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Consejos prácticos para la adquisición de talento en la Web3.

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Si eres un reclutador que trabaja en Web3, probablemente habrás notado que la adquisición de talentos opera en una longitud de onda totalmente diferente en comparación con los primeros o gloriosos días de las ampliaciones de Web2.

La velocidad, complejidad y especialización que exige la Web3 son increíbles. Nos ofrece a los reclutadores desafíos y oportunidades increíbles.

Analicemos a fondo una de las diferencias más importantes y cómo puedes aprovecharla a tu favor.

1. Adopción instantánea de tecnología de vanguardia frente a una lenta expansión de la Web2.

¿Qué es diferente?

En los primeros días de las ampliaciones de Web2, las empresas experimentaron un retraso entre los avances tecnológicos y la capacidad de aplicarlos.

Cuando trabajaba para Cloudreach, era un proveedor líder de nube pública. Una de las tecnologías emergentes que impulsaron ese auge fue el big data y el aprendizaje automático.

Hubo una explosión repentina en la demanda de personas con sólida experiencia en big data para ayudar a los proveedores de servicios en la nube a brindar servicios más eficientes y FinOps.

Esa primera cohorte de personas todavía estaba en el ámbito académico, y tuve que trabajar mucho con universidades para identificar personas y pequeñas empresas emergentes que tuvieran la experiencia y el conocimiento para trabajar para Cloudreach.

Tras unos años, esta cohorte inicial se hizo más visible al incorporarse al sector privado. Sin embargo, hubo un período de latencia antes de que las empresas comprendieran y utilizaran plenamente estas innovaciones, principalmente debido a la escasez de talento experimentado.

En la Web3, el ciclo es totalmente diferente. Innovaciones como las pruebas de conocimiento cero (ZKP), la criptografía y los mecanismos de finanzas descentralizadas (DeFi) se adoptan casi de inmediato.

Las empresas Web3 son creadas por fundadores que no solo son expertos en tecnología, sino que a menudo están profundamente conectados con las comunidades académicas y de desarrollo que impulsan estos avances. En cuanto se produce un avance, las empresas Web3 lo adoptan e implementan rápidamente en sus productos.

Esto es, por decirlo de alguna manera, ¡emocionante! Si te dedicaste a la contratación tecnológica para hablar con gente inteligente sobre novedades ingeniosas, la Web3 te parece una rareza.

Qué significa esto para la adquisición de talento en la Web3

Estás reclutando para un puesto donde se espera que el talento tenga un conocimiento casi inmediato de tecnologías de vanguardia. No hay plazos de entrega para las habilidades emergentes. Si los candidatos no están familiarizados con las últimas técnicas criptográficas, estarán atrasados ​​desde el primer día.

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Mi consejo:

  • Establecer alianzas con instituciones académicas y comunidades de criptografía. Estas son las fuentes de talento de donde surgirá la próxima generación de profesionales de la Web3. Probablemente ya estén involucrados en aplicaciones privadas de la tecnología que están estudiando.
  • Establecer canales iniciales con programas universitarios centrados en blockchain, criptografía y sistemas distribuidos.
  • Organice o asista a eventos con líderes de opinión en estas áreas. Estar conectado con la fuente de estas innovaciones le permite acceder al talento en el momento en que esté listo para asumir puestos en la industria.

Y por asociación universitaria me refiero a:

  1. Conferencias de invitados
  2. Pasantías remuneradas garantizadas
  3. Recompensas por errores mejoradas
  4. Acceso para estudiantes de grado Mujeres en grupos STEM
  5. Hackatones patrocinados
  6. Uso de su infraestructura para proyectos de fin de año (bueno para aumentar la cantidad de desarrolladores en su ecosistema)

Su empresa se convertirá rápidamente en el empleador principal de elección para este grupo de talentos crucial.

¿Y apenas cuesta un céntimo? ¡Ya sabes que me encantan las cosas gratis!

