La Reinvención de RR.HH. made in Brasil

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Les adelantamos, es una larga pero imperdible nota de nuestros colegas de Voce, que si bien habla sobre la evolución de la profesión en su país, bien nos puede servir de ejemplo como evolucionó nuestra profesión y hacia donde va.

Pregunta ¿Cuál es la misión del líder de Gestión de Personas?. Desde ya no es identificar y contratar los mejores talentos del mercado ni crear un programa de diversidad, y mucho menos velar por el restaurante. (si esta en sus tareas también.

“El profesional de RR.HH. necesita entender que él es un operador importante en el mercado de intercambios simbólicos”, dice Luiz Carlos de Queirós Cabrera, profesor en la Escuela de Administración de Empresas de la Fundación Getúlio Vargas de São Paulo (FGV-SP).

Toda organización tiene un conjunto de cosas que ella valora mucho: obediencia, lealtad, lucro. El trabajador también tiene su conjunto: salario, estabilidad, satisfacción. Los dos hacen un intercambio de esos bienes – cambio que se repite continuamente. Quien cuida de esas transacciones es el profesional de RR.HH. Así que “eso es un infierno”, afirma Cabrera.

Pero para empezar a dar respuesta a nuestra pregunta, es necesario volver al pasado para entender el real significado de esa frase. Primero, porque la historia explica la vida del nuestra profesión. Segundo, porque la historia nunca pasa completamente.

Por otra parte, Cabrera dijo “infierno” a causa de esto: el ejecutivo de RH no actúa en un único mercado de intercambios simbólicos, sino en muchos. Cada uno de ellos que surgió anteriormente todavía existe. En cada uno de ellos, las cosas valoradas y devaluadas varían. Y una misma compañía a veces posee varios de esos mercados dentro de ella.

Todavía hay empresas cuyos colaboradores comen en una bianda, sentados en la acera de la calle, bajo la sombra de algún árbol a la hora del almuerzo. O aquellas en que los jefes actúan como “sabelones” y en las que esa relación se considera normal y satisfactoria.

Fuente: Voce

También existen colegas cuya mayor preocupación es la hoja de pagos, el restaurante, el plan de carrera. “Yo veo lo que escriben sobre gestión de personas y pienso: no creo que todavía estamos discutiendo eso!”, Dice Leni Hidalgo Nunes, profesora en el Insper y especialista en cambios organizacionales.

El líder de RR.HH. está haciendo hoy más o menos lo que hacía en el pasado, y dentro de unos años estará haciendo más o menos lo que hace hoy, a menos que rompa ese ciclo.

Etapa 1, Intercambios Simples

Hasta 1950, más o menos, el intercambio simbólico en la relación laboral era simple. El empleador, generalmente una fábrica, decía: “Te doy empleo y, por medio de él, ganas el salario con el que sobrevivir.

En cambio, usted trabaja para mí, bastante, sin reclamar “. El obrero respondía: “Acepto”. No existían profesionales de recursos humanos tales como los que conocemos hoy, pues no había que gestionar.

En aquella época, las automotrices se instalaron en Brasil. Trajeron de Europa o de Estados Unidos el proyecto de cada planta, conteniendo comedor, enfermería, campo de fútbol, ​​baños con vestidor, estacionamiento.

Dado que el empleado se quedaría en la empresa años atrás, sólo había una manera de ganar productividad o dominar una nueva tecnología: entrenando a las personas. La fábrica decía: “Usted me da su lealtad y obediencia, y yo te doy ese buen trabajo, con comedor y todo lo demás, en el que crecer intelectualmente hasta el día de jubilarse, satisfecho”.

Fuente: Voce

Como alguien necesitaba administrar los servicios extras, como el restaurante, y capacitar a los empleados a través de cursos y entrenamientos, surgieron los profesionales de RH más o menos como los conocemos hoy.

“El área se transformó en una especie de firma especializada en reclutamiento y entrenamiento en un mercado en el que el 34% de la población era analfabeta”, dice Tânia Casado, directora de Desarrollo de Carreras de la Universidad de San Pablo.

