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Llega la transparencia salarial: adiós al secreto mejor guardado

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Sólo el 22% de las empresas españolas informa a sus empleados sobre los rangos salariales. El resto tendrá que ponerse las pilas para alcanzar la transparencia salarial que contempla una directiva europea que entrará en vigor en apenas año y medio. A partir de entonces, los empleados tendrán derecho a conocer los sueldos en su empresa y también el de los empleos disponibles en el mercado.

La cuenta atrás para la transparencia salarial cada vez está más cerca. No por anunciada deja de ser una losa que aún soportan muchas organizaciones, que ven como 2026 está a la vuelta de la esquina y, con ello, la entrada en vigor de la directiva europea que las obliga a revelar el sueldo de su plantilla y de sus ofertas de empleo, una revolución que afecta tanto al clima laboral como a su propia competitividad empresarial. La Directiva UE 2023/970 de 10 de mayo y de obligado cumplimiento a partir del 7 de junio de 2026 plantea el diseño y la aplicación de una nueva política salarial. En España esta obligación se suma a la que recogen el RD 901/2020, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro; y el RD 902/2020, de igualdad retributiva entre hombres y mujeres, ambos en vigor desde enero y abril de 2021, respectivamente.

Desde entonces, las empresas más avanzadas en la gestión de personas han trabajado la transparencia salarial para cumplir a tiempo. La ley europea entró en vigor en junio de 2023, pero su implantación es progresiva hasta el 7 junio de 2026. Se supone que a partir de ese momento las empresas tendrán un tiempo para aplicarla, dependiendo de su tamaño. Entonces los empleados tendrán derecho a solicitar y recibir por escrito información de su salario y los rangos, y también a conocer la retribución de los puestos disponibles en el mercado a los que puede acceder.

La nueva prioridad

El pasado septiembre, WTW publicó su Estudio sobre transparencia retributiva en Europa. La investigación revela que las organizaciones están aumentando su nivel de transparencia mediante la comunicación de sus programas retributivos, como resultado de varios factores. «Aunque el incremento de los requisitos normativos es el más común, los participantes también citan la confianza en sus programas retributivos, en sus valores y en las expectativas de los empleados como factores que fomentan una mayor comunicación», explica Berta Pérez, directora de la práctica de retribuciones y carreras de WTW.

Pese a todo, parece que buena parte de las empresas ya están haciendo los deberes. El estudio de WTW confirma que siete de cada diez empleados ya están comunicando o considerando comunicar los siguientes datos: nivel del puesto, cómo se determina la retribución fija, cómo se diseñan y gestionan los rangos salariales y las oportunidades de pago de la retribución variable. «Lo que ahora es una práctica común en Europa, todavía emergente en España, se convertirá en una práctica predominante en toda Europa», subraya Pérez. Advierte de que dentro de poco «cada vez será más común que las organizaciones comuniquen a sus trabajadores información más estructural, como rangos salariales y/o comparativos, como resultado de los requisitos de la directiva de la UE sobre transparencia retributiva».

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Las conclusiones de dicho informe reflejan ese optimismo. Hoy el 57% de las empresas ya informa sobre el nivel del puesto de trabajo, mientras que sólo el 22% comunica de forma sistemática sobre los rangos salariales y/o comparativos. Explica Pérez que los participantes en el estudio creen que comunicar los rangos salariales aumentará las preguntas por parte de los trabajadores acerca de la retribución y el volumen de negociaciones sobre retribuciones: «Sin embargo la experiencia en Estados Unidos donde comunican los rangos salariales a los candidatos externos, indica que las respuestas y el número de preguntas de estos candidatos han sido menores de lo esperado».

Otros datos que ayudan a dibujar el escenario de la situación es que el 75% de los participantes en el informe de WTW está comunicando, considerando o planificando comunicar un compromiso sobre equidad retributiva fuera de la organización; el 60% de las organizaciones con una narrativa relacionada con la equidad salarial tiene un alcance global para su compromiso; y un tercio de todos los participantes están comunicando o planeando comunicar voluntariamente los datos de la brecha salarial de género.

El escenario

Este pliego de buenas intenciones tiene un telón de fondo que destaca Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas y experta en retribución. «Hay todavía un considerable número de empresas que ven en la transparencia salarial un aspecto burocrático de obligado cumplimiento derivado de las leyes, reales decretos y directivas que en los últimos años se han desarrollado en esta materia tanto en España como en Europa. Estas compañías suelen retrasar la implementación de estas políticas y proyectos: en el mejor de los casos ‘cumplen’ con la ley; en el peor reciben las sanciones pertinentes por incumplimiento legal». Sin embargo, coincide en que hay un número creciente de empresas con propósito «que fomentan la transparencia, entornos igualitarios y diversos en los que la cultura y los valores se centran en la sostenibilidad. Estas compañías apuestan por la transparencia salarial como palanca de atracción de inversores, clientes y profesionales».

Guillermo Rademakers, senior manager en Peoplematters, percibe cierto sabor agridulce en el mercado en relación con la transparencia retributiva: «Por un lado tenemos a empresas que ya eran pioneras en materia de igualdad y people analytics que tenían asumida una hoja de ruta de transparencia. En estos casos la evolución del marco normativo europeo a la espera de la transposición ha sido un mero ajuste de criterios de implantación». En el otro lado sitúa a una mayoría de empresas que aún no perciben la tensión de tener que evolucionar sus políticas, procesos y sistemas: «No están con un nivel de madurez suficiente, por lo que el cumplimiento normativo es el mínimo denominador común».

Cuestión de estrategia

Más allá del cumplimiento normativo, uno de los factores que allana el camino para la transparencia salarial es la competitividad. Es un secreto a voces que las nuevas generaciones, lejos de ocultar cuánto ganan, hablan de ello con naturalidad. Lo comparten. Por eso no es de extrañar que demanden esa información de los otros y, más aún, que exijan que les digan cuál será su sueldo antes dar el ‘sí quiero’ a una oferta de empleo. Y no es sólo una cuestión de edad. Jaime Asnai González, director general de PageGroup Iberia, menciona algunos de los resultados del estudio Talent Trends 2024 de PageGroup: un 58% de las empresas considera que ofrecer un salario más alto que el del puesto actual resulta clave para contratar talento; un 50% del talento sigue sin estar satisfecho con su salario y busca nuevas oportunidades por este motivo; y un 36% de los profesionales ha intentado negociar un aumento salarial en los últimos 12 meses. Asegura que los datos reflejan claramente una tendencia: «La transparencia salarial no es sólo un añadido, sino una necesidad estratégica que puede marcar la diferencia entre atraer o perder talento clave en un mercado altamente competitivo».

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El límite de la trasposición de la normativa comunitaria para junio de 2026 ya ha animado a muchas empresas a ponerse manos a la obra. Jorge Herraiz, director de talent solutions de Aon, menciona el caso de Suecia, que ha publicado una extensísima norma local que va a implicar un esfuerzo enorme por parte de las empresas de este país. ¿Sucederá algo parecido en España? ¿Cuándo se producirá la trasposición aquí?, se pregunta: «Todo son incógnitas, pero teniendo en cuenta los antecedentes de nuestra exigente legislación de igualdad, es más que probable que el Gobierno español no agote los plazos, definiendo además un texto todavía más restrictivo y exigente que lo establecido en la norma europea». En cuanto a los pasos que se están dando en España muestra los datos de la última encuesta de Aon del pasado junio: el 24% de los encuestados afirma estar avanzando con la revisión de su arquitectura organizativa, lo que implica empezar por un profundo proceso de actualización o creación desde cero de la valoración de puestos.

Y usted, ¿cuánto gana?

Lejos de ser un tabú, responder a esta pregunta comenzará a ser habitual en las organizaciones, y queda claro que impactará en una transformación cultural necesaria. Los incrementos salariales dejarán de ser una cuestión de empatía entre jefe y empleado, ya que estarán basados en unos criterios de transparencia a la mano de toda la plantilla. Beatriz Ardid, directora de Peoplematters, asegura que la transparencia salarial tiene un carácter preventivo para trabajar la igualdad integral. Explica que visibilizar los criterios para la progresión salarial es clave para fijar los sueldos: «Ahí tienen que reflejarse cómo se hacen los incrementos de mérito». Se trata, en definitiva, de evitar otros tipos de discriminaciones basadas género, edad y otros colectivos.

Esta política de transparencia lleva a que realmente sea el rendimiento la verdadera vara de medir para conseguir un aumento de sueldo. Aunque no siempre es la única. Rademakers menciona otros factores, como el posicionamiento en la banda salarial o como está contra el mercado de referencia: «Por ejemplo, un profesional que estaría por debajo de su referencia salarial con una evaluación de rendimiento sobresaliente puede esperar un mayor incremento que si está por encima del mercado«. También menciona la equidad interna y la competitividad como factores a tener en cuenta: «Cómo se encuentra esa posición comparada con otras de valoración, complejidad y nivel de contribución equiparables, incluso con una valoración de rendimiento similar».

La necesidad

González califica de imperiosa la necesidad de que las compañías apuesten realmente por esa transparencia salarial, de cara al exterior, en sus ofertas de empleo, «donde es fundamental dejar claro el rango salarial que un puesto puede ofrecer para atraer talento»; y también internamente, «para retener talento mediante una estrategia retributiva clara y equitativa que contribuya a que nuestro talento clave se sienta reconocido en esos términos. Esto no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también fortalece la cultura corporativa, y puede promover un ambiente de confianza y equidad».

Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, subraya que la preocupación por la trasposición de la directiva europea de transparencia retributiva no sólo está haciendo que las empresas medianas y pequeñas cada vez gestionen más a los empleados de forma objetiva, con procesos claros y establecidos a través de bandas retributivas. También tiene efectos en los modelos de retribución variable: «Muchas compañías están revisando sus modelos para que encajen con la regulación y se adecuen al propósito de cumplimiento de métricas de forma objetiva, sin dejar lugar a la discrecionalidad». Añade que «las empresas de tamaño medio y grande están analizando sus políticas retributivas y empiezan a hacer los ajustes necesarios para salir bien en la foto, por lo que los esfuerzos salariales se aplicarán en un mayor grado para corregir inequidades internas».

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La revisión

Todo apunta a que las empresas tendrán que revisar, una vez más, sus modelos retributivos, y ello pasa por una exhaustiva valoración de puestos.

Herraiz recuerda que muchas empresas abordaron la valoración de puestos de una forma poco exhaustiva a la hora de realizar, negociar y registrar sus planes de igualdad allá por 2021 y 2022. Ahora la parte social de las comisiones negociadoras de igualdad está exigiendo modelos basados en sistemas de valoración analíticos de puntos por factores, con el objetivo de comparar puestos de igual valor: «Esto implica que con la directiva de transparencia e incluso a la hora de negociar nuevos planes de igualdad, ya no podremos utilizar atajos como los sistemas de clasificación ofrecidos por los convenios colectivos o sistemas alternativos de valoración inventados para la ocasión por las propias empresas o por parte de proveedores no especializados en organización y retribución».