2. La colaboración interdisciplinaria es imprescindible

¿Qué es diferente?

En las empresas de la Web2, los roles solían estar compartimentados. Por lo tanto, científicos de datos, ingenieros, gerentes de producto y estrategas de negocios trabajaban de forma aislada. En la Web3, se aplica un enfoque más holístico e interdisciplinario. Este enfoque está integrado en el ADN de la propia tecnología.

Por ejemplo, el desarrollo de aplicaciones descentralizadas que preserven la privacidad requiere que criptógrafos, ingenieros de blockchain y gerentes de producto trabajen en estrecha colaboración desde el primer día.

Qué significa esto para la adquisición de talento en la Web3

Al reclutar para Web3, no solo buscas a alguien con dominio de la programación o la criptografía. Necesitas talento que pueda trabajar eficazmente en diversas disciplinas. Los ingenieros deben tener conocimientos suficientes de gestión de productos para crear soluciones escalables, y los líderes de producto deben tener suficientes conocimientos técnicos para comunicarse eficazmente con los desarrolladores.

Mi consejo

  • Al evaluar a los candidatos, concéntrese en la experiencia interdisciplinaria. No se limite a buscar habilidades técnicas; evalúe su capacidad para trabajar en equipo.
  • Esto significa asegurarse de que comprendan el ecosistema más amplio de blockchain y DeFi, incluso si no son especialistas en esas áreas. Esta mentalidad debe estar presente en el proceso de evaluación de candidatos.

3. Aprendizaje constante y mejora rápida de habilidades

¿Qué es diferente?

En las empresas en expansión de la Web2, era común que los ingenieros o gerentes de producto se especializaran en un solo área y permanecieran allí durante años. Las plataformas tecnológicas evolucionaron a un ritmo más lento, lo que permitió a los talentos dominar herramientas y sistemas con el tiempo. La Web3, sin embargo, avanza como una bala en la parte trasera de un murciélago infernal.

Soluciones de capa 2 de Ethereum, zk-rollups como ZKsync y protocolos DeFi como curve.fi

Están en constante evolución. Un nuevo desarrollador en Web3 debe estar preparado para aprender y adaptarse continuamente: lo que hoy es innovador puede quedar obsoleto en un año.

Qué significa esto para la adquisición de talento en la Web3

Necesitas encontrar candidatos con mentalidad de aprendizaje continuo. En la Web3, la competencia técnica por sí sola no es suficiente. Los equipos necesitan adaptarse rápidamente a nuevos marcos, modelos de gobernanza y avances criptográficos. Los candidatos que pueden adaptarse rápidamente, mejorar sus habilidades y aplicar nuevos conocimientos valen su peso en oro. También es excelente para la cultura y la retención, ya que los candidatos que prosperan aprendiendo nuevos dominios, cuando se les da la oportunidad de hacerlo, ¿prosperarán? No es ciencia espacial.

Mi consejo

  • Durante la entrevista, concéntrese en la agilidad de aprendizaje tanto como en la experiencia técnica. Pregunte a los candidatos sobre situaciones en las que tuvieron que aprender rápidamente un nuevo marco o lenguaje y aplicarlo.
  • Además, es fundamental desarrollar programas internos de capacitación para mantener a su equipo actual a la vanguardia de la tecnología Web3.
  • Cree asociaciones con plataformas de aprendizaje Web3 o cursos de criptografía en línea para ayudar a su equipo a mantenerse a la vanguardia.
  • Tus reclutadores también deberían estar aprendiendo. Dales el mismo acceso a las herramientas de aprendizaje web3 y reserva tiempo para que mejoren sus habilidades. Cada candidato que no cumpla con los requisitos técnicos identificados en la fase de selección representa una hora de tiempo de ingeniería. Al sumar los datos de toda la empresa durante un año, se ahorra el equivalente a una nueva función en tiempo de ingeniería.
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4. Adoptar un mercado de talento global y remoto

¿Qué es diferente?