Las compañías tenían, literalmente, “escuelas” para enseñar a las personas una o dos veces por semana. “En la palabra ‘escoinha’ vemos una de las características de la época: el paternalismo del patrón, y la infantilización del trabajador”, dice Tânia.

Etapa 2, Contrato Desgarrado

La crisis económica mundial de la década de los 80 afectó al país severamente. El Banco de Brasil (BB) anunció un plan de despidos voluntarios, y todo el mundo quedó perplejo.

En el imaginario popular, quien pasara el concurso del BB tendría empleo bueno y garantizado hasta la muerte. Los expertos atribuyen buena parte de esa crisis que asoló al mercado de la época sino también al surgimiento de redes más eficientes de comunicaciones de datos, que las empresas pasaron a usar con maestría.

El reflejo fue cruel para la gente. El sistema bancario como un todo despidió a 50 000 colaboradoress; las ensambladoras unos 45 000. “Aquel contrato tan simple de intercambios simbólicos fue rasgado”, dice Cabrera, de la FGV-SP.

Y surgió el mercado tal como existe actualmente: siempre sacudido por la tecnología, que es amada por casi todos, aunque provoque la dimisión de mucha gente. Los empleados empezaron a nutrir una relación emocional con sus máquinas.

Fuente: Voce

“En una planta, incluso durante una huelga, los trabajadores no dejaban el horno” helar “, dice Tania Casado. “No era sólo porque eso estropearía el horno, lo que sería un golpe para la empresa. Pero también porque los funcionarios tenían una relación de afecto con el horno.

Así que el amor actual que algunas personas sienten por sus celulares y tablets, esa es una idea fácil de entender.

Los entrenamientos que hasta 1988 (año en que la crisis se estableció por aquí) funcionaban muy bien empezaron a salir mal. “Las compañías necesitaban lidiar con una recesión que llegó a ser conocida como” La década perdida “, pero con funcionarios que ganaban por encima del promedio de mercado debido a adicionales por tiempo de servicio, en un mercado lleno de jóvenes bien formados y con muchos desempleados “, Dice Tânia, de la USP.

Esta fase fue difícil para el RH. “Perdió prestigio y poder”, afirma Cabrera. De allí para allá, el área intenta recuperarse.

Etapa 3, Construyendo las bases

Para rehacer, el departamento tuvo que invertir en servicios como hoja de pagos, captación y contratación de talentos y despidos organizados. La dueña de la vacante ya no era la empresa. Quien mandaba y desmandaba en las oportunidades era el mercado. Y es así hasta hoy.

Los ejecutivos ya no pueden prometer carrera para toda la vida, mucho menos estabilidad. No porque el socio capitalista de repente se quedó malvado y mezquino, sino porque, con las nuevas tecnologías, nadie más tiene control sobre el tiempo de duración de una vacante.

El área de RR.HH. ganó el desafío de crear una gestión eficiente de intercambios simbólicos por el corto período de tiempo en que el contrato de trabajo pasó a durar.

Al principio, nadie entendía tales ideas claramente. Gracias a la memoria de tiempos pasados, y al buen trabajo de los sindicatos en los años 80, los funcionarios sólo sabían que los tiempos simples de las vacas gordas habían desaparecido. Era necesario luchar, hacer huelgas, exigir.

El profesional de RH pasó a operar en un mercado de intercambios simbólicos más difícil – cosa que él nunca había hecho de verdad. La organización (que ahora puede ser una fábrica, una prestadora de servicio, una startup) dice: “Usted me da su esfuerzo, su capacidad de perseguir objetivos, y yo te doy ese buen trabajo, con comedor y todo lo demás, en el cual usted crecerá intelectualmente, hasta el día en que el mercado exigirá su renuncia “. (En realidad, la empresa no decía eso, y no lo dice hasta hoy.)