De hecho, Estefanía apunta que las grandes empresas están revisando de nuevo sus modelos de valoración y los análisis de gap retributivo con las variables necesarias, «para estar preparados en las justificaciones y hacer los ajustes necesarios para tener el mejor resultado posible en los reportes públicos».

Los desafíos

Y todo no termina aquí. Herraiz advierte que la directiva europea de transparencia representa otro reto para las áreas de personas: «Van a tener que desarrollar, implantar y comunicar multitud de procesos, como el análisis salarial profesionalizado, que necesariamente incluirá la adquisición y participación de bases de datos retributivas de mercado; así como la definición de la política retributiva vinculada a modelos de gestión del desempeño y objetivos, con el fin de poder clarificar y explicar la progresión salarial».

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Según González en España se está avanzado en términos de transparencia retributiva, pero todavía queda un largo camino por recorrer, «sigue siendo una asignatura pendiente en muchas empresas», sentencia. En su opinión, lo positivo es que cada vez más compañías de muy distintos sectores están adoptando medidas concretas para mejorar en este aspecto: «Además, parece claro que la Ley de Transparencia Salarial de la UE, con su idea de promover la igualdad de oportunidades en el ámbito laboral y de combatir la brecha salarial entre hombres y mujeres, también contribuirá a que se siga avanzando con paso firme hacia esa mayor transparencia«.

A pesar de todo, aún son muchas las empresas que no han iniciado el proceso de transparencia salarial. Antes de iniciar ese viaje, Pérez recomienda a las organizaciones asegurar que cuentan con estructuras de puestos de trabajo y retributivas sólidas y objetivas, y políticas y procesos de recursos humanos consistentes que puedan tomar y respaldar las decisiones más informadas sobre contratación, promoción y revisión salarial y evaluación del desempeño. «Esto puede reducir el riesgo de desigualdad y apoyar las transparencia». También menciona el control los datos y la formación y comunicación, tanto de RRHH, gerentes y empleados para facilitar una educación retributiva continua y que se comprendan mejor las retribuciones actuales de cara a una mayor transparencia.

La brecha salarial de género aumentó por primera vez en 20 años. Es hora de prestar atención al «trabajo emocional»

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Fast Company
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La brecha salarial de género no es meramente un problema financiero, sino un reflejo de desigualdades sociales más amplias. Según los nuevos datos del censo , es la primera vez en más de 20 años que aumenta la brecha salarial entre mujeres y hombres . Si bien muchos factores conducen a una remuneración desigual entre los géneros, el trabajo invisible y el trabajo emocional es el único aspecto que se puede abordar en el hogar y en el lugar de trabajo.

La brecha salarial de género no se limita a los salarios. La sociedad pone expectativas demasiado altas y valora demasiado poco las contribuciones de las mujeres. Como resultado, tenemos algo más que una brecha salarial. Las mujeres se sienten agotadas y abrumadas mientras reciben una remuneración injusta por su trabajo.

El trabajo invisible es el que no se paga, no se reconoce y no se regula. Un tipo de trabajo invisible es el trabajo emocional, un término acuñado para describir el trabajo de cuidados que realizan las mujeres en la fuerza laboral y que ahora también se utiliza para referirse a la tarea de llevar la carga mental en el hogar. Existen muchos términos modernos para este trabajo, pero muchas personas todavía lo consideran con una descripción más anticuada: «trabajo de mujeres».

El trabajo emocional recae desproporcionadamente sobre las mujeres en el lugar de trabajo, donde a menudo no está escrito ni remunerado. En los hogares en los que conviven dos géneros, las mujeres también realizan una parte significativamente mayor del trabajo emocional (además del trabajo doméstico físico) en el hogar, lo que significa que suelen asumir una responsabilidad mucho mayor en ambos ámbitos, una carga las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La combinación de trabajo invisible y trabajo emocional puede generar sentimientos de agotamiento y agobio. Esto, a su vez, puede afectar negativamente el desempeño laboral, el avance profesional y el potencial de ingresos.

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Los líderes deben hacer visible lo invisible reconociendo y detallando el trabajo emocional que realiza cada persona, para redistribuir la carga de trabajo o abordar las disparidades salariales. Si bien las empleadas de nivel inferior son asignadas desproporcionadamente a (o “obligadas”) a realizar trabajos invisibles, como tomar notas en una reunión, corregir presentaciones y otras tareas administrativas, las mujeres de todos los niveles terminan asumiendo el trabajo emocional.

Si bien llevar un registro de los cumpleaños y aniversarios del equipo y preparar una torta o hacer circular una tarjeta, por ejemplo, no es una tarea que genere ingresos, si es importante para la cultura de la empresa y la unidad del equipo, debe reconocerse. El “ trabajo doméstico de oficina ” no suele reconocerse ni compensarse, pero desempeña un papel crucial en el mantenimiento de un entorno de trabajo funcional y armonioso.

El problema sistemático requiere una solución sistemática: la delegación radical. Es posible que las mujeres hayan sido socializadas para ser mejores en el trabajo emocional y el trabajo invisible, pero eso no significa que deban asumir más tareas.

Para comenzar a hacer visible lo invisible, escriba una lista (muy larga) de todas las tareas de “limpieza de oficina” que deben realizarse en el lugar de trabajo y contrate a alguien para que realice estas tareas o agréguelas a las descripciones de trabajo de los empleados de todos los géneros en la empresa y asegúrese de que su compensación refleje la carga de trabajo.

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Si bien este ejercicio requiere la aceptación de la dirección de la empresa, a las mujeres les puede resultar más fácil llevar a cabo una delegación radical en el hogar si tienen pareja o comparten las tareas de cuidado.

Muchas mujeres que están en sus mejores años de vida también pertenecen a la generación sándwich, ya que se ocupan de sus hijos y de sus padres ancianos. En casa, las mujeres pueden tener una conversación franca con los demás cuidadores con quienes comparten la responsabilidad para delegar tareas radicalmente. Para ayudar a garantizar que se comparta el trabajo emocional además de las tareas más tangibles, intente asignar áreas enteras de responsabilidad en lugar de tareas individuales. Por ejemplo, en lugar de asignar únicamente la compra de alimentos, asegúrese de que esa persona se encargue de la planificación, como hacer la lista de la compra y llevar un registro de lo que se debe comprar y cuándo.

En el ámbito laboral remunerado, los gerentes y líderes suelen delegar tareas a la persona más adecuada para el puesto. Desafortunadamente, cuando se trata de “tareas domésticas de oficina” (por ejemplo, tomar actas de reuniones, pedir el almuerzo, reunir firmas para la tarjeta de cumpleaños de un compañero de trabajo), estas tareas suelen recaer sobre los hombros de las mujeres en la oficina, con la suposición de que se las considera “mejores en esas cosas”, independientemente del puesto que ocupen.

Nota recomendada: ¿Qué hacer con la brecha de género en la adopción de IA?
  • No permita que un “mal momento” o una “temporada alta” retrasen la creación de capital. Siempre surge algo, tanto a nivel personal como profesional. Si bien es posible que nunca haya un momento perfecto para cambiar el statu quo, hace tiempo que deberíamos haber hecho un cambio.

La brecha salarial de género no es sólo una cuestión financiera, sino que refleja desigualdades sociales más amplias. Al subestimar las contribuciones de las mujeres tanto en el lugar de trabajo como en el hogar, perpetuamos un sistema que las pone en desventaja y limita sus oportunidades. Debemos reconocer la importancia del trabajo invisible y el trabajo emocional y tomar medidas para abordar la brecha salarial de género.

Qué hará cuando la inteligencia artificial decida su sueldo

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La IA podría intervenir en la predicción de tendencias salariales y también en la personalización de los paquetes retributivos en función de las necesidades del empleado.

El Reglamento 2024/1689 del Parlamento Europeo y del Consejo, del 13 de junio, establece normas en materia de inteligencia artificial que modifican algunos reglamentos anteriores. Entrará en vigor el año que viene y es otra piedra en el camino en una robotización de procesos ya imparable. Algunos de los aspectos que se consideran de alto riesgo están relacionados directamente con la gestión de personas, por ejemplo la obtención de datos biométricos para el fichaje; la contratación o selección de personas, que incluye desde la publicación de anuncios, hasta la filtración de candidaturas; y otras cuestiones que afectan tanto a las condiciones laborales como a la evaluación del rendimiento. Al margen o a pesar de la normativa, que un robot decida si usted está bien pagado o si merece o no un aumento de sueldo parece estar cada vez más cerca.

Los datos

La automatización de la gestión de personas para reducir la carga burocrática se remonta a hace más de tres décadas. En 1991 un grupo de emprendedores españoles fundó Meta4 para desarrollar uno de los primeros sistemas de gestión de nómina, una solución que ha evolucionado hacia un software de RRHH al ritmo que la empresa cambiaba su accionariado (en 2019 la francesa Cegid adquirió la firma española).

Hoy la gestión de nómina, la evaluación del desempeño, la formación e incluso los planes de compensación forman parte de lo que se ha venido en llamar people analytics, una gestión automatizada de datos, cada vez más en manos de la inteligencia artificial. Un estudio de Factorial confirma que la IA permite a los equipos de recursos humanos filtrar los candidatos en un proceso de selección, «ahorrando tiempo y recursos a la vez que garantizan un proceso de selección más preciso e imparcial». Esta compañía asegura que sus herramientas aligeran la selección de tal manera que el coste por contratación puede reducirse un 30% y se pueden ahorrar hasta 14 horas semanales, con lo que el proceso de contratación se agiliza un 35%. No parece tan descabellado que sea una máquina la que decida su subida de sueldo a partir de los algoritmos que se desprenden de su vida laboral.

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El potencial

Pero parece que aún queda un tiempo para eso. Un informe de SD Worx -proveedor de servicios de RRHH- refleja que el 42% de las empresas españolas está explorando el potencial de la IA en la gestión de personas, y que un porcentaje inferior (36%) está invirtiendo en ello.

Sin embargo, esta tendencia no está libre de reticencias. Integrar la IA en sus procesos de RRHH no es una de las principales prioridades para las empresas. Las organizaciones españolas tienen sobre la mesa otros asuntos. En primer lugar está el bienestar físico y mental de los empleados (40%), seguido de la flexibilidad laboral (34%), la experiencia de empleado (27%) y la selección y retención del personal (22%), mientras que la integración de la IA se aleja con un 8,2%.

