Las Consecuencias No Deseadas de la Transparencia Salarial

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Les compartimos una reciente investigación publicada por  Leon Lam, Bonnie Bayden y Peter Bamberger de nuestra universidad

Empresas de todo el mundo han adoptado cada vez más políticas y prácticas de transparencia salarial como medio de reducir la brecha salarial de género y fomentar un comprometido y positivo entorno de trabajo que crea confiar. La transparencia salarial puede ayudar a las empresas a alcanzar estos objetivos, pero también puede tener consecuencias no deseadas.

La transparencia salarial se refiere a una política de comunicaciones salariales en la que una empresa proporciona voluntariamente información relacionada con el pago a los empleados, por ejemplo, sobre el proceso del sistema de pago (transparencia de los procesos) y los niveles o rangos salariales reales (transparencia de los resultados), o incluso una política abierta para que los empleados compartan libremente información sobre su paga (transparencia de las comunicaciones).

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¿Por qué es importante la transparencia salarial? Por un lado, facilita la atracción y retención de talento, como lo son los nuevos candidatos a la fuerza laboral exigiendo una mayor transparencia con respecto al pago. Según PayScale, si el proceso no es transparente, es más probable que los empleados, especialmente los más jóvenes, dejen una empresa en un plazo de seis meses. Por otro lado, puede haber implicaciones legales para las empresas que no cumplan con las normas de cumplimiento de transparencia pertinentes. Además, las noticias públicas sobre la desigualdad salarial en empresas con prácticas de comunicación salarial más secretas pueden dañar gravemente su reputación, como fue el caso en BBC y Google.

Por último, los estudios indican que, al menos a corto plazo, la transparencia salarial puede tener algunos beneficios importantes para los empleados y sus empleadores. Por ejemplo, la transparencia salarial tiene un impacto positivo en la percepción de los empleados sobre confianza, equividad y satisfacción en el trabajo y se ha descubierto que aumentar el rendimiento de las tareas individuales.

Sin embargo, también puede haber un lado oscuro en pagar la transparencia. Nuestro estudio global reciente de la transparencia salarial que implica a empleados de EE. UU. y el Reino Unido así como a más de 100 empresas chinas, sugiere que hay algunas salvedades clave a tener en cuenta. Estas son las consecuencias no deseadas que hay que tener en cuenta y cómo evitarlas.

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La transparencia de pago comprime el pago.

Aunque la transparencia salarial suele ser una decisión de nivel empresarial, una vez que la información de pago se hace realmente transparente, es el supervisor inmediato del empleado quien, como primer punto de contacto, a menudo se deja que se ocupe de las posibles consecuencias. Son los responsables de proporcionar a los empleados descontentos la justificación de las diferencias salariales visibles y de responder a sus solicitudes de aumento para abordarlas.

Nuestra investigación descubrió que en las empresas que adoptan prácticas de transparencia salarial, los supervisores, que pueden no haber tenido voz en la adopción de las políticas de toda la empresa, adoptan un enfoque de autoprotección cuando esto sucede. Debido a que a menudo les lleva mucho tiempo y es psicológicamente agotador abordar las quejas de los empleados y las solicitudes de ajuste salarial, descubrimos que toman medidas para reducir las diferencias en la compensación dentro del mismo nivel laboral. Más específicamente, descubrimos que la transparencia impulsa a los gerentes a hacer que los incentivos basados en el rendimiento de los empleados sean más similares entre sí; en otras palabras, los comprime, lo que reduce la dispersión salarial, lo que genera preocupaciones y quejas de los empleados sobre la desigualdad salarial.

Nuestros hallazgos son coherentes con otros estudios. Por ejemplo, un estudio encontrado que, cuando el gobierno de California hizo que la paga de los administradores municipales fuera transparente en 2010, la compensación media cayó alrededor de un 7% en 2012. La caída se produjo principalmente en los niveles superiores, lo que es indicativo de una compresión salarial. Otro estudio el uso de datos de compensación de unos 100 000 académicos estadounidenses de 1997 a 2017 mostró que la transparencia salarial hizo que a los académicos se les pagara de manera más similar a sus pares.

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La transparencia de los pagos pide a los empleados que negocien recompensas personalizadas.

Nuestro estudio también revela que los empleados responden a la compresión salarial inducida por la transparencia buscando formas alternativas de recibir la recompensa que creen que se les debe. Si un rango salarial reducido reduce la probabilidad de obtener estas recompensas en forma de aumento salarial, los empleados pueden solicitar otras formas de remuneración menos visible a sus jefes. Nuestros datos a nivel de empresa china indicaban que, a medida que los rangos salariales se comprimieron tras hacerse visibles, era más probable que los empleados buscasen acuerdos individuales, como formación adicional con fines de desarrollo profesional o prestaciones sanitarias complementarias, denominadas colectivamente ofertas idiosincrásicas o i-deals. Debido a que son personalizadas, únicas y se negocian uno a uno con los supervisores, las i-Deals representan una forma viable de corregir cualquier inequidad percibida por medios no monetarios.