Fuente: Amazon

El trabajador responde: “Si nuestra relación no es más para siempre, quiero más que salario. ¿Hay participación en los beneficios? ¿Hay programa de MBA? ¿Hay inglés? ¿Existe un programa de outplacement? ¿La empresa ayuda a la comunidad en la que está insertada? ¿Esta preocupa con el medio ambiente?

En resumen ¿Cuál es, después de todo, el propósito de esa corporación?

Para actuar en este nuevo escenario, RR.HH. no puede simplemente cobrar de los colaboradores lo que se cree que es bueno para la corporación. No puede entregar a las personas todo lo que se pide. “Usted necesita ponerle un precio a todo. Necesita monetizar, aprender a hacer cuentas “, dice Cabrera. Y ahí fue cuando el área comenzó a alinear sus actividades con la estrategia corporativa.

Antes, el departamento de recursos humanos era tan desalineado que la empresa construía una fábrica y, sólo cuando estaba lista, el profesional de RR.HH. iba detrás a contratar a los colaboradores, lo cual llevaba meses. Mientras tanto, la depreciación de la planta vacía corría suelta.

Etapa 4, Mismos Intereses

Actualmente, existe la conciencia de que una organización es un sistema vivo y abierto que hace una miríada de intercambios con el mundo exterior. Este mundo está compuesto de elementos sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ambientales, culturales.

A cada acontecimiento, interno o externo, los subsistemas de la compañía se realinea en busca de equilibrio – principalmente para obtener energía del exterior. La energía aquí significa recursos financieros e ideas adecuadas, sin los cuales el sistema fatalmente se deshace.

De ahí para entender esa simbiosis en pocas palabras, que hacen pasar una rápida película por nuestra cabeza: paternalismo; sexo, drogas y rock’n’roll; control, control, control; Río-91 y Eco-92; apertura irrestricta de puertos (Collor); downsizing, reingeniería; core business.

El problema es que esa simbiosis no es tan igualitaria, por el contrario. Dos profesores americanos, Adolf Berle y Gardiner Means, publicaron un trabajo que deja claro lo que sucede en la práctica: la teoría de la firma.

Ella dice que los intereses de los accionistas y los de los colaboradores son asimétricos. Las informaciones que un lado y el otro poseen también son desiguales. Por ejemplo, cuando un trabajador deja de tener valor para la compañía (a causa de movimientos del mercado), él debe ser despedido pronto, es el deseo del accionista.

Su gestor, por su parte, no quiere despedirlo, pues le gusta. En otro caso, el accionista quiere invertir el 10% del valor en un piloto y, si no es así, quiere cancelar el resto del proyecto. El ejecutivo prefiere la inversión entera, y no tiene tanta voluntad de decir que el piloto no funcionó. Y así va.

“Todo lo que el área de RH hace hoy es para unir mejor esos dos intereses asimétricos, y eso en un mercado muy complicado de intercambios simbólicos”, dice Cabrera.

En el intento de resolver cuestiones como ésta, el líder de gestión de personas crea políticas y prácticas como la remuneración variable. Ella sirve para que el gestor tome decisiones difíciles con la energía y la oportunidad que el accionista quisiera. Por ejemplo, que dimita sin demora a aquel empleado que, por algún motivo, representa un gasto innecesario de recursos.

Etapa 5, el Papel de los Modismos

En el mercado de cambios simbólicos complejos, especialmente con Internet y las redes sociales, los empleados no sólo quieren ganar su salario para que la compañía reciba sus ganancias al vender lo que sea. Ellos desean aprobar el propósito general de la organización, su mayor papel en la sociedad.

Preferir decir: “Mi empresa fabrica tornillos, pero ella también hace X.” Y ese X es una buena cosa; despierta admiración, da orgullo. Es por eso que hoy se habla tanto de propósito.

El propósito es todo aquello que la sociedad pierde cuando la corporación deja de existir. Desde el sujeto que está usando el salario para pagar la facultad de los hijos hasta el programa de apoyo a los emprendedores de bajos ingresos, todo esto constituye el propósito del negocio.