En Europa preocupa el bienestar de los empleados (37%), la retención del talento (32%), la flexibilidad (27%) y la selección y retención del personal (34%).

El ‘cuánto gano’

La cuestión del sueldo también tendrá que esperar, porque según el informe de SDWorx, en España sólo el 24% de las empresas utiliza IA generativa en sus procesos de nóminas, un 22% en Europa. En el Viejo Continente la IA se utiliza más para hacer un seguimiento de la normativa y para hacer los ajustes necesarios, por ejemplo en caso de modificaciones legislativas (39%), seguido de la validación permanente de datos (34%), la clasificación de empleados y otros datos (34%), y la detección y corrección de desviaciones (33%).

En España encabeza la lista la posibilidad de tener una interfaz sencilla y user-friendly (44%), cumplir y estar al día de la normativa vigente (41%), procesar las nóminas en tiempo real y continuo (38%) y, por último, para incluir medidas de seguridad sólidas para datos sensibles (32%).

Susana Marcos, CEO de Peoplematters, es experta en retribución y reconoce que la IA ayuda a mejorar la eficiencia de los recursos humanos en asuntos como la identificación de candidatos, evaluación, selección y retribución, pero cree que hay que tener mucho cuidado con todo esto: «Existe un reglamento que está poniendo límites. Son sistemas de alto riesgo y al final es necesario que una persona tome la decisión». Explica que la IA permite manejar datos y relacionarlos de manera completa, «pero es una caja negra. Cómo se establecen esas relaciones es algo opaco y no sabemos qué está aprendiendo la máquina». Es por ello que Marcos cree que la última decisión debe estar en manos de una persona: «Deshumanizarlo es un error grave».

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La IA y la norma

En la VIII Jornada sobre Tendencias en retribución y recompensa 2025, organizada por APD (Asociación para el Progreso de la Dirección), VidaCaixa y Peoplematters, celebrada el pasado martes, Marcos mencionó cuatro aspectos en los que la IA puede ser una herramienta útil en asuntos retributivos. El primero tiene que ver con la transparencia y la equidad, ya que permite analizar datos salariales y de desempeño para identificar y corregir disparidades salariales promoviendo la equidad retributiva. También puede ser muy útil para la valoración de puestos a través de algoritmos avanzados, asegurando que las retribuciones sean justas y estén basadas en datos objetivos.

El tercer aspecto en el que la IA puede intervenir es la predicción de tendencias salariales, ajustando las políticas de retribución en función de la demanda de mercado y las habilidades de los empleados. Y, por último, Marcos mencionó que las máquinas también hacen posible la personalización de los paquetes de beneficios en función de las necesidades individuales de los empleados, mejorando su satisfacción y retención.

Según la CEO de Peoplematters este proceso, al igual que cualquiera relacionado con la gestión de personas, está sujeto a una serie de obligaciones, como informar a los trabajadores y representantes sobre el uso de la IA de alto riesgo. Para ello es necesario obtener una autorización y también se contemplan sanciones en caso de uso indebido, incluida la obtención de información que permita deducir la afiliación sindical y orientación sexual.

El lugar más agradable de Internet: cómo una empresa australiana intenta transformar la salud mental en el trabajo

Por
BBC
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Cherie Clonan, directora ejecutiva de la agencia de marketing The Digital Picnic, explica cómo beneficios como cenas gratis, días libres para prevenir el agotamiento e incluso evaluaciones de TDAH han mejorado el bienestar de los empleados y sus resultados finales.

Si entras a las oficinas de The Digital Picnic (TDP) en Melbourne, Australia, hay una alta probabilidad de que no haya ni una sola persona allí. Si bien una oficina vacía puede no parecer el escenario para una de las empresas más radicalmente inclusivas de Australia, es solo una de las muchas políticas que han llevado a que esta pequeña agencia de marketing digital sea descrita por sus clientes como » el lugar más agradable en Internet «, según Cherie Clonan, fundadora y CEO de la empresa.

En TDP, solo hay seis días de trabajo presencial al mes, los lunes y jueves. La primera semana de cada mes se trabaja completamente desde casa, con reuniones mínimas y sin contacto directo con los clientes. Si los empleados no pueden afrontar ni siquiera esos pocos días en la oficina, tienen la opción de trabajar de forma remota todo el tiempo.

«Sólo queremos sacar lo mejor de las personas y no socavar su alma para conseguirlo», explica Clonan a la BBC.

Clonan, que recientemente fue nombrada Mujer del Año en los premios B&T Women in Media por su enfoque inclusivo y centrado en el ser humano, está firmemente centrada en transformar la cultura laboral. Como líder orgullosamente autista, tiene una visión única de las prácticas laborales de afirmación neurológica, centradas en la flexibilidad, la empatía y la adaptación, donde la salud mental de su equipo es un foco central.

«[La salud mental] nunca ha sido más importante», afirma Clonan, que explica que su prioridad es fomentar una cultura en la que los empleados puedan hablar abiertamente de su salud mental sin miedo al estigma o a los juicios. «No creo que estemos bien como sociedad, después de algunos años muy difíciles en los que todo fue demasiado durante mucho tiempo. Ahora es más importante que nunca que los líderes de las organizaciones prioricen la salud mental más allá de un pastelito una vez al año».

Ahora es más importante que nunca que los líderes organizacionales prioricen la salud mental más allá de un pastelito una vez al año – Cherie Clonan

Cada vez se reconoce más que la salud mental es un factor crucial para la productividad en el lugar de trabajo y el bienestar de los empleados. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), las afecciones de salud mental como la depresión y la ansiedad cuestan a la economía mundial un billón de dólares (780.000 millones de libras esterlinas) al año en pérdida de productividad. Y el bienestar psicológico es ahora también una alta prioridad para los trabajadores. La encuesta sobre el trabajo en Estados Unidos de 2023 de la Asociación Estadounidense de Psicología señaló, por ejemplo, que el 92% de los empleados encuestados dijeron que para ellos es «muy» o «algo importante» trabajar para una organización que valora su bienestar emocional y psicológico.

A pesar de esta creciente conciencia, muchos lugares de trabajo aún carecen de sistemas de apoyo adecuados. Esto es especialmente cierto cuando se trata de empleados que son neurodivergentes, el término general que incluye afecciones como el autismo, el TDAH , la dispraxia, la discalculia y la dislexia . Para estas personas, las presiones diarias de enmascarar sus diferencias cognitivas en lugares de trabajo diseñados para personas neurotípicas pueden ser abrumadoras y contribuyen a aumentar los índices de estrés, ansiedad, depresión y agotamiento .

Según Nancy Doyle, directora científica de Genius Within y profesora visitante en Birkbeck, Universidad de Londres, especializada en neurodiversidad e inclusión de la discapacidad en el trabajo, es fundamental que cualquier trauma o agotamiento que surja en el lugar de trabajo se considere un problema sistémico en lugar de un fracaso individual. «Necesitamos hacer un trabajo más preventivo, analizando las condiciones de trabajo, los horarios, el salario justo, la sobrecarga sensorial, el trabajo significativo, la autodeterminación en el trabajo y las relaciones», afirma.

Nota recomendada: Los profesionales no quieren ser jefes

La OMS señala que cada año se pierden unos 12.000 millones de días laborables a causa de la depresión y la ansiedad, por lo que las empresas tienen razones de peso para replantearse su estrategia de inclusión. De hecho, según la OMS, por cada dólar (0,78 libras esterlinas) invertido en salud mental se obtienen 4 dólares (3,10 libras esterlinas) en ganancias de productividad , lo que convierte el apoyo a la salud mental no solo en una obligación moral, sino en una decisión empresarial inteligente, afirman.

Observábamos agencias que despedían a 20 personas en un día mediante despidos masivos y nos preguntábamos en silencio: «¿Qué estamos haciendo diferente?»

En TDP, las políticas están diseñadas para permitir que las personas prosperen de una manera que los lugares de trabajo tradicionales podrían pasar por alto. Algunas adaptaciones son simples. Su paquete de incorporación para nuevos empleados incluye un par de auriculares con cancelación de ruido para ayudar a evitar la sobrecarga sensorial cuando están en la oficina, y el congelador tiene comidas preparadas para que cualquier empleado las coma o se las lleve a casa. Además de solo seis días de oficina al mes, los horarios de trabajo se construyen en función del ritmo circadiano de cada individuo, ya sea que prefiera levantarse temprano o solo pueda hacerlo a las 11:00.

Otras políticas de la empresa son más radicales, como un  plan de beneficios para empleados  que cubre el costo de las evaluaciones de autismo y TDAH para cualquier miembro del personal; así como un día de «licencia por vida» remunerado cada mes, además de las vacaciones anuales para compensar la hiperconcentración y el agotamiento resultante que es común en las personas neurodivergentes. Existe un compromiso empresarial para promover a las mujeres embarazadas («Quiero que la gente sepa que es seguro trabajar aquí como madre trabajadora», dice Clonan) y una política de inclusión transpositiva con apoyo financiero para la cirugía de afirmación de género. Clonan también ha revisado su enfoque de contratación y reclutamiento para ser lo más inclusivo posible, incluido el envío de preguntas de entrevistas por adelantado.

Si bien las soluciones y los costos varían según las distintas empresas y lugares de trabajo, Clonan dice que considera que estas adaptaciones y cambios de políticas son una parte necesaria de la actividad empresarial, y que no cuestan más de lo que la mayoría de los lugares de trabajo gastan en capacitación y desarrollo en un año. «Puedo verlo en las ganancias y pérdidas», dice. «He aprendido que es más costoso tener un lugar de trabajo que no es inclusivo que tener un lugar de trabajo que lo es».

Por ejemplo, Clonan dice que los principales costos de las políticas en TPD incluyen A$2,000-4,000 (£1,020-£2,040/ $1,312-$2,625) por persona para un diagnóstico de TEA o TDAH; mientras que para la cirugía de afirmación de género, es un pago único de A$1,000 (£510/ $655) para cinco días adicionales de licencia personal paga, A$500 (£255/$330) para gastos administrativos y A$500 para un fondo de ropa nueva.

«Tenemos esto en cuenta en nuestros presupuestos, viéndolo como una inversión a corto plazo para una ganancia a largo plazo», dice Clonan sobre el ROI, y señala que el costo considerable de volver a contratar un puesto («alrededor de A$ 33.000 (£ 16.815 / $ 21.640)», dice) hace que retener el talento sea una prioridad para ella.

Doyle coincide en que la inclusión en el trabajo no tiene por qué ser complicada ni cara. «Algunas empresas están utilizando un mazo para romper una nuez, por así decirlo. En este momento estoy trabajando con empresas para ‘dar la vuelta al modelo de costes’ y empezar con un enfoque basado en las necesidades de todos los empleados, incorporando las flexibilidades fáciles en la incorporación diaria, la evaluación del rendimiento y la gestión del talento».

