Los compartimos importantes lecciones de los empleadores en Asia reportadas por un estudio de Gardner sobre el regreso al lugar de trabajo a medida que las tasas de infección por COVID-19 se reducen allí.
A medida que las oficinas comerciales, las fábricas y otros edificios e instalaciones comienzan a reabrirse en Asia, la amenaza del coronavirus continúa. Los lugares de trabajo aún no pueden volver a su estado anterior, y es posible que nunca lo hagan. Entonces, ¿cómo pueden los empleadores gestionar mejor la transición de regreso al lugar de trabajo?
“La salud y la seguridad siguen siendo la máxima prioridad”, dice Sumit Malhotra, Director, Gartner. “Dar autonomía para la toma de decisiones a los equipos locales de RR.HH. Pueden alinear su decisión de reapertura para adaptarse al contexto local, abordar las preocupaciones de los empleados y dejar en claro que nadie se verá obligado a regresar si no lo desean “.
La experiencia inicial de Asia sugiere que la transparencia, la flexibilidad y la interación son clave en los planes de regreso al lugar de trabajo, especialmente debido a la posibilidad de múltiples rondas de reingreso y reingreso durante un período prolongado, dependiendo de las tasas de infección por coronavirus. Y, dada toda la interrupción, “Mantenga las cosas lo más simple posible”, dice un líder de recursos humanos de una compañía de automóviles en China.
La revisión de Gartner de varios tipos de empresas en Asia surgió en siete áreas clave que los líderes de RR.HH. consideran fundamentales para un plan exitoso de regreso al lugar de trabajo.
N ° 1: centrarse en la salud y la seguridad puerta a puerta de los empleados
La salud y la seguridad son primordiales. Esto significa que las garantías dentro de las instalaciones son un hecho, incluyendo máscaras, desinfectantes para manos, controles de temperatura de los empleados y distanciamiento social, y horarios de limpieza regulares y agresivos para edificios e instalaciones. Pero los empleados también podrían estar en riesgo cuando viajan, almuerzan o se encuentran con clientes, así que anticípese y responda proactivamente a tales riesgos.
Recomendaciones:
* Garantizar el distanciamiento social en las oficinas. Reduzca los “escritorios calientes”, restrinja el número de personas permitidas en las salas de reuniones y áreas compartidas como cocinas y cafeterías, y reevalúe los planos de planta para acomodar el distanciamiento social. Use tácticas como horarios de inicio escalonados y horarios de días alternos para reducir la congestión, y coloque marcadores en los pisos y escritorios para recordar y garantizar el distanciamiento físico.
* Trabajadores de línea de montaje a distancia. Los fabricantes están analizando secuencias de trabajo para encontrar formas de distanciar a los trabajadores de la línea de ensamblaje, asignando más tiempo entre turnos y reduciendo las expectativas de producción porque las personas tardan más en moverse a una distancia segura.
* Proporcionar alternativas de transporte. Una gran compañía de bebidas ofrece autobuses de enlace desde y hacia las plantas para que los empleados puedan evitar el transporte público. Los empleados reservan su asiento a través de un grupo de chat para limitar el número de pasajeros. Llevan máscaras para abordar y se sientan en asientos alternativos.
* Realizar controles de salud y seguridad en la entrada. La mayoría de las empresas miden la temperatura corporal de los empleados cuando llegan y solicitan declaraciones de salud periódicas. Una empresa de fabricación escanea un código QR para cada empleado, lo que genera un informe de estado de salud. Una vez que ese informe borra al empleado, se les emite un pase de un día para ingresar.
No. 2: Aproveche los datos de los empleados para planificar la reapertura de las instalaciones.
Las organizaciones en Asia están recopilando y monitoreando una variedad de datos de nuevos empleados para informar sus planes de regreso al lugar de trabajo. Lo que se debe y no se debe hacer con el uso de los datos de los empleados no se modifica: sea sincero y transparente al comunicarse con los empleados los detalles de qué datos se recopilan y por qué.
