Reclutadores ¿Cambió el Embudo de Selección?

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Les hacemos llegar una interesante nota de nuestros colegas estadounidenses de ERE Media sobre lo nuevo en procesos de reclutamiento y selección.

No fue hace tanto tiempo que el concepto de embudo usado para marketing y ventas fue revolucionario. Al inyectar estas ideas al mundo del reclutamiento nos permitió tener una visión más macro de nuestros procesos, incorporando conceptos como generación de prospectos, social media y marca (empleadora) dentro de nuestra estrategia.

Durante los últimos cinco años, la adopción del embudo ha facilitado mejores conversaciones y mejores estrategias en miles, sino millones, de compañías. Y fundamentalmente nos ha ayudado a deshacernos de prácticas que quedaron en la era pre-digital.

Dicho esto, entendemos que el embudo posee serias limitaciones. Vista a través de su lente, la mayoría de los problemas de contratación se presentan en dos formas: problemas de “encabezado del embudo” y problemas de “agujeros en el embudo”. ¿Tiene problemas para contratar? Obtenga más aplicaciones y evite que se caigan, ¿verdad?

Mire la mayoría de las herramientas y soluciones de reclutamiento que se ofrecen hoy: consiga una marca empleadora para aumentar su presencia, capacite a sus reclutadores sobre cómo usar las redes sociales, cree contenido y compártelo como loco, mejore la experiencia del candidato, etc. Todas estas son soluciones obvias cuando solo usted puede ver el embudo.

El mayor problema con este embudo es que las herramientas conectadas a él son intensivas en recursos. El embudo convierte al reclutamiento en un juego de quién puede gastar más para atraer y convencer a las personas para que se postulen. Y a menos que seas Google o Amazon, este no es un juego que puedas ganar.

Pero hay otra manera de abordar el reclutamiento, uno que ve una imagen mucho más grande que simplemente obtener candidatos para postularse. Este nuevo modelo tiene en cuenta todo el proceso de reclutamiento para maximizar su capacidad de atraer nuevos talentos dentro de su organización a lo largo de todo el ciclo de vida.

Embudo de Talento Integral

Lo primero que debe observar es que no comienza en el momento en que envía una publicación de trabajo o una campaña de branding. Comienza en la verdadera fuente de todo talento: una necesidad comercial.

Esto puede ser obvio para quienes trabajamos en RR.HH., pero descuidar su inclusión permite a los reclutadores y gerentes de contratación olvidar cómo están en la misma página, que tienen el mismo objetivo: contratar a alguien que resuelva un problema comercial y haga crecer el negocio. Comenzar por las necesidades del negocio coloca al resto del modelo en una posición más sólida.

A continuación, debemos reconocer todos los procesos internos que intervienen para convertir esa necesidad comercial en una publicación de trabajo. Dependiendo del tamaño de la organización, esto puede incluir rangos salariales, nivelación, socios comerciales de RR.HH., la reunión de admisión con el gerente de contratación, la redacción de la descripción del trabajo y las decisiones sobre dónde y cómo publicitar la oportunidad. Los procesos quebrantados conducen a trabajos mal alineados con expectativas mal manejadas y es probable que generen una frustración interna que nunca atrae a un gran talento.

Luego volvemos al embudo de consideración habitual, que todavía es completamente válido. Pero hay muchos más pasos más allá del habitual que generalmente se ignoran.

Primero, el gran talento comienza con una gran incorporación. Es la ventaja que pone a alguien en posición de agregar valor al negocio en el menor tiempo posible. El efecto de arrastre de la incorporación inteligente es que acorta el tiempo antes de que puedan ser elegibles para el desarrollo, donde se pueden agregar nuevas habilidades y pueden posicionarse para la promoción. Incluir este paso resalta cómo el talento se puede cultivar desde dentro y no siempre se tiene que “encontrar” afuera. Al agregar desarrollo al embudo, la movilidad interna se basa en el abastecimiento y le permite a usted, como líder de talento, comparar manzanas con manzanas cuando se trata de presupuestos para cada departamento.

A los empleados que están desarrollados y se sienten así, se les puede pedir que envíen prospectos a los reclutadores y sean embajadores de la marca. Estos pasos son independientes, pero están conectados, y deben considerarse en tándem. La promoción es un elemento central para comunicar y ampliar la marca empleadora. Los referidos son clásicamente la mejor fuente de empleados de larga duración y deben considerarse como parte de la estrategia general de reclutamiento.

En la última sección, tenemos el talento que existe fuera de nuestra organización. Hace quince años, cuando alguien dejaba su organización, a menudo se consideraba una traición aceptar un nuevo trabajo. Hoy, como la movilidad es absolutamente la norma, tomar una actitud tan negativa hacia nuestros ex colaboradores elimina esas redes de personas así como una poderosa herramienta para comunicar nuestro employer branding.

Además, los empleados son la fuente de la mayoría de nuestras críticas negativas de sites de referidos como Glassdoor. Al cambiar la estrategia de los ex colaboradores y aceptar su rol anterior en nuestra empresa, podemos suavizar o incluso anular esa revisión, lo que tiene un impacto claro en nuestras calificaciones.

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