Clonan afirma que TDP ha pasado de ser una pequeña empresa emergente con apenas 4.000 dólares australianos (2.040 libras esterlinas o 1.312 dólares) en su cuenta bancaria a convertirse en una agencia multimillonaria y mantener índices de retención de personal que superan la media del sector en un orden de años, lo que explica de forma bastante sencilla: «Pagar bien a la gente y tratarla bien. Sin duda, [ésta] tiene que ser la filosofía básica para el éxito empresarial».

A continuación, Clonan habla con la BBC sobre los beneficios de normalizar la salud mental y cómo los líderes empresariales pueden invertir en la creación de un lugar de trabajo más inclusivo.

¿Cuáles son las consecuencias para la salud mental que ha visto por no ser bienvenido y adaptado en el trabajo?

La industria del marketing digital tiene una reputación notoria. Puede ser una industria tóxica en la que trabajar. Puede ser peligrosa, especialmente si tienes un líder organizacional que prioriza las ganancias por sobre las personas en cada punto de contacto. En algunas agencias, no se prioriza en absoluto la salud mental, y veo que hay personas que no logran triunfar en la industria o, si lo logran, no es sin golpes y cicatrices.

Las personas necesitan entenderse radicalmente a sí mismas para llevar lo mejor de sí mismas al trabajo. Utilizamos la Ciencia del Liderazgo , que es una rueda en la que se puede identificar a las personas que se encuentran en la zona azul, que es feliz, sana, constructiva, haciendo su mejor trabajo, viviendo su mejor vida profesional. Eso es bastante difícil de lograr. El verde es más bien una zona de complacencia hacia los demás. Muchas personas neurodivergentes se encuentran allí porque es nuestra » respuesta de adulador » como respuesta al trauma [para evitar el conflicto]. Si han sido tratados muy mal en un lugar de trabajo en particular, aparecen en rojo. Ese es un punto peligroso para ellos. Están enojados, agotados, tienen mucho ego, tienen miedo, se sienten amenazados. Están en lucha, no en huida.

Tenemos que repetirlo todo el tiempo: «Aquí estás a salvo. Queremos que tu carrera despegue, y no podemos hacerlo si tenemos esta reacción fija, asustada, enojada y desesperada ante muchas cosas. Necesito saber qué necesitas para que trabajar aquí sea una experiencia segura para ti». Y ese enfoque ha sido transformador.

¿Qué beneficios tangibles ha visto en la salud mental de sus empleados y en su negocio?

La normalización de la salud mental se traduce en seguridad psicológica y la inclusión neurológica es buena para el negocio. En cuatro años, llevamos a este negocio de 4.000 dólares australianos (2.040 libras esterlinas/1.312 dólares) a 4 millones de dólares australianos (2 millones de libras esterlinas/1,3 millones de dólares) en ingresos anuales, y eso fue durante el peor momento para nuestra industria. Estábamos viendo agencias que despedían a 20 personas en un día debido a despidos masivos [durante la COVID-19], y nos preguntábamos en silencio: «¿Qué estamos haciendo de manera diferente?».

Algunos de nuestros empleados llevan aquí tanto tiempo como nosotros contratamos a personas, desde 2018, y en nuestra industria eso es algo inaudito. Si no te importa lo que le hace a una persona masticar y escupir a alguien, si lo único que te importa es el dinero, debes saber que cuesta 33.000 dólares australianos reemplazar a una persona masticada y escupida, porque cuesta 33.000 dólares australianos contratar a cualquier nuevo empleado. Entonces, ¿por qué no intentarías comprometerte a comprender mejor la salud mental y hacer que cualquier lugar de trabajo sea un entorno psicológicamente seguro?

¿En qué se equivocan las empresas o los líderes cuando se trata de su fuerza laboral neurodiversa?

Necesitamos representar la neurodivergencia más allá de las ideas de “genios” o “mayor productividad”, porque eso es transaccional más que transformacional.

Para conseguir esa representación, primero necesito personas neurodivergentes en mi empresa y luego tengo que crear un lugar de trabajo psicológicamente seguro para ellas, de modo que tengan la oportunidad de crecer aquí. Cuando crezcan, probablemente las asciendan. Y luego tengo que tener algunas conversaciones honestas sobre cómo son para ellas los puestos de mayor jerarquía, porque algunas [personas neurodivergentes] no tienen ningún deseo de gestionar a otras personas. Y en muchos lugares de trabajo, ese es casi siempre el resultado: no podemos ascenderte si no gestionas un equipo.

Pero tenemos que ser más creativos y darnos cuenta de que no todas las personas tienen como camino al crecimiento un ascenso a la gerencia, a menos que lo deseen. Y al mismo tiempo tenemos que rechazar esa idea estereotipada de que las personas autistas no pueden gestionar equipos. Si ese es el caso, ¿por qué cada dos semanas me contactan personas para que aprenda de lo que estoy haciendo?

¿Qué consejo le daría a otro líder empresarial que quiera mejorar la salud mental en su lugar de trabajo?

El mejor consejo que puedo dar es asegurarse de que no se descarte ninguna adaptación. A continuación, invierta en algún tipo de formación. Enseñe a los líderes a recibir primeros auxilios en materia de salud mental y vea si puede invertir en que distintas personas acudan a su lugar de trabajo para realizar charlas sobre salud mental y cómo podría presentarse [en el trabajo].

Tráguese el ego y reconozca que va a cometer algunos errores antes de hacer las cosas bien. Yo mismo he cometido muchos y ese es un sentimiento importante y vulnerable con el que debe lidiar.

Y, por último, hay que poner en puestos de liderazgo a personas con una amplia gama de experiencias vividas. Las plantillas homogéneas pueden ser peligrosas. En los lugares de trabajo, hay que poder mirar a nuestro alrededor y verse representado para sentirse seguro.

 

Los profesionales no quieren ser jefes

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Tener éxito profesional está dejando de ser sinónimo de llegar a jefe. Los profesionales priorizan su vida personal y trabajan un concepto de carrera más relacionado con su satisfacción personal que con subir de jerarquía, un cambio que impacta en la cultura corporativa.

Las niñas ya no quieren ser princesas en la ciudad que dibujó Joaquín Sabina en su Pongamos que hablo de Madrid, allá por 1980. Ahora, en las empresas también se rompe uno de los tópicos: los profesionales ya no quieren ser jefes. Es como si cada vez más personas se apuntaran a eso de «devolver sentido al trabajo». En abril de 2023 un artículo de la revista Fortune acuñó por primera vez el término ambición silenciosa –quiet ambition– para referirse a un cambio de rumbo para el éxito profesional que abanderaba la fuerza laboral estadounidense.

Allí, y también aquí, cada vez son más los profesionales que redireccionan en silencio su ambición a la vida personal y no a subir peldaños en la escalera corporativa siguiendo los pasos de sus predecesores. Parece que las cosas están cambiando y si tras la pandemia, incluso antes, fueron los más jóvenes los que decidieron priorizar su vida personal a la ambición profesional, ahora la quiet ambition no entiende de generaciones. «Es una cuestión vital que conecta con el bienestar integral que todos necesitamos, y con el reto de las organizaciones del siglo XXI, que es potenciar una cultura y un liderazgo humanista y retador», asegura María García, presidenta de Smart Culture.

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El elixir de la felicidad

¿Es la ambición silenciosa el elixir de la felicidad? Marta Romo, socia directora de Be Up, no cree que lo sea, pero asegura que lo que puede contribuir a nuestra felicidad laboral es la coherencia: «Atreverse primero a descubrir, luego a aceptar y más tarde a comunicar el nivel de ambición real que uno tiene. Parece que no querer escalar en la pirámide jerárquica está mal visto, cuando en realidad no todos estamos llamados a todo». Reconoce que «todos tenemos ambición, pero no todos la dirigimos hacia arriba. Esta tendencia redefine las carreras profesionales, el concepto de éxito y el liderazgo reorientándolos hacia objetivos más alineados con los valores personales. Aceptar el sitio que uno quiere ocupar en cada lugar y actuar en consecuencia es un acto de valentía y, además, puede dar mucha paz».

José Manuel Chapado, CEO de Éthica, coincide en que no es la pócima del bienestar, pero conduce hacia ello: «No cabe duda de que encontrar sentido a lo que se hace aporta felicidad; y alcanzar el equilibrio proporciona salud y bienestar. La felicidad idílica, sin esfuerzo, no es real. Se disfruta más lo que cuesta trabajo, y la resiliencia nos hace fuertes. También esos ingredientes hacen falta en la ecuación».

Otra carrera

Algunos siguen rechazando la idea de una carrera sin la recompensa de un ascenso, y se cuestiona si apostar por la vida personal puede perjudicar el desarrollo de una carrera diferente. Quizá la clave está en darle la vuelta y, como decíamos al principio, devolver sentido al trabajo. Según Jesús Alcoba, director creativo en La Salle Campus Madrid, «las organizaciones se han vuelto excesivamente complejas y en el futuro lo serán cada vez más. Un empleado que no entiende qué aporta a la creación de valor se convierte en un trabajador sin compromiso. Estamos regresando al Chaplin de Tiempos Modernos, engullido y alienado por una maquinaria sin sentido».

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Desde una perspectiva empresarial Silvia Martínez, HR manager de Gi Group, cree que «es importante apostar por la flexibilidad para ofrecer alternativas que puedan ser adaptadas de forma individual atendiendo a las diferentes situaciones personales. Combinar un enfoque equilibrado con una estrategia de visibilidad, definir metas claras, ofrecer un desarrollo continuo y la capacidad de ajustarse a las demandas del entorno laboral cuando sea necesario, es clave».

Al margen de modas, optar por esta filosofía laboral parte del convencimiento del profesional. «La autoconfianza y la valentía son clave a la hora de transmitir lo que uno quiere en su empresa. Tener una conversación valiente con tu responsable o con tu HRBP no debería perjudicarte, y si es así es que no estás en el lugar adecuado», dice Romo, que aprecia en todo esto un factor que puede limitar al individuo, la contraposición de dos necesidades básicas: la necesidad aprendizaje, «hacer mejor las cosas, avanzar»; y la de aceptación, «sentirnos queridos, no defraudar a otros». Por esta razón considera que «normalizar estos temas y hablar de ello es fundamental para generar esa sensibilidad a la hora de aceptar esa ambición silenciosa en parte de nuestro equipo… que a veces falta en nuestros planteamientos empresariales».