Articular los beneficios para el empleado individual, no solo para la organización, y brindar oportunidades múltiples y frecuentes para que los empleados brinden o rechacen su consentimiento. Apóyese en relaciones interfuncionales, especialmente con asuntos legales y de TI, para crear plataformas seguras de recopilación de datos y asegurarse de que los datos recopilados sean permisibles por ley.
Recomendaciones:
* Use sus datos para informar sus planes sobre cuarentenas y soporte de empleados. Se encuentra disponible una amplia gama de datos, incluidas las métricas de salud de los empleados; ubicación e historial de viajes; opciones de viaje; composición familiar, como la presencia de personas mayores y niños que van a la escuela; e interacciones recientes con pacientes con COVID-19.
* Mida y monitoree los niveles de compromiso de los empleados, la mentalidad y el nivel de comodidad con respecto a su regreso al lugar de trabajo, y continúe monitoreando una vez que los empleados hayan regresado.
No. 3: escalonar el regreso de la fuerza laboral
La mayoría de las organizaciones que han comenzado a devolver a los empleados al lugar de trabajo lo han hecho por fases. Los líderes de recursos humanos y de negocios deciden quién regresa en función de una variedad de factores, desde la orientación del gobierno y la naturaleza del trabajo hasta las preferencias de los empleados.
Recomendaciones:
* Apóyese en el análisis de la fuerza laboral de sus planes de pandemia de recursos humanos, que deberían haber segmentado formalmente a los empleados de acuerdo con sus roles, actividades, conjuntos de habilidades y su capacidad para trabajar de forma remota. Use esas ideas para secuenciar las fases de retorno.
* Haga que los empleados se sientan cómodos. Una empresa líder de servicios profesionales reintrodujo su equipo de liderazgo primero para señalar a otros empleados que creían que era seguro regresar. En una empresa automotriz internacional en China, RR. HH. Comenzó su planificación preguntando a aquellos empleados que estaban dispuestos a regresar y que no tenían riesgos para la salud. Dichos controles ayudan a los empleados que regresan a sentirse más seguros de que el lugar de trabajo es seguro.
No. 4: Mantener una comunicación bidireccional frecuente
Aproveche todos los canales regulares de comunicación de arriba hacia abajo (ayuntamientos, correos electrónicos, intranets, etc.) para comunicarse de manera proactiva y frecuente con los empleados sobre los planes de regreso al lugar de trabajo y el razonamiento detrás de ellos. Pero también escucha a los empleados. Cree oportunidades para que los gerentes-empleados sean uno a uno y otros canales para permitir que los empleados expresen sus preocupaciones libremente.
Recomendaciones:
* Solicitar comentarios de los empleados. Una empresa encuestó a los empleados un mes después de que comenzaron a regresar al lugar de trabajo para preguntarles cómo se sentían sobre el nivel de seguridad, la experiencia de retorno y el éxito de la organización para mitigar los riesgos y proteger a los empleados. También alentó a los empleados a compartir ideas de mejora.
* Estar abierto a varios canales de comunicación. Aproveche los canales de comunicación informales populares entre los empleados para que les sea más fácil hacer preguntas y plantear inquietudes con respecto al retorno y la seguridad. La mayoría de las organizaciones en China usan plataformas como WeChat para mantener a sus empleados actualizados en tiempo real.
No. 5: Absorba los éxitos de encierro en sus mejores prácticas
Los bloqueos de COVID-19 han forzado a los lugares de trabajo y fuerzas de trabajo a adaptarse y evolucionar. Pero la respuesta a la crisis ha revelado muchos comportamientos y soluciones altamente productivos que pueden ser absorbidos por las mejores prácticas cotidianas una vez que los empleados regresen a entornos de trabajo más tradicionales.