Durante el auge de la Web2, mientras existía el teletrabajo, la mayoría de las startups buscaban tener equipos centrales trabajando en un único espacio físico. La Web3, basada en el principio de descentralización, es, por naturaleza, un ecosistema que prioriza el teletrabajo.

Desde desarrolladores que trabajan en protocolos descentralizados en Argentina hasta criptógrafos en Berlín, el talento de Web3 es global y está acostumbrado a operar en un entorno de trabajo descentralizado y asincrónico.

Qué significa esto para la adquisición de talento en la Web3

La geografía ya no es un obstáculo para encontrar el talento adecuado. Puedes acceder a algunos de los mejores criptógrafos, desarrolladores de blockchain y gerentes de producto de todo el mundo. Sin embargo, también significa que tus procesos de contratación deben adaptarse completamente a una cantera de talento global.

Mi consejo

  • Desarrollar un proceso de contratación remoto que se adapte a diferentes zonas horarias y orígenes culturales.
  • Estandarice sus procesos de incorporación para que los empleados remotos puedan ponerse al día rápidamente.
  • Concéntrese en las herramientas de comunicación asincrónica y construya una sólida cultura de trabajo remoto desde el principio.
  • También debe tener en cuenta las regulaciones locales, los impuestos y las leyes laborales para una estrategia de talento verdaderamente global.

5. El propósito por encima de los beneficios

¿Qué es diferente?

Las empresas de la Web2 a menudo recurrían a beneficios (opciones sobre acciones, almuerzos gratuitos y oficinas elegantes) para atraer a los mejores talentos.

Sin embargo, en la Web3, la misión y el propósito de la descentralización, la privacidad y la democratización de internet son los que atraen al talento. Los desarrolladores e ingenieros se sienten atraídos por la Web3 no solo porque blockchain ofrece casos de uso interesantes, sino porque creen en la filosofía subyacente de la Web3.

Qué significa esto para la adquisición de talento en la Web3

La misión de su empresa es tan importante como el salario y el paquete de beneficios a la hora de atraer a los mejores talentos.

Los ingenieros y desarrolladores de este espacio quieren saber cómo su proyecto contribuye a la web descentralizada más amplia y cómo su rol puede generar impacto.

Mi consejo

  • Desarrolla tu marca de empleador en torno a tu misión. Destaca cómo tu empresa contribuye al futuro de la Web3 y la descentralización.
  • Asegúrese de que las descripciones de sus puestos reflejen el propósito más amplio detrás de su proyecto y, durante las entrevistas, hable directamente sobre las motivaciones de los candidatos para unirse a la revolución Web3.
  • Este enfoque tendrá eco entre los candidatos que buscan generar un impacto significativo, no solo ganar un sueldo.
  • De manera inesperada, pero en un esfuerzo por aumentar la cantidad de desarrolladores que usan su tecnología, abra un bono de referencia externo pagado en su token nativo (si tiene uno).
  • ‘gamificar’ el proceso de reclutamiento ofreciendo una recompensa paga por cada etapa completada.
  • Esto aumenta la aceptación de los candidatos, lo que reduce el nivel de esfuerzo por contratación y también atrae a desarrolladores a su ecosistema.

Entonces, ¿qué aprendimos?

Reclutar en Web3 es un desafío, pero requiere una mentalidad diferente a la de las empresas en expansión de Web2.

Nadie ha escrito aún las reglas de contratación en la Web3, y quiero ser una de las personas con la capacidad de contribuir a la estrategia que guiará el crecimiento de algunos de los negocios más prometedores de la próxima década. ¿Y tú?

Del lujo a la necesidad: el ‘boom’ de las ‘start up’ del bienestar

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Del lujo a la necesidad: el ‘boom’ de las ‘start up’ del bienestar

El bienestar, que antes se consideraba un lujo, es ahora una necesidad en España, impulsada por la personalización, la digitalización y la sostenibilidad, algo que transforma nuestra calidad de vida, pero también la economía.

