas”, dice Joe. “Hablamos sobre el talento usando hojas de cálculo. Fue realmente deshumanizante, pero nos hemos alejado de eso y ahora estamos hablando como humanos ”. Agrega que los empleados ahora son evaluados en tres cosas: su impacto, su contribución a los demás y su influencia.

Este cambio fue esencial para que la compañía demostrara que respaldaba la nueva cultura que había creado. Si los empleados sintieran que todavía se los juzgaba en contra de la antigua escala, nunca podrían vivir plenamente los nuevos valores de la compañía.

También facilitó que Microsoft fomentara la movilidad del talento. Anteriormente, los gerentes de Microsoft tenían una tendencia a atesorar a sus mejores empleados. Y si un empleado obtuvo un puntaje bajo en sus evaluaciones de desempeño, incluso si estas marcas tenían más que ver con las cuotas que con su propio desempeño, esto podría afectar su capacidad para cambiar de equipo.

Pero cuando la movilidad interna es visible y recompensada, todos se benefician. i4cp descubrió que las compañías que tienen mucho éxito en la renovación de su cultura tienen 7.5 veces más probabilidades de poner énfasis en esta práctica.

“Lo mejor para la organización”, dice Kevin, “es que ese talento se mueva. La razón por la que generalmente no es así porque la mayoría de los gerentes son recompensados ​​por el desempeño de su organización en primer lugar. No son recompensados ​​por desarrollar a su gente o trasladar a su gente “.

Cambiar a una cultura de movilidad también es bueno para los gerentes, ya que les ayuda a atraer grandes talentos para sus equipos y a mejorar su reputación dentro de la organización.

“Una vez que son conocidos como gerentes que ayudan a las personas a ser promovidas y movidas en su carrera, de repente se convierten en un imán de talento”, explica Kevin. “Todo el mundo quiere ir a trabajar para ese gerente que me va a promover en mi carrera”.

Renovar su cultura es más que una simple capa de pintura.

La idea de renovar su cultura puede no sonar tan impresionante como transformarla por completo. Pero al concentrarse en mejorar los cimientos sólidos y arreglar lo que está roto, puede hacer algo más que agregar una nueva capa de pintura brillante que se desprenda unos años más adelante. Puedes construir algo que realmente resistirá la prueba del tiempo.

“Cuando miramos hacia atrás en estos 10 años a partir de ahora”, dice Joe, “son las decisiones … no hacer un cambio, mantener lo que nos hace Microsoft, que [serán] tan importantes como los cambios que hicimos en la compañia.”