Es un modismo – y como todo modismo es, también, un símbolo. Ya entró con fuerza en el mercado de los intercambios simbólicos y ha provocado reflexiones sensatas en el área de recursos humanos.

Otro modismo es que la carrera debe ser considerada como una secuencia de experiencias personales. “El lema es ‘Aprenda cómo hacer, por qué hacer y con quién hacerlo’, dice Tânia Casado.

Fuente: Voce

Esto viene seguido de otro lugar común: la huella del líder “conector”, un sujeto que conoce a las personas, sabe de lo que son capaces, y las pone en contacto, o las pone para trabajar juntas.

Los más jóvenes son más sensibles a eso, y de esa forma quieren aprender a actuar en red; pasar por varios departamentos; ir a trabajar en el extranjero.

Pero se sienten solos. Y el ser humano, cuando se siente solo, se enferma de ansiedad y miedo. Para dar respuesta a ese movimiento, los profesionales de RR.HH. hablan de espiritualidad, resiliencia, mindfulness, empatía, felicidad. Son las cosas que en el fondo todos quisieran tener en el más alto grado posible, para aguantar este mundo de individuos aislados en islas, todas interconectadas por redes Wi-Fi.

En la economía de los intercambios simbólicos, sin embargo, el líder de gestión de personas debe tener cuidado para no llenar los bolsillos con símbolos (o modismos) podridos.

En el caso de Michael B. Arthur, profesor de administración en la Universidad Suffolk, en Boston, Estados Unidos, y coautor del libro An Intelligent Career (Oxford University). Según él, hace unos 30 años surgió la idea de que había una “guerra de talentos” en el mundo del trabajo.

La alta dirección de la empresa tendría que dividir a los colaboradores en dos grupos: las estrellas, que deberían mantener; y la fuerza de trabajo flexible, que podría dispensarse en cualquier momento.

“Hay muchos problemas con esa idea. En primer lugar, la metáfora está equivocada. No existe una guerra. No hay dos CEOs, uno a cada lado del campo de batalla, cada uno con su ejército de talentos atrás, cada uno queriendo destruir al otro.

Para Michael, es mucho más productivo ver a las organizaciones como parte de un ecosistema, en el que cada una depende en alguna medida de las otras partes. “En segundo lugar, esa metáfora es una falta de respeto con los colaboradores.” Después de todo, algunos talentos sólo son estrellas porque reciben el apoyo de otros colegas. Tal como se ve en el fútbol con algunas estrellas.

Etapa 6, La lógica del Mercado Racional

En el mercado financiero, un operador es el sujeto que intermedia los negocios entre inversores y compañías emisoras de valores, como acciones y debentures.

Es importante porque da a la transacción una cara humana: ni el inversionista necesita conocer la enorme cantidad de empresas que existen en el mundo, ni la organización tiene que ir tras la multitud de inversores.

Cuando lo que está en juego son sólo papeles, pero también lances inmateriales, la transacción del operador gana complejidad. Y eso es lo que viene sucediendo con el profesional de RR.HH..

Desde la ruptura del contrato de estabilidad y lealtad, los prefesionales de RH tienen que lidiar con intercambios cada vez más complejos para atender públicos cada vez más diversos, cada cual con su peso de moneda.

De la hora en que despiertan al cafecito de la tarde, ellos deben pensar en cosas como el margen de beneficio, captura de valor, balance patrimonial, análisis de gastos y beneficios, costos fijos y variables, depreciación y amortización, retorno de la inversión.

“Un profesional de gestión de personas tiene que presentar la propuesta de valor del área para el resto de la organización”, dice Leni Hidaldo, profesora en el Insper. Y esa presentación tiene que ser hecha según la lógica de los negocios, que es la lógica de las finanzas.

Muchos (todavía) se resisten. No les gusta examinar la demostración de resultados del ejercicio tratando de ver cómo las iniciativas de gestión de personas se transformaron en números.