Chapado cree que la clave está en que el quiet no anule la ambition, que «es buena en todas sus formas: de saber, de ganar, de amar, de cambiar. Los profesionales que sienten la ambición silenciosa no deben entenderla como una paz que renuncia la lucha». Subraya que, de igual manera, las empresas deben abordar una redefinición casi total de ellas mismas, entender la carrera y la promoción de otra forma como algo que va mucho más allá: redefinir las estructuras, la relación con sus trabajadores y el sentido mismo de su existencia: «El objetivo de la rentabilidad y la retribución del accionista no debería importar tanto como el propósito de contribución a la sociedad y el servicio a valores superiores».

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Nuevo mercado laboral

Y si cambian los empleados y las estructuras empresariales, no es descabellado pensar que vamos hacia un nuevo mercado laboral. Alcoba no tiene ninguna duda: «Si el ascensor social se ha detenido no es de extrañar que la escalera corporativa corra peligro, porque ambos fenómenos forman parte de la misma progresión: trabajar para ascender y ascender para prosperar en la vida. Si no se puede ascender, no se puede progresar y, por tanto, no merece la pena matarse a trabajar». Martínez vaticina que si «cada vez más personas valoran el equilibrio personal y el crecimiento a su propio ritmo, las organizaciones podrían verse obligadas a adaptar sus prácticas para fidelizar el talento». Romo está convencida de que la quiet ambition siempre ha existido, pero no nos hemos atrevido a reconocerlo, ni siquiera a hablar de ello: «Sabemos que necesitamos segundas espadas, que un equipo lleno de Mbappés puede ser un problema».

5 maneras que ayudan a cerrar la brecha salarial de género

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Las mujeres han recorrido un largo y lento camino hacia la igualdad salarial. Hace más de 40 años, las mujeres estadounidenses ganaban apenas 65 centavos por cada dólar que ganaban los hombres. En 2002, esa cifra había aumentado a 80 centavos. Y en 2022, llegó a 84 centavos, un máximo histórico. Todo parecía ir en la dirección correcta, aunque a un ritmo bastante lento. 

Es decir, hasta el año pasado, cuando la brecha salarial de género volvió a ampliarse: las mujeres que trabajan a tiempo completo en Estados Unidos volvieron a ganar 83 centavos por cada dólar que ganaba un hombre.

¿Qué pasó? 

Lo más probable es que se trate de COVID-19. Las mujeres que perdieron o abandonaron sus empleos en el punto álgido de la pandemia parecieron pagar un alto precio por abandonar el mercado laboral, especialmente en sectores muy afectados y con salarios bajos, como la hostelería, el trabajo social y el cuidado de personas.

En el caso de las mujeres negras y latinas, la brecha es particularmente amplia. Según el Instituto de Política Económica , las mujeres negras reciben el 69,8% del salario de los hombres blancos, mientras que las mujeres latinas solo ganan el 64,6%. A nivel mundial, las mujeres —todas las mujeres— ganan solo 77 centavos por cada dólar que ganan los hombres.

Si bien estas cifras son desconcertantes, hay buenas noticias. Los salarios aumentaron para todos los trabajadores en Estados Unidos el año pasado, aunque más rápido para los hombres. Y la brecha de género, aunque se está ampliando, solo ha retrocedido a los niveles previos a la pandemia de 2019. Pero aún queda trabajo por hacer para alcanzar la igualdad salarial, y las empresas tienen que desempeñar un papel clave.

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Esto es lo que las empresas pueden hacer para ayudar a reducir la brecha:

1. Realizar una auditoría salarial

Para comprobar si su empresa paga a sus empleados lo mismo por el mismo trabajo, realice una auditoría salarial . Esto implica revisar los salarios en todos los departamentos y buscar disparidades entre género, raza y edad .

Deberá analizar las responsabilidades de cada función e identificar a los empleados que realizan un trabajo sustancialmente similar . Luego, verifique la estructura salarial, los niveles de pago, los planes de bonificación y otros criterios objetivos que esté utilizando para establecer el salario. Asegúrese de tener en cuenta que habrá variables como la experiencia, la educación, el nivel de responsabilidad y la ubicación del empleado que pueden explicar algunas diferencias en la compensación.

Al realizar una auditoría salarial , su empresa puede comprender mejor sus prácticas salariales e identificar áreas en las que existen brechas salariales. Esta información se puede utilizar para tomar medidas correctivas, como ajustar los salarios o las bonificaciones para garantizar que los empleados reciban una compensación justa.

2. Promover la transparencia salarial

Una de las mejores maneras de asegurar a sus empleados que les está pagando de manera justa es a través de la transparencia salarial.

La transparencia salarial es la práctica de comunicar abiertamente información sobre la remuneración a empleados y candidatos. Esto será un poco diferente en cada empresa. Mientras que algunas empresas comparten todos los datos salariales públicamente, otras simplemente revelan cómo se determinan los salarios con cada miembro del equipo. Muchos empleadores también comparten los rangos salariales para que los miembros del equipo comprendan su potencial de ingresos en un puesto determinado.

Cuando se comparten abiertamente los rangos salariales en las ofertas de empleo (algo que exige la ley en algunos lugares), los candidatos y empleados pueden ver cómo se compara su oferta o compensación con el salario mínimo y máximo para un puesto determinado. Esto también ayuda a los empleadores a ser responsables de las prácticas salariales justas y promueve un menor secretismo en torno a las compensaciones, dos aspectos que contribuyen a la equidad salarial.

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3. Prohibir preguntas sobre historial salarial

Pedir a los candidatos información sobre lo que han ganado en el pasado puede contribuir a perpetuar la brecha salarial de género. Por eso, 21 estados de EE. UU. han aprobado leyes que prohíben a los empleadores preguntar a los candidatos sobre su salario en empleos anteriores. Incluso si vives en un estado (o país) donde no existe una prohibición, es una buena idea dejar de preguntar.

Un estudio publicado en 2020 por la Facultad de Derecho de la Universidad de Boston concluyó que en los estados donde se han promulgado prohibiciones sobre el historial salarial , el salario de quienes cambian de trabajo aumentó entre un 5% y un 6% más que en otros estados. El aumento fue mayor para los empleados negros, que recibieron aumentos entre un 13% y un 16% más altos, y para las mujeres, que recibieron aumentos que oscilaron entre el 8% y el 9%.

Sin embargo, un estudio más reciente descubrió que los hombres están revelando sus salarios anteriores sin que se les pida, lo que podría beneficiar a quienes históricamente han sido bien remunerados y perpetuar una falta de equidad salarial. Por lo tanto, siempre que sea posible, pídales a los candidatos que no digan nada sobre su historial salarial.

4. Ofrecer oportunidades de trabajo flexibles

En todo el mundo, las mujeres realizan al menos 2,5 veces más trabajo doméstico y de cuidados no remunerado que los hombres. Esto puede incluir el cuidado de padres ancianos o hijos que aún viven en casa. Las responsabilidades adicionales limitan la capacidad de las mujeres para estar presentes en el trabajo y aprovechar las oportunidades de ascenso. Pero la flexibilidad en el lugar de trabajo puede ayudar a las mujeres a equilibrar el trabajo y el cuidado de los demás, dándoles la oportunidad de ganar más. También puede dar a los hombres la oportunidad de intervenir y realizar más tareas de cuidado y más trabajo fuera de su trabajo diario.

A veces, las mujeres tienen que aceptar trabajos a tiempo parcial y con salarios más bajos para poder cumplir con todas sus responsabilidades fuera del trabajo. Uno de los resultados es que cuanto más alto se asciende en la escala corporativa, menos mujeres se encuentran.

Esa fue una de las conclusiones de un estudio de 2020 que analizó 1.100 organizaciones en todo el mundo y descubrió que el 47% del personal de apoyo, el 37% de los gerentes y el 23% de los ejecutivos eran mujeres. En otras palabras, es una vía de escape hacia la cima. Lo que es aún más preocupante es que la brecha salarial de género tiende a aumentar a medida que aumenta el salario. Una investigación reciente , por ejemplo, ha descubierto que los socios masculinos de los grandes bufetes de abogados estadounidenses ganan casi un 30% más que sus contrapartes femeninas.

Pero cuando las mujeres reciben el apoyo y la flexibilidad que necesitan en todos los niveles, tienen más posibilidades de tener éxito, lo que ayuda a cerrar la brecha de género.

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5. Fomentar la baja por paternidad

Las empresas que ofrecen licencia por paternidad (y alientan o incluso exigen que sus empleados la utilicen ) también contribuyen en gran medida a lograr la equidad.

¿Por qué? Porque cuando las mujeres tienen hijos, pagan lo que se llama la penalización por maternidad , en la que sus salarios disminuyen. Sin embargo, los hombres que se convierten en padres experimentan una prima por paternidad, ya que su salario aumenta.

Pero cuando los hombres se encargan de los cuidados , las mujeres ganan más. Según un estudio del Instituto Sueco de Evaluación de Políticas del Mercado Laboral , los ingresos a largo plazo de las mujeres después de tener un hijo aumentaron casi un 7% por cada mes que su pareja masculina pasó de baja por paternidad. El Banco Mundial también ha descubierto que cuanto mayor es la paridad entre la baja por maternidad y la baja por paternidad, más participan las mujeres en la fuerza laboral.

“Lograr la plena igualdad económica y política para las mujeres y las niñas”, escribe Gary Barker , presidente y director ejecutivo de Equimundo: Centro para Masculinidades y Justicia Social , “requiere que los hombres y los niños hagan su parte del trabajo de cuidado y sean defensores de la economía del cuidado”.

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Reflexiones finales: la equidad salarial beneficia a todos

Si bien cerrar la brecha salarial beneficia a las mujeres, también beneficia a las organizaciones. “Las empresas que demuestran un compromiso con la equidad salarial experimentan una variedad de beneficios”, escribe Robert Sheen , director ejecutivo de Trusaic , en LinkedIn, “desde una mayor moral y productividad del personal hasta una ventaja competitiva en lo que respecta a la atracción y retención de talentos”.

Y esa es una buena noticia no sólo para las mujeres, sino para todos.

Por qué crece la faceta positiva de los chismes de oficina pospandemia

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Una parte ‘beneficiosa’ de los rumores mantiene su valor y cotiza al alza en el entorno laboral. La pandemia, el teletrabajo o los modelos híbridos no sólo no han acabado con los chismes de oficina -al menos no con los buenos chismes, los que no se consideran tóxicos- sino que éstos, bien utilizados se valoran cada vez más como canal para lanzar o recibir información que no circula por los cauces oficiales, para aflorar ideas o innovaciones que tampoco siguen las vías comunes, y son considerados como una fuente de comunicación de la compañía de alta credibilidad.