Es probable que los supervisores atiendan las solicitudes personalizadas.

Curiosamente, no solo era probable que la compresión salarial inducida por la transparencia impulsara las solicitudes de los empleados para i-Deals, sino que también era más probable que estas solicitudes fueran concedidas por los supervisores. En realidad, esto no es sorprendente, ya que al hacerlo, los supervisores son capaces de:

a) mantener o maximizar el rendimiento del equipo y reducir el riesgo de perder talento clave debido a la insatisfacción salarial, al tiempo que

b) se aseguran de que, a pesar de la transparencia salarial, estas «ofertas» de recompensas permanezcan fuera del centro de atención.

Al fin y al cabo, los supervisores son responsables de gestionar los equipos de empleados, lo que incluye motivarlos y garantizar su rendimiento y satisfacción.

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Debido a que hay alternativas limitadas para repartir recompensas financieras que ahora están visibles para los miembros de la empresa, la transparencia de los pagos, en efecto, se convierte en un objetivo móvil, desplazando los sistemas de recompensas de lo que es observable (pago) a lo no observable (i-Deals). Esto es particularmente preocupante porque pruebas recientes sugiere que este cambio hacia una remuneración diferencial en forma de prestaciones menos visibles puede tener lugar a costa de la equidad salarial de género.

Nuestra investigación también consideró cómo la cultura empresarial, en particular la cultura laboral colectivista, en la que las personas priorizan el trabajo conjunto antes que el trabajo independiente, puede influir en este efecto de la transparencia salarial. Inverstigación muestra que los empleados de empresas con climas colectivistas son más propensos a supervisar a sus compañeros con más intensidad como una forma de garantizar que se enfatiza al colectivo por encima del individuo. Efectivamente, descubrimos que la compresión salarial como resultado de la transparencia salarial es más probable que genere solicitudes de i-deal de los empleados y la subsiguiente concesión por parte del supervisor de tales i-deals en empresas que tienen valores colectivistas más fuertes.

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COMO MEJORAR EL EXITO DE LA TRANSPARENCIA SALARIAL

Para ayudar a evitar estas consecuencias no deseadas del programa de transparencia salarial de su empresa, siga estos tres pasos:

1. Haga que el enlace rendimiento-recompensa sea claro y objetivo.

Su empresa no obtendrá los beneficios de un proceso de pago transparente si carece de un sistema objetivo de medición del rendimiento o de recompensas. Combinar métricas de rendimiento que vinculen claramente el rendimiento con las recompensas; por ejemplo, objetivos y resultados clave (OKRs): con la supervisión continua, los empleados pueden comprender mejor cómo se relaciona su trabajo con resultados específicos. Esto reduce parte de la presión de los gerentes para juzgar, a menudo de forma subjetiva, el desempeño de los empleados individuales durante los períodos de evaluación, lo que es particularmente relevante en los puestos en los que el desempeño no se cuantifica fácilmente.

2. Impartir formación para facilitar la comunicación relacionada con la paga.

Un desafío para adoptar la transparencia salarial es la limitada comprensión de los directivos de la política de compensación de la empresa, a pesar de que son ellos los que gestionan las consultas de los empleados. Como resultado, no comunican adecuadamente los procesos subyacentes del sistema de compensación. Relacionado con esto está la falta de canales adecuados para que los empleados expresen sus opiniones sobre las iniciativas de la política de transparencia y la falta de recursos para que entiendan el sistema de pago en primer lugar. Sin los recursos adecuados de formación y aprendizaje de gerentes para los empleados, un sistema de compensación transparente solo generará más confusión.

3. Reestructure los sistemas de recompensas.

Dado que nuestra investigación revela que la transparencia salarial alimenta más solicitudes de i-deal no monetarias, las empresas deberían considerar formalizar i-deals en sus estructuras de recompensas, como ofrecer i-Deals de desarrollo para mejorar las habilidades de los empleados y i-Deals de tareas o ubicaciones para recompensar y retener a los empleados leales. Cuando las solicitudes no se limitan a un privilegio individual o a un acuerdo oculto, el riesgo de injusticia se puede mitigar.

Para evitar que la transparencia salarial se convierta en un objetivo móvil, las empresas deben ir más allá de simplemente proporcionar acceso a la información de pago y adoptar un enfoque más holístico de las prácticas de recursos humanos relacionadas con las recompensas, garantizando que los gerentes y los empleados comprendan la lógica subyacente al pago y el rendimiento procesos de gestión y que estos procesos funcionan sincronizados para lograr los objetivos estratégicos de la organización.

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