RR.HH. ¿Sabe Desarrollar Evaluaciones para Contratar por Habilidades y No por Títulos?

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Cada vez va quedando más en evidencia que los títulos universitarios no son sinónimo de talento pero sabe como cambiar las descripciones de puesto? … les comparto la experiencia de Linkedin.

En un informe de 2017, investigadores de Harvard Business School, Accenture y Grads of Life descubrieron que solo en los USA, 6 millones de empleos de habilidades medias estaban en riesgo de “inflación de títulos”, que se trata de la práctica de requerir o preferir un título universitario para trabajos anteriormente ocupados por personas que no lo requerian. Esto no solo creó barreras de entrada innecesarias para innumerables buscadores de empleo calificados, sino que también dificultó la contratación de las empresas, ya que dos tercios de los empleadores luchan por ocupar estos puestos.

En los años transcurridos desde que se publicó ese estudio, numerosas empresas han eliminado el requisito de título, y muchas más dicen que al menos están abiertas a contratar candidatos con credenciales alternativas, como una certificación reconocida por la industria. Pero estas medidas no necesariamente abordan la cuestión subyacente de cómo evaluar con precisión las habilidades y competencias básicas para las que se estaban utilizando como sustitutos de títulos y requisitos igualmente arbitrarios.

Este es un desafío al que se enfrentó LinkedIn el año pasado cuando se propuso probar un enfoque de contratación de habilidades para uno de sus equipos de servicio al cliente. Riley Sadowsky, gerente de innovación y soluciones de adquisición de talento, desempeñó un papel integral en este programa, que implicó eliminar los requisitos de experiencia de las descripciones de puestos e incorporar evaluaciones de habilidades en el proceso de solicitud.

“Lo que encontramos”, dice Riley, “es que algunas de las personas que contratamos a través del programa no cumplían con las calificaciones que tradicionalmente buscábamos. Y han tenido un buen desempeño, nuestros gerentes de contratación están muy entusiasmados “.

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Es posible que no necesite desarrollar evaluaciones de habilidades desde cero. LinkedIn, por ejemplo, anunció recientemente el piloto de Skills Path, una nueva forma para que las empresas se involucren en la contratación basada en habilidades utilizando LinkedIn Recruiter. Skills Path reúne cursos de LinkedIn Learning con evaluaciones de habilidades para ayudar a los reclutadores a evaluar a los candidatos de una manera más equitativa, en función de sus habilidades comprobadas. Skills Path todavía está en desarrollo, con unas 20 empresas que lo utilizan actualmente, y lo mantendremos informado cuando esté listo para una implementación más amplia.

Cada trabajo, por supuesto, requiere su propia combinación única de rasgos y habilidades. Incluso los equipos que ya tienen acceso a Skills Path pueden decidir desarrollar evaluaciones complementarias que se adapten al rol específico en cuestión. No importa desde dónde empiece, los consejos de Riley pueden ayudarlo a diseñar una evaluación de habilidades que sea precisa, escalable y justa, basada en lo que aprendió a lo largo del camino:

1. Identifique un rol (como uno que involucre habilidades transferibles) que será fácil de pilotar

En LinkedIn, se eligieron puestos de consultor de soporte para el piloto inicial porque el equipo de Riley tenía una idea inmediata de cómo evaluar algunas de las habilidades necesarias para este puesto, como la aptitud para el servicio al cliente. Dado que el rol es de volumen relativamente alto, también fue un objetivo principal para una evaluación que ayudaría al equipo a concentrarse rápidamente en los solicitantes calificados. Además, es el tipo de trabajo que se adapta bien a las personas con habilidades transferibles, por lo que una evaluación permitiría a estos candidatos mostrar sus aptitudes.

Si no está seguro de por dónde empezar, Riley sugiere buscar roles en reclutamiento, desarrollo de ventas y servicio al cliente. Estos campos a menudo atraen a personas de una amplia gama de antecedentes profesionales, incluidos aquellos que realizan importantes transiciones profesionales, lo que significa que la experiencia previa en el campo a menudo no es necesaria; lo que importa son las habilidades.

2. Realice un análisis del puesto para identificar las habilidades específicas que requiere la posición y, luego, valídelo.

Dado que muchas empresas se han basado anteriormente en poderes como la educación o la experiencia laboral anterior para indicar que un candidato era capaz de realizar un trabajo, es posible que deba realizar un análisis exhaustivo del puesto elegido antes de poder construir evaluaciones de habilidades precisas a su alrededor.

Riley recomienda asociarse con gerentes e individuos del equipo para el que está contratando para comprender los comportamientos laborales importantes para el puesto. Luego, puede dividir estos comportamientos en los componentes básicos, incluidas las habilidades duras, las habilidades blandas y el conocimiento técnico, antes de separarlos en calificaciones esenciales y preferidas.