El mercado del bienestar en España está viviendo una transformación constante. Lo que antes se percibía como un lujo o un complemento superficial se ha convertido en una necesidad para muchos. Salud, deporte, belleza y autocuidado conforman hoy un ecosistema que mueve miles de millones de euros, cambia la forma en la que los españoles entienden su calidad de vida y posiciona a nuestro país como uno de los destinos wellness de referencia en Europa.

La personalización, la sostenibilidad y la digitalización son los pilares que explican el crecimiento sostenido de este sector, que atrae tanto a consumidores locales como a inversores internacionales.

Eduardo Correa, profesor de la OBS Business School, destaca que «el mercado español del bienestar está atravesando un proceso de transformación acelerado. La personalización, antes un privilegio reservado a unos pocos, se ha convertido en el estándar». Añade que los consumidores buscan entrenamientos diseñados con ayuda de algoritmos de inteligencia artificial, rutinas nutricionales adaptadas a sus hábitos de sueño o incluso cosmética formulada a partir de su perfil genético: «No quieren paquetes cerrados, sino experiencias a medida que encajen en su vida diaria«.

Correa subraya que la visión del bienestar se entiende hoy de forma integral, y explica que «el cuidado físico se complementa con la gestión emocional y el descanso. Prácticas como el yoga, el mindfulness o la meditación han pasado de ser minoritarias a ocupar un espacio central en la rutina de muchos españoles».

Blanca Miñano, fundadora de la tienda online de cosmética inteligente Skinvity.

En el ámbito del fitness, la motivación ya no es solamente estética, sino también preventiva, con programas funcionales de alta intensidad y actividades dirigidas a mayores de 55 años, un segmento que crece a doble dígito.

La sostenibilidad completa este escenario. La demanda de cosmética natural y envases biodegradables se ha disparado. La tecnología, por su parte, ha acelerado el cambio cultural: más del 70 % de los españoles utiliza aplicaciones, wearables o plataformas online vinculadas al bienestar, según Accenture. «No hablamos sólo de registrar pasos o calorías: los dispositivos inteligentes convierten datos en recomendaciones prácticas y la inteligencia artificial ha llevado la personalización a otro nivel», apunta Correa. Plataformas como TrainerClub o Fit Generation, añade, ofrecen planes dinámicos que evolucionan según el progreso del usuario, mientras que modelos híbridos como Gympass o Urban Sports Club permiten acceder a cientos de gimnasios y estudios con una sola suscripción.

El impacto económico es innegable. Los fondos internacionales ven en España una oportunidad clara, atraídos por tasas de crecimiento superiores al 6% anual y por un mercado diversificado que abarca desde el fitness hasta la cosmética, la nutrición y el turismo. «El bienestar ha dejado de ser un nicho y se ha consolidado como uno de los motores más sólidos de crecimiento económico a medio y largo plazo», concluye Correa.

Por su parte Óscar Mateo, director de conocimiento y estudios de mercado de Stanpa (Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética), coincide en que «el bienestar se ha instalado en la vida de los españoles, pero pone el foco en el impacto específico de la cosmética y la perfumería». Según los datos de esta asociación, el cuidado personal se sitúa entre las tres actividades principales para sentirse bien, junto con el ejercicio físico y la relajación: «Asistimos a una mayor conciencia por parte del consumidor de que debe cuidarse más y de forma más cualitativa», señala Mateo.

En 2024 la inversión en productos cosméticos y de perfumería creció un 7,7 %, con un consumo medio de 221,6 euros por habitante.

El perfume se mantiene como una categoría con un fuerte arraigo cultural. «El 64 % de los españoles afirma que el perfume les hace sentir bien, y casi un 11 % más de personas lo adquirieron en 2024». Y el auge de la fotoprotección confirma una nueva forma de entender la cosmética como inversión en salud. Su consumo aumentó un 5% en el último año, y los expertos insisten en que debe extenderse a todas las estaciones, no sólo al verano.