“Estamos pensando en cómo podemos continuar adoptando las prácticas que adoptamos cuando no teníamos otra opción”, dice el Gerente Regional de RR.HH. de una empresa de servicios profesionales.
Recomendaciones:
* Actualizar las mejores prácticas. Los empleados han demostrado que pueden ser efectivos de forma remota, por lo que capturan procesos y comportamientos que han contribuido a su productividad y los formalizan en las mejores prácticas para diferentes equipos y flujos de trabajo. Incluya las mejores prácticas para administrar empleados remotos.
* Haga un balance de los beneficios de productividad. Muchas herramientas virtuales se implementaron repentinamente durante la crisis, y muchas podrían usarse de manera más rutinaria incluso en condiciones comerciales “normales”. Busque capturar la productividad y los beneficios de costos a largo plazo.
* Aumente el uso de herramientas virtuales probadas. Una multinacional en Asia, después de revisar las lecciones aprendidas, ha acelerado sus iniciativas de aprendizaje digital. Otro es aumentar su uso de aprendizaje virtual y entrevistas.
No. 6: dar autonomía a los equipos locales de gestión de personas
La etapa de gravedad e impacto de COVID-19 varía ampliamente dentro y entre países, al igual que las directrices y los mandatos gubernamentales. Las empresas también se encuentran en diferentes etapas de recuperación, por lo que, por ejemplo, una multinacional global puede abrir operaciones en China mientras continúan los cierres en los EE. UU. Los líderes de recursos humanos y los equipos de respuesta en el terreno pueden responder mejor que un equipo centralizado a las necesidades de los empleados, líderes empresariales y autoridades.
Recomendaciones:
* Otorgue autonomía para la toma de decisiones a los equipos locales de recursos humanos. Muchos líderes de recursos humanos regionales y de unidades de negocios en Asia dicen que este tipo de autoridad los ha ayudado durante la crisis a:
* Mantenga a los empleados más seguros porque los equipos locales de recursos humanos pueden responder a las condiciones locales de brote.
* Responda más rápidamente a las necesidades específicas de los empleados locales y genere confianza de los empleados en los gerentes (y viceversa).
* Tome las decisiones apropiadas de redistribución, contratación y otras para responder a las demandas de los líderes empresariales regionales / locales.
No. 7: Planifique un período prolongado de interrupción
En palabras de un líder de recursos humanos en Asia: “Póngase cómodo con lo incómodo”. En otras palabras, prepárese para reaccionar y responder repetidamente a medida que la situación continúa desarrollándose.
Los líderes de RR.HH. en numerosas organizaciones en Hong Kong y Singapur dicen que han reabierto sus instalaciones solo para cerrar nuevamente en medio de picos en las tasas de infección por coronavirus. Sus planes de regreso al lugar de trabajo deben poder flexionarse para múltiples ciclos de cierre en el futuro previsible, o hasta que haya una cura o vacuna ampliamente disponible para COVID-19.
Recomendaciones:
* Proporcione y actualice la tecnología que los empleados necesitan para ser productivos, incluyendo hardware (computadoras portátiles), software, conexiones de datos y seguridad. Considere si debe acelerar las soluciones tecnológicas funcionales u organizacionales.
* Fortalecer activamente las políticas de trabajo remoto. Pocas organizaciones estaban preparadas para el traslado urgente y a menudo obligatorio al trabajo remoto a gran escala.
* Ahora es el momento de reforzar las políticas y establecer expectativas sobre lo que los empleados deben lograr, cómo se registrará la ausencia, las expectativas de comportamiento y ética, y así sucesivamente.
* Evaluar planes a largo plazo para trabajo remoto. Es probable que los empleados deseen la flexibilidad adicional de trabajar desde casa después de que pase esta crisis. Comience ahora a elaborar planes estratégicos para las nuevas estructuras y necesidades de la fuerza laboral y el lugar de trabajo, desde la tecnología y el espacio de oficina hasta los programas de desarrollo.