Cuando tenga una lista completa, muéstresela a otros expertos en la materia de la empresa para validarla. Dar este paso adicional puede ayudarlo a asegurarse de que está probando las habilidades correctas, antes de dedicar demasiado tiempo a desarrollar sus evaluaciones de habilidades blandas.

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3. Tener en cuenta los diferentes estilos de prueba, los falsos positivos y negativos, y el compromiso de tiempo requerido.

Cuando llega el momento de comenzar a construir sus evaluaciones, hay muchas vías diferentes que puede tomar. Riley y su equipo decidieron trabajar con un consultor de psicología industrial-organizacional para desarrollar una serie de preguntas de comportamiento de opción múltiple para probar cómo reaccionarían los candidatos en diferentes situaciones que un consultor de soporte podría encontrar.

Para minimizar la posibilidad de falsos positivos o negativos (como un candidato que elige respuestas al azar o lee mal una de las indicaciones), el equipo se propuso tener varias preguntas diferentes para evaluar una competencia determinada. También adoptaron un enfoque doble, respaldando las preguntas con una evaluación de video en la que se les pidió a los candidatos que discutieran cómo manejarían una situación particular con un cliente. La idea era que esto proporcionaría aún más puntos de datos sobre la idoneidad del candidato para el puesto, ganando a los gerentes de contratación con dudas sobre entrevistar a alguien de origen no tradicional. También ayudó a tener en cuenta el hecho de que los candidatos pueden ser mejores en algunos tipos de pruebas que en otros.

Otra consideración a tener en cuenta es el compromiso de tiempo requerido por parte de los candidatos. Si su evaluación está integrada en el proceso de solicitud, comunique lo que estará involucrado en la descripción del trabajo o en la primera página de la solicitud para que los candidatos sepan que deben reservar la cantidad adecuada de tiempo. Es probable que una evaluación prolongada que surja de la nada haga que la tasa de deserción aumente.

Al mismo tiempo, puede ser mejor evitar evaluaciones programadas que obliguen a los candidatos a completar las tareas rápidamente. Al diseñar su piloto, Riley y su equipo se dieron cuenta de que las evaluaciones con plazos determinados tenían el potencial de eliminar candidatos capaces, como aquellos que necesitan más tiempo para leer y procesar preguntas, lo que iba en contra del objetivo de hacer que el acceso a las oportunidades fuera más equitativo.

“No los estábamos evaluando por sus habilidades para tomar exámenes”, señala Riley. “Los estábamos probando en sus habilidades”.

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4. Realice pruebas rigurosas antes de presentar la evaluación a los candidatos.

Una vez que haya desarrollado una evaluación con la que se sienta bien, el paso final es probar que realmente funciona antes de implementarla para los candidatos.

Riley señala que trabajar con el consultor de organizaciones industriales le permitió a su equipo garantizar un nivel de rigor durante la fase de prueba que contribuyó en gran medida a infundir confianza en toda la organización. Pero si no tiene un experto a mano, una buena forma de validar cualquier evaluación es pedirle a los mejores miembros del equipo que pasen por el proceso.

“La evaluación debería ser algo que los mejores artistas puedan aprobar con gran éxito”, explica Riley. Esto es cierto tanto si lo construyó usted mismo como si está evaluando opciones disponibles.

Para alentar a las personas a ayudar, asegúrese de que comprendan sus objetivos, como encontrar personas increíbles para su equipo y crear un proceso de contratación más inclusivo. Contratar grandes talentos beneficia a todos.

Pensamientos finales

La contratación basada en habilidades puede ayudar a las empresas a reclutar talentos de una amplia gama de orígenes, lo que les permite disfrutar de todos los beneficios que pueden aportar las diferentes experiencias y perspectivas. Sin embargo, dado que este es un enfoque relativamente nuevo, es probable que lleve tiempo desarrollar o identificar las evaluaciones correctas y lograr que todas las partes interesadas de su empresa se unan.

Sea minucioso cuando se trata de probar su evaluación y recopile mucha evidencia para demostrar que funciona. Cuando sus líderes, gerentes de contratación y equipos de contratación vean que sus evaluaciones pueden ayudarlos a identificar de manera rápida y precisa el talento excepcional, pronto serán fanáticos del enfoque.

“Las formas tradicionales de contratación podrían ser realmente limitantes”, dice Riley. “Esto es algo que podemos agregar para encontrar contrataciones calificadas de manera eficiente, incluso cuando eliminamos algunas de las otras formas que usamos para tomar decisiones”.

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