Los chismes de oficina son un elemento básico de la cultura corporativa y ocurren con más frecuencia de lo que los empleadores imaginan. Pueden ser maliciosos y poco profesionales, pero también inofensivos, divertidos e incluso productivos. La cuestión es si las empresas pueden beneficiarse de recurrir a las charlas informales en horario laboral o es mejor mantenerlas al mínimo.

Según un estudio publicado en Social Psychological and Personality Science, las personas pasan una media de 52 minutos al día con rumores sobre los demás, e investigaciones posteriores han descubierto que más del 90% de los empleados participa en este tipo de actividades cuando está en el trabajo.

Las recientes investigaciones concluyen además que «las conversaciones ociosas pueden tener importantes ventajas en la oficina». No siempre han de ser un pasatiempo reprochable, y pueden servir como una forma útil de entender la cultura de la organización y ayudan a establecer vínculos.

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Los rumores más típicos -los que se esparcen en la máquina de café- son una distracción no deseada que puede causar preocupación, dudas sobre uno mismo y falta de productividad entre el personal. Pero hay quien piensa que no deben de ser descartados sin más como algo trivial, y que las organizaciones deberían considerar la naturaleza del chisme y las circunstancias en las que podría ser beneficioso.

Utilidad y beneficios

La investigación de Social Psychological and Personality Science revela que «se percibe a los chismosos como más sociables, pero menos morales y competentes». Esto puede ser útil para las empresas a la hora de planificar eventos sociales, pero no a la hora de dar consejos.

  • Recibir chismes, guardarlos y luego transmitirlos hace que las personas se sientan involucradas e informadas. Es una función social natural que ocurre en cualquier entorno.
  • Aquellos que suelen cotillear en el lugar de trabajo suelen ser vistos por los demás como personas más agradables y con mayores habilidades sociales. Suelen ser calificados como «más divertidos» que otros colegas y pueden ayudar a aumentar el compromiso y la moral, al tiempo que fomentan la unión del equipo.
  • No se trata sólo de rumorear. Importa más la naturaleza del chisme. Algunos se consideran prosociales y positivos, y este tipo de rumorología puede centrarse en buenas noticias para los colegas o en cómo se les puede apoyar en tiempos difíciles. El contenido y el tono resulta clave. Cuanto más positivos sean los chismes, mejor serán para la organización.
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  • Los chismes de oficina también pueden ser una herramienta útil para navegar por la dinámica del lugar de trabajo. Pueden actuar como una red de observaciones y advertencias que facilitan a los equipos descubrir información importante y comprender preocupaciones no diagnosticadas previamente o problemas en desarrollo, cuestiones que no aparecen en cifras, estadísticas o encuestas a empleados en el lugar de trabajo. Por eso es tan importante que no se prohiban los chismes, sino que se fomenten cuando sean inofensivos y puedan conducir a posibles mejoras en los lugares de trabajo.
  • El motivo del chismoso también es un factor. Algunas personas propagan rumores porque están aburridas o sienten que no tienen nada mejor que ofrecer, mientras que otras lo hacen porque creen que hacen bien a los demás.

Los expertos creen que la mejor manera de manejar los chismes es no ser demasiado brusco. Es mejor participar de forma moderada y ser selectivo en lo que respecta a la participación. Conviene usar los chismes sobre cosas y procesos, no sobre personas.

Además, ser visto como alguien capaz de alejarse de una sesión de chismes cuando la situación se torna personal, negativa o incluso va demasiado lejos es una característica positiva -alguien que tiene límites en cuanto a lo que se puede y no se puede chismorrear- es un colega a tener en cuenta.

¿Qué tipo de impuestos estás pagando por la adquisición de talento?

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Estábamos compartiendo las mejores prácticas para construir casos de negocios a prueba de CFO y él señaló que gran parte del dinero que las organizaciones de adquisición de talentos (TA) gastan en anuncios y herramientas de abastecimiento es una especie de impuesto que se paga porque los candidatos talentosos que un equipo de TA quiere no conocen, no se sienten atraídos ni motivados por las oportunidades del equipo de TA. 

¿ Un impuesto , entonces? 

¡Sí! 

Bueno, más o menos.

Su punto era que todos tenemos que pagar un impuesto para hacer más trabajo de atracción porque no estamos generando la calidad y cantidad de candidatos entrantes únicamente a través de nuestra reputación como un gran empleador .

No estaba diciendo que debiéramos dejar de pagar por anuncios de empleo, pero fue un replanteamiento interesante.

1. Impuestos que pagamos = Esfuerzo extra 

Permítanme explorar esta idea un poco más. Probablemente haya trabajos para los que se recluta a personas que sean muy fáciles, con muchos candidatos entrantes de alta calidad que no tienen que esforzarse mucho para atraer: llegan a través de su sitio de empleo o canales de referencia. Los solicitantes se postulan a estos trabajos sin mucho esfuerzo de su parte para encontrarlos y contratarlos (sin «impuestos») porque usted es un empleador muy atractivo para el talento interesado en ese tipo de trabajos.

En el ejemplo de Bryan, el “impuesto” que pagamos se paga con esfuerzo extra (publicidad, contratación externa) que nos ayuda a atraer talento que antes no conocíamos ni estaba interesado en nosotros.

Sin embargo, este no es un artículo sobre marketing de reclutamiento y gasto en publicidad. 

Me interesa más el marco más amplio que rodea esta idea de un impuesto. En nuestra capacitación sobre liderazgo en reclutamiento , analizamos dos tipos de costos: 1) costos que son explícitos y 2) costos que están incorporados y a menudo ocultos en nuestras métricas de AT.  

Nota recomendada: El bienestar sin un buen sueldo no sirve

2. Impuestos que pagamos = Costos ocultos

Les daré algunos ejemplos de cómo mi equipo y yo pensamos en estos costos implícitos, a los que ahora llamo  impuestos  (¡gracias Bryan!). Todos ellos son muy caros. 

  • Los impuestos que pagamos se traducen en una tasa de cierre más baja y un mayor tiempo para cubrir puestos porque hacemos ofertas por debajo del mercado. Ahorramos un poco de dinero en compensación, pero pagamos grandes impuestos (más vacantes, mayor tiempo para cubrir puestos, más pago de horas extra para los equipos existentes, más deserción/reemplazos, contrataciones de menor calidad y, a veces, equipos de contratación más grandes que tienen que trabajar tres veces más para encontrar y cerrar puestos con talento que esté dispuesto a trabajar por un salario por debajo del mercado).
  • Los impuestos que pagamos en los embudos de contratación (mala conversión de la pantalla a la entrevista y a la oferta) se deben a que nuestros gerentes de contratación no son realistas en absoluto en cuanto a los perfiles de los candidatos a los que aspiran  y los equipos de contratación no están alineados en cuanto a lo que es bueno  y no saben cómo entrevistar y seleccionar al talento adecuado. Por lo tanto, perdemos una gran cantidad de buenos talentos ( decisiones de contratación falsamente negativas ). Este impuesto es uno de los más costosos para la empresa, ya que los embudos de contratación más gordos significan más candidatos entrevistados, lo que significa 10, 20, incluso 30 horas-persona más de las necesarias para entrevistar.  
  • Los impuestos que pagamos cuando los reclutadores pierden tiempo buscando retroalimentación de los entrevistadores y gerentes de contratación porque  no  tenemos reuniones de decisiones de contratación regulares, programadas y estructuradas o un ATS o una herramienta de inteligencia de entrevistas, con una cultura de responsabilidad del gerente de contratación  para ingresar/capturar retroalimentación, que hace posible tomar decisiones de contratación rápidas y de calidad. 
  • Los impuestos que pagamos en candidatos finalistas perdidos porque involucramos a demasiados entrevistadores, tenemos demasiadas aprobaciones de compensación innecesarias y, por lo tanto, somos súper lentos para mover a los mejores candidatos de la entrevista a la oferta. 
  • Los impuestos que pagamos porque la experiencia de nuestros candidatos es mala: en candidatos que leen nuestras reseñas en línea y nunca postulan, en candidatos entrevistados que se desaniman por su mala experiencia con nosotros y abandonan nuestro proceso, en empleados que se niegan a recomendar personas de calidad porque saben que sus referencias no tendrán una gran experiencia, etc.
  • Los impuestos que pagamos en reclutamiento y deserción porque nuestro  proceso de incorporación es pésimo y no está bien dirigido .

Podría seguir. Pagamos muchísimos impuestos: en candidatos perdidos, en vacantes que le cuestan dinero a la empresa, en horas de trabajo de entrevistadores, gerentes de contratación y reclutadores desperdiciadas porque nuestro proceso o enfoque es pésimo. Son problemas que casi todos enfrentamos. 

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¿Qué se supone que debo hacer con estos impuestos, John? ¿Cómo puedo reducir mi carga fiscal? 

Lo digo mucho: sin dolor no hay cambio. 

Una de nuestras mayores oportunidades como líderes de AT es articular mejor el costo de las malas decisiones, las malas estrategias, los malos procesos y las malas experiencias de los candidatos. ¡Tenemos que asumir el dolor!

Necesitamos captar mejor el costo del estado actual: los impuestos que pagamos porque toleramos malas tácticas, malos comportamientos, reclutadores que aceptan órdenes, gerentes de contratación poco realistas y malas consecuencias o ninguna consecuencia para los individuos que perpetúan las cosas que conducen a grandes impuestos. 

Podemos empezar por lograr que nuestros reclutadores operen como asesores de talentos  y rechazar a aquellos gerentes de contratación que quieran hacer cosas que impliquen un alto impuesto, como involucrar a 12 personas en el proceso de entrevista para un puesto de nivel medio o hacer una oferta con un salario muy por debajo del mercado o querer ver más candidatos a pesar de que ya hemos presentado una lista de cinco candidatos calificados, interesados, disponibles y asequibles. 

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Redacte su factura fiscal en términos que sus partes interesadas puedan comprender de inmediato 

Como líderes de TA, podemos y debemos trabajar más arduamente para capturar y exponer los costos/impuestos en términos que tengan sentido para las partes interesadas a las que necesitamos influenciar. Los gerentes de contratación deben experimentar el impuesto (consecuencias para la velocidad y la calidad); RR.HH. y compensación deben ver el impacto en las tasas de vacantes, la velocidad y la deserción; y nuestros jefes deben ver las compensaciones que estamos haciendo y los impuestos que estamos pagando ahora para financiar la tasa impositiva estatal actual muy cara, todo para que podamos obtener fondos o al menos reasignarlos a los problemas de raíz que crean la carga impositiva. 

¿Es fácil hacerlo? Sí, es muy fácil. 

Es una broma. 

Esto es muy difícil. Por eso se gana mucho dinero. Esto es liderazgo. Esto implica diagnosticar los problemas de raíz, resolverlos, ejercer influencia, cambiar la cultura y mantener muchas  conversaciones  difíciles. 