Las empresas se hacen de personas, y las personas son complejas. Aman y odian, mienten para obtener beneficios y dicen la verdad con gran sacrificio propio. Tal vez los ejecutivos de RR.HH. piensen que no puede haber un conjunto de indicadores que capte tal complejidad.

Tienen razón, excepto el hecho de que el propósito de las informaciones financieras no es capturar las sutilezas de las relaciones humanas. De hecho, las compañías adorarían que RH contribuyera más. Es por eso que ellas pagan para que estudie en instituciones como FGV y USP, o aún en las universidades internacionales.

Sin embargo, Leni cree que el profesional no responde a la altura de la confianza que depositan en él. “Todavía tiene un fuerte sesgo de operación. Quiere discutir los aspectos prácticos de su papel en la organización, en lugar de discutir los aspectos estratégicos. Él insiste en ser una especie de asistente social, en hablar de armonía, cuando todos quisieran que él hablara de RR.HH. a la luz de la lógica de los negocios.

Sin embargo, es incuestionable que RH está con un lenguaje más moderno. Pero algunos expertos creen que ha absorbido el vocabulario de los negocios sin absorber su lógica.

“¿Quiere un ejemplo?”, Pregunta Leni. “Una empresa compra otra, y RR.HH. lo primero que hace es hablar sobre la necesidad de integrar las dos culturas. Sin embargo, en muchos casos, la lógica del negocio no exige la integración de las culturas: por ejemplo, cuando una compra a otra sólo para tener la posesión de cierto secreto industrial.

Otro caso: un profesional de RRHH no está haciendo un buen trabajo cuando llama a sus colegas de “clientes internos”. “Los compañeros de trabajo no son clientes. El cliente es quien compra los productos y servicios de la organización, y debe ser tratado según las reglas de mercado que rigen esa relación. “

Los líderes de gestión de personas deben hablar de objetivos estratégicos, cambios, incertidumbres, planificación, KPI, costo de oportunidad, lo que sea siempre que tengan en mente la ley máxima de los negocios: gano X, si gasto menos que X, y con el excedente pago a los accionistas, acumulo reservas, invierto en investigación.

Fuente: Voce

Etapa 7, Independencia de las personas

Todo el mundo reconoce que el universo de los negocios está pasando por transformaciones dramáticas a causa de la digitalización, pero también debido a las leyes de responsabilidad social y cívica por los cambios demográficos (los países desarrollados se están haciendo mayores, con los jóvenes venidos de las regiones más pobres del planeta como África e India), además de las alteraciones en el juego de competición (ver el fenómeno de la “uberización” del trabajo).

Cabe al líder de recursos humanos crear mecanismos para responder a esas evoluciones. Debe administrar mejor la información y ser más ágil, no sólo con la organización, sino también con los individuos.

“El profesional de RR.HH. tiene el papel de anticipar ciertas necesidades de los clientes y de garantizar las innovaciones, cambiar la cultura, y así sucesivamente”, dice Dave Ulrich, profesor de negocios en la Universidad de Michigan.

La habilidad más deseable en el profesional del futuro ante esto, tal vez sea la de encarar las contradicciones. “En nuestras investigaciones, la capacidad de lidiar con las paradojas es la que mejor prevé la contribución a la estrategia corporativa”.

Una de esas paradojas, especialmente difíciles, es que RH debe contribuir a que los individuos sean más competentes en el tiempo, pero también debe ayudar a la empresa a construir una cultura que no dependa de talentos individuales. “Una organización tiene que ser más y más grande que la simple reunión de talentos. Este es el papel de la cultura corporativa “, dice Dave.

Para ello, el líder de gestión de personas debe entender que su misión no es simplemente “recursos humanos”. “El problema RH es entregar resultados claros para clientes, inversores, empleados y para toda la comunidad alrededor de la compañía.” De nuevo la palabra clave: resultados.

El mensaje macro, según Dave, es éste: “RR.HH. tiene que pensar menos en sus actividades y procesos y mucho más en los efectos que provoca”. Su misión es entender, de hecho, que opera en un mercado complejo, con mercancías muy valiosas para cada individuo.

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