Pero vale la pena. 

Reducir su carga fiscal para que pueda dedicarse a hacer las cosas realmente inteligentes que brindan más velocidad, más calidad, más diversidad y, al mismo tiempo, le devuelven tiempo a los equipos de contratación es el trabajo de leyendas en nuestra profesión.  

Nadie quiere pagar impuestos innecesarios, ¿verdad?

Quejarse del trabajo en las redes, una apuesta sin ganancias

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Las estrategias de vuelta a la oficina (por obligación), la frustración o la ‘brecha de entendimiento’ entre empleados y empleadores crean un caldo de cultivo propicio para una nueva oleada de quejas en las redes sociales por parte de profesionales desencantados, que usan estos canales no tradicionales para un desahogo laboral que implica más riesgos profesionales que ventajas y soluciones.

Hace al menos dos décadas que la Asociación Americana de Psicología aseguraba que las historias que publicamos en las redes sociales son predictores exactos de nuestro éxito laboral futuro, más eficaces incluso que los test de personalidad. Pocos desconocen a estas alturas que los reclutadores fisgan en la vida que tenemos (y publicamos) en las redes para comprobar datos o para conocer nuestro comportamiento pasado y tomar decisiones de selección.

Hace años que los expertos recomiendan máxima prudencia con lo que ponemos en Facebook, Twitter, Instagram… o TikTok, sobre todo si se nos ha ocurrido agregar a nuestro jefe y sabemos que puede vigilarnos. La advertencia siempre ha sido no criticarle (tampoco a la empresa) en las redes sociales… Pero no todos hacen caso de estos consejos. Hay quien no los seguía antes, arriesgándose con críticas imprudentes, y tampoco los siguen ahora.

Tras la gran dimisión (o gran renuncia), asistimos al nacimiento y desarrollo de diversos fenómenos colaterales con un denominador común: la frustración de millones de profesionales, descontentos con su forma de trabajar y con la manera en la que sus empresas gestionaban los nuevos modelos de actividad surgidos tras la pandemia. Esa gran frustración vino acompañada de un periodo de escucha por parte de las compañías, obsesionadas por los altos índices de rotación y el abandono de muchos empleados. Esto les llevó a interesarse de forma creciente por conocer las necesidades de sus empleados y satisfacerlas… Algo que casi nadie ha logrado definitivamente.

‘Influencers’ muy audaces

En los últimos meses han aparecido influencers del empleo que se han hecho virales -sobre todo en TikTok- por hacer pública su renuncia al puesto o a la empresa. Es lo que algunos denominan quit tok. Las quejas y reivindicaciones de estos influencers del empleo por haber sido despedidos son seguidas por una legión de personas también frustradas por sus trabajos, sus jefes o carreras profesionales. Un ejemplo pionero fue el de Shana Blackwel, cajera del turno de noche de Wallmart; aunque también se hicieron virales algunos grupos de trabajadores de McDonald’s en Reino Unido; la australiana Christina Zumbo, que logró que 140.000 seguidores de TikTok siguieran su renuncia; o Marisa Jo Mayes, cuyo relato de su despido fue seguido por más de 200.000 usuarios en las redes sociales.

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Aunque hay quien ve algunos beneficios en el fenómeno creciente de quejarse del jefe o de la propia compañía y hacer pública la renuncia laboral en las redes sociales, lo cierto es que las historias de este tipo de críticas, jactándose de abandonar el trabajo es -como advertían ya hace décadas los expertos- una estrategia que a largo plazo le costará caro a quien la ponga en práctica cuando se ponga a buscar un nuevo puesto y se encuentre con reclutadores que identifican historias, imágenes y opiniones sobre la vida profesional (y también sobre la personal) de los futuros candidatos.

Las quejas de siempre, como nunca

La frustración, los despidos, las estrategias de vuelta a la oficina (obligada en muchos casos), o la brecha de entendimiento entre empleados y empleadores en un nuevo modelo híbrido ha provocado una nueva oleada de quejas en la que según estudios como el de Owl Labs, «los empleados recurren a las plataformas sociales como una forma de expresarse».

Se advierte un aumento creciente de las quejas contra la compañía o el trabajo que se realiza en ella, por medio de publicaciones que incluyen contenido negativo acerca del trabajo. Y esto se publica en canales sociales personales como X, Instagram, Facebook o TikTok. Y también de forma anónima en sitios como Glassdoor.

Quienes utilizan estos canales no tradicionales para quejarse sobre la propia empresa o los jefes parecen olvidar los riesgos laborales, profesionales e incluso legales que corren.

Los expertos recomiendan ser selectivo en lo que se refiere a con quién nos desahogamos, y advierten de que tan importante como con quién nos desahogamos es dónde lo hacemos.

Es difícil de entender que se escoja la vía no tradicional de las redes sociales para la queja, ya que desde hace años las empresas cuentan con manuales para empleados que regulan su actividad en estos canales.

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Alberto Gavilán, director de talento de The Adecco Group, cree que aquellos que escogen estos canales poco habituales lo hacen bien porque rechazan los tradicionales o porque piensan que lo que van a decir no va a ser escuchado. Ante el mal funcionamiento de los canales tradicionales se busca otro tipo de repercusión, pero olvidan que las empresas cuidan mucho la repercusión en redes y su imagen de marca. Y este tipo de quejas puede afectar negativamente al que critica.

Por su parte Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, identifica a estos partidarios de la queja en redes como «profesionales que viven o sienten frustración. Y la frustración, psicológicamente hablando, es la diferencia de expectativas entre la situación actual y la deseada».

Peñalver añade que «lo obvio, necesario o inteligente al sentir frustración es canalizarlo y expresarlo. Pero hay que sacarlo fuera de una manera funcional. No es lo mismo una queja tóxica que una reclamación productiva». Coincide con la opinión de Brian Bloom, vicepresidente de beneficios globales de Korn Ferry, en un reciente informe sobre quejarse del trabajo en el trabajo. Bloom cree que «existe una delgada línea entre desahogarse de manera saludable y ser visto como una influencia negativa».

Ovidio Peñalver añade que «una vez que alguien decide canalizar o mostrar esa frustración de una manera positiva, lo suyo es pasar a la acción a través de los cauces internos que ofrece la organización. En este sentido conviene hacérselo saber al responsable directo o a quien fuere. Es lo que hay que hacer cuando se tiene un mínimo de madurez». El socio director de Isavia insiste en que «hay quien habla de inteligencia política. Lo inteligente es hacerlo de esta manera y no a través de Tik Tok o de una red social, porque sobrepasar ciertos límites implica riesgos»

El estudio de Korn Ferry sobre las quejas en el trabajo recuerda que la comunicación abierta y honesta es una de las bases para construir una cultura inclusiva. Eso incluye desahogarse, y compartir quejas puede conducir a una mejor colaboración y comunicación e impulsar la productividad. Pero la forma en que uno expresa sus frustraciones es tan importante como el motivo de su desahogo. Hay que tener en cuenta que uno puede desahogarse todo lo que quiera, pero nada va a mejorar a menos que también proponga soluciones. Y ese no suele ser un aspecto central de la queja: la mayoría de las veces ésta se produce sólo para desahogarse, sin ninguna intención de averiguar cómo solucionar el problema.

Derecho al pataleo o algo más

Jorge Sarazá, socio de laboral de Ceca Magán Abogados, también advierte de que hay que tener cuidado con la frontera entre el simple derecho al pataleo y la calumnia. Recuerda que desde el punto de vista legal, las quejas imprudentes sobre el trabajo o la empresa en redes sociales pueden suponer un agravante de publicidad y gran difusión en cuestión de derecho al honor, la propia imagen, calumnias e injurias.

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Añade que «desde el punto de vista laboral, por mucha queja y pataleo a la que pueda tener derecho un profesional, nunca tendrá un cheque en blanco en internet o en las redes sociales». Vulnerar el derecho al honor, a la intimidad o a la propia imagen en este sentido puede estar perseguido por demandas de retractación.

Sarazá recuerda que la mera libertad de expresión no es perseguible siempre que no se incumpla la ley y no se invada la libertad de expresión de otros. Añade que un profesional en activo que use los canales de las redes sociales para quejarse de su jefe o compañía ha de tener en cuenta que existen códigos éticos y manuales de conducta cada vez más extendidos por las organizaciones. Excederse en estos casos puede acarrear sanciones o despidos.

Para quien no está en activo se aplica el mismo pack laboral, aunque sin reproche disciplinario, aunque sí podría haber un reproche civil.

Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, sugiere que no nos sintamos obligados a convertirnos en «justicieros» simplemente porque nos digan «tú puedes». Recuerda que a finales del siglo pasado empezaron a enviarse mensajes buenistas del tipo «consigue lo que mereces», «más vale pedir perdón que pedir permiso», «tú puedes cambiar el mundo» y similares: «Eso, unido a la posibilidad de divulgar nuestro mensaje a todo el planeta desde un ordenador (ahora con un móvil), estaba poniendo muy fácil el que cualquiera se pudiera sentir con derecho a hacer justicia desde dentro de su organización. Y por si eso fuera poco, lo dospuntocero es un entorno en el que fácilmente surgen palmeros anónimos que animan a denunciar o a criticar («eres un crack», «menos mal que alguien lo dice»). Así, entre el enfado por alguna situación concreta en la empresa, la presión de los seguidores y una mezcla de vanidad, espíritu justiciero e irresponsabilidad se juntan todos los elementos para que en un momento de enfado cualquiera se cruce las líneas rojas que cada día son más finas».

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Otro consejo de Andrés Pérez es no caer en la empleodependencia. Si uno cree que en una empresa no tiene futuro, debe atreverse a crear su propio empleo. Recuerda que ahora, especialmente para los más jóvenes, todos los trabajos son alimenticios (aquellos que nos permiten sobrevivir). En un escenario de trabajo precario y temporal, Pérez advierte de que resulta complicado callarse cuando algo va mal o cuando uno cree que lo están tratando injustamente. Incluso ve posible que haya quien utilice sus denuncias o quejas públicas como una forma de acelerar su despido: «Si ni se plantea comprarse una casa, tener hijos o soñar con estar colocado a los 40 como les decían a los Boomer o a los X, sólo piensa a corto plazo. Como en el experimento de los donuts y los niños, prefiere comérselo y quedarse a gusto antes que retrasar la recompensa. Así que se desahoga en sus redes y mañana, Dios dirá».

Con el panorama de las quejas imprudentes en las redes a la vista, Andrés Pérez formula una tercera sugerencia: «No considere la relación con su empresa como un matrimonio, sino como una prestación de servicios proveedor/cliente». Recuerda que también a finales del siglo pasado empezó a circular la idea de que los más jóvenes ya no se comprometen, que han perdido los valores, que no aceptan trabajar sin límite de horas como «toda la vida» para ser persona «de provecho». Se pregunta qué sentido tiene darlo todo por la otra parte si uno sabe que pueden prescindir de él en cualquier momento, y asegura que «con la llegada de las redes sociales esa falta de compromiso, unida a la posibilidad de decir lo primero que a uno se le pasaba por la cabeza en un momento de ira provocó que fuera demasiado fácil desahogarse sin pensar en las consecuencias».

Más allá de los refrigerios gratuitos: 5 beneficios laborales que tu equipo realmente desea

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Atrás quedaron los días en que una mesa de ping-pong y una kombucha gratis podían atraer a los mejores talentos. La fuerza laboral de hoy exige más y los empleadores inteligentes están respondiendo.

En la actualidad, las organizaciones están explorando formas innovadoras de seguir siendo competitivas en la carrera por el talento. Para atraer y retener a los candidatos más solicitados , las empresas están yendo más allá de lo básico y están reimaginando los beneficios de los empleados para priorizar el bienestar , el crecimiento profesional y la estabilidad financiera.

Un paquete de beneficios cuidadosamente diseñado puede ser un punto de inflexión, ya que ayudará a que su organización se destaque y hará que sus ofertas de trabajo sean difíciles de rechazar. Además de mejorar la moral, los beneficios estratégicos pueden reducir la rotación de personal y reforzar una cultura positiva en el lugar de trabajo .

A continuación, se enumeran algunos de los beneficios más comentados que podrían diferenciar a su organización. Considere incorporarlos a tiempo para el próximo período de inscripción abierta para darle a su fuerza laboral un impulso significativo y para tranquilizarse ante las preocupaciones por la retención .

1. Licencia remunerada para cuidadores

Para muchos empleados, las responsabilidades de cuidado (ya sea de niños, padres ancianos o, a veces, ambos) pueden parecer un trabajo adicional de tiempo completo.

Según la AARP , el 67 % de los cuidadores familiares afirman que tienen dificultades para equilibrar sus obligaciones profesionales con las exigencias del cuidado, y el 27 % ha tenido que reducir sus horas de trabajo o cambiar a un empleo a tiempo parcial para poder gestionar estas responsabilidades. La presión financiera también es significativa: una encuesta reciente de Voya Financial descubrió que el 49 % de los cuidadores afirma que sus responsabilidades han afectado en gran medida a su capacidad para prepararse para la jubilación.

Para aliviar esta carga y mantener a los empleados comprometidos con su trabajo, cada vez más empresas ofrecen licencias remuneradas para cuidadores. Un estudio de la firma de asesoría WTW reveló que el 25% de los 517 empleadores encuestados ya ofrecen este beneficio y otro 22% planea introducirlo en los próximos dos años.

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Citigroup , por ejemplo, anunció recientemente que sus empleados con base en Estados Unidos pueden tomar hasta dos semanas de licencia paga cada año para cuidar a sus familiares directos. AT&T ofrece un beneficio similar a los gerentes, brindándoles 15 días de licencia paga para cuidar a sus seres queridos sin tener que usar días de PTO o días de enfermedad. Este tipo de beneficios no solo ayudan a los empleados a administrar las responsabilidades de cuidado, sino que también mejoran la marca del empleador y reducen la deserción , lo que beneficia tanto a la fuerza laboral como a la organización.

2. Cuidados posparto

En los últimos años, ha aumentado la cantidad de empleadores que ofrecen beneficios de fertilidad y adopción, ya que más empresas se esfuerzan por brindar un apoyo integral e innovador para la formación de familias con el fin de atraer y retener talentos clave. Según un informe de la Fundación Internacional de Planes de Beneficios para Empleados , el 42 % de los empleadores estadounidenses ahora ofrecen cobertura de fertilidad, frente al 30 % en 2020.

¿Qué será lo próximo en el mundo de los beneficios centrados en la familia? La atención posparto.

Los empleadores con visión de futuro están reconociendo la necesidad de apoyar a los nuevos padres durante la fase crucial de regreso al trabajo, especialmente porque el 42% de las nuevas mamás han contemplado dejar su trabajo una vez que tuvieron hijos, según una encuesta reciente de Moms First .

Empresas como Amazon , Microsoft y L’Oréal se han asociado con Maven , una plataforma de beneficios de salud reproductiva y familiar, para brindarles a los nuevos padres recursos que incluyen consultores de lactancia, entrenadores de sueño infantil, servicios de salud mental e incluso envío gratuito de leche materna. Carrot Fertility , otra plataforma de beneficios, también ofrece amplios servicios posparto, incluido el acceso a doulas posparto, que pueden brindar un apoyo invaluable mientras los padres se adaptan a la vida con un recién nacido.

3. PTO para mascotas

Según la ASPCA , casi uno de cada cinco hogares estadounidenses (¡la friolera de 23 millones!) adoptó una mascota durante la pandemia . A medida que aumentó la tenencia de mascotas, las empresas se han puesto manos a la obra para abordar la creciente demanda de beneficios relacionados con las mascotas . De hecho, el 36 % de los grandes empleadores (aquellos con más de 500 trabajadores) ahora ofrecen seguro para mascotas, frente al 22 % en 2017, según informó Mercer .

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Los beneficios para el cuidado de mascotas se han convertido en herramientas estratégicas para mejorar la retención y el compromiso de los empleados, ya que muchos dueños de mascotas ven a sus mascotas como queridos miembros de la familia. Según una investigación de Wag!, el 49 % de los Baby Boomers considera a sus mascotas como sus «bebés peludos» (mientras que el 34 % de la Generación Z describe a sus mascotas como sus «mejores amigos», que es muy propio de la Generación Z ).

Dado que casi el 64 % de los dueños de mascotas informan que el tiempo libre remunerado por emergencias con su mascota influiría significativamente en su elección de empleador, algunas empresas están yendo más allá de lo básico. Ahora ofrecen licencias por “permanencia” (tiempo libre remunerado para crear un vínculo con una nueva mascota o cuidarla), junto con otros beneficios como licencia por duelo por una mascota y oficinas que admiten mascotas. Al ofrecer estos beneficios bien pensados, las empresas demuestran que comprenden el importante papel que desempeñan las mascotas en la vida de los empleados y dicen (o ladran o maúllan) mucho sobre la cultura de la empresa .

4. Asistencia en caso de divorcio

El divorcio es uno de los acontecimientos más estresantes en la vida de una persona, con efectos dominó que alteran casi todos los aspectos de la vida diaria, incluido el trabajo. Al reconocer este impacto, un número cada vez mayor de empresas están dando un paso adelante para apoyar a los empleados que atraviesan la conmoción que supone el divorcio.

Las estadísticas recientes subrayan lo común y perjudicial que puede ser el divorcio: según los CDC, alrededor de 1,5 millones de personas en los EE. UU. pasan por un divorcio cada año , y aproximadamente el 35 % de los adultos en edad laboral experimentarán un divorcio en algún momento. Las investigaciones muestran que los empleados que se enfrentan a un divorcio enfrentan una disminución de la concentración y la productividad en el trabajo, lo que puede afectar tanto el desempeño individual como el organizacional.

Para ayudar a aliviar parte del estrés, los empleadores están introduciendo beneficios de asistencia en caso de divorcio , como tiempo libre remunerado u horarios de trabajo flexibles, lo que permite a los empleados asistir a reuniones o procedimientos judiciales. Además, algunas empresas están ofreciendo recursos de salud mental y apoyo emocional, como acceso a terapeutas o grupos de apoyo especializados, así como servicios legales subsidiados y recursos prácticos como asesoramiento en divorcios y servicios de crianza compartida.

Ofrecer estos beneficios demuestra el compromiso de una empresa con el bienestar integral de los empleados y es una medida estratégica que puede conducir a una mejor moral , un mayor compromiso y lealtad entre el personal , así como a una reducción del ausentismo y la deserción .

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5. Cuidados de la menopausia

Las estadísticas son alarmantes: según una investigación de la Clínica Mayo, la menopausia cuesta a las empresas estadounidenses unos 1.800 millones de dólares en tiempo de trabajo perdido al año . Entonces, ¿por qué “menopausia” sigue siendo una palabra poco apropiada para el trabajo?

Casi 50 millones de mujeres estadounidenses mayores de 35 años  (muchas de ellas en la cima de sus carreras) experimentan síntomas de menopausia, que pueden persistir durante una década o más. En el estudio de Mayo Clinic, el 15 % de las mujeres informaron que faltaron al trabajo o redujeron sus horas debido a problemas relacionados con la menopausia. Además, una encuesta del Reino Unido descubrió que el 14 % de las mujeres planeaban dejar su trabajo debido al impacto de la menopausia, y casi una cuarta parte estaba considerando dejar su puesto por completo.

A pesar de la prevalencia de la menopausia en el lugar de trabajo, muchas mujeres se sienten desprotegidas. El informe La menopausia en el lugar de trabajo de Elektra Health revela que el 40 % de las mujeres sienten que su empleador descuida su salud y bienestar durante la menopausia.

Las mujeres son esenciales para la fuerza laboral, y empresas con visión de futuro como WeightWatchers y Genentech están liderando el camino al priorizar la salud de las mujeres en cada etapa de la vida. Ofrecer beneficios específicos para la menopausia (como horarios de trabajo flexibles, políticas ampliadas de licencia por enfermedad, educación sobre la menopausia para gerentes y acceso a proveedores de atención médica especializados) no solo respalda el bienestar de los empleados, sino que también puede impulsar la retención e impactar positivamente en los resultados de la empresa.

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Reflexiones finales: el cambio tiene sus beneficios

A medida que el lugar de trabajo evoluciona, también lo hacen los beneficios que más les importan a los empleados. Las tendencias que se describen aquí son más que simples beneficios: son inversiones estratégicas en el bienestar , el compromiso y la retención de sus empleados. Al integrar cuidadosamente estos beneficios en su lugar de trabajo, no solo está fomentando una cultura de apoyo, sino que también está posicionando a su organización como líder en la atracción de los mejores talentos.

Ahora es el momento de evaluar su paquete de beneficios y considerar cómo puede satisfacer las diversas necesidades de sus empleados. Ya sea que esté introduciendo licencias remuneradas para cuidadores, licencias para mascotas o beneficios específicos para la menopausia, ofrecer nuevos beneficios centrados en los empleados puede crear un impacto duradero en el éxito de su organización.

¿Está listo para liderar el camino? Comience a explorar estas opciones de beneficios y transforme su lugar de trabajo en uno que promueva el bienestar de los empleados en cada etapa de la vida.

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