La tecnología también ha irrumpido en este sector con fuerza: «La inteligencia artificial permite analizar tendencias y preferencias de los consumidores para diseñar perfumes innovadores, optimizar stocks y reforzar la sostenibilidad en la producción», explica Mateo, quien añade que la IA no sustituye al talento humano de los perfumistas pero se ha convertido en una herramienta indispensable para anticipar la demanda y adaptarse a un mercado en constante evolución. Este cambio refleja un nuevo paradigma en la percepción de la belleza: «Ya no se concibe como un ideal estético limitado, sino como una cualidad inherente a todas las personas, vinculada al bienestar físico y emocional».

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Cuidados más allá de la estética

Work your Face es un gimnasio facial que nació para responder a la manera en que entendemos la belleza y la salud. Su fundadora y CEO, Stephanie Marin, explica que «estamos viendo un auge de la cosmética clean, el yoga facial o el skinimalismo.

En salud, el foco está en la alimentación, el descanso y la gestión del estrés. Y en deporte, en el movimiento consciente y las rutinas personalizadas.

La línea entre belleza y salud se está difuminando: cuidar tu piel ya no es solo estética, sino también autoestima, salud emocional y conexión contigo misma», explica Marin, quien añade que el proyecto de compañía surgió en un momento en que el autocuidado se había convertido en una necesidad cotidiana: «No se trata de una simple moda, es un cambio cultural. Cuidarse significa estar bien para rendir bien, amar bien y vivir bien».

A todo esto se suma la democratización del acceso a la información y el papel de las redes sociales, que han normalizado el autocuidado como una parte esencial de la vida diaria.

Cosmética con propósito

UMOA Cosmetics nació para redefinir la cosmética como un acto de cuidado y solidaridad. Su fundadora y CEO, Mafalda Soto, ha dedicado más de una década al estudio de las pieles más sensibles, especialmente la piel albina, y ha plasmado ese conocimiento en productos naturales, veganos y fabricados en España. «UMOA combina ciencia, naturalidad y propósito. Bajo el lema ‘care to care’, la marca destina el 10% de sus beneficios a Beyond Suncare, ONG referente en la protección de personas con albinismo en África.

El proyecto surgió en un momento en el que los consumidores demandaban productos efectivos, sostenibles y respetuosos con el medio ambiente. Envases de vidrio y aluminio, logística inclusiva con Ilunion y formulaciones que respetan el microbioma de la piel reflejan este compromiso.

La tecnología ha cambiado la manera de conectar con los usuarios. Las redes sociales plantean riesgos como la exposición constante a estándares de belleza irreales. «Hay que usar la tecnología para educar, inspirar y crear hábitos saludables, no para imponer ideales inalcanzables», advierte Soto.

Yoga, comunidad y bienestar

Casa Kavi es un espacio de yoga y movimiento consciente. Kathi Rüd, exjugadora olímpica de vóleibol y fundadora de la compañía, explica que esta nació «como un refugio en medio de Madrid para el cuidado, la expansión y la conexión interna».

Además de las sesiones de pilates, meditación, ‘chi-kung’, canto o teatro, Casa Kavi busca generar comunidad a través de eventos, talleres y un bar con café de especialidad y productos naturales. «En una sociedad cada vez más individualista, volver a sentirnos parte de una tribu es fundamental«.

Para Rüd, esta tendencia responde a un cambio cultural detonado por la pandemia. «El autocuidado dejó de ser un lujo y pasó a ser una necesidad básica. Hoy entendemos que cuidar de nosotros mismos es la base para poder sostener cualquier otra área de la vida», asegura.

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Tecnología para el cuidado de la piel

Lico Cosmetic nació como un laboratorio de ingeniería cosmética para llevar la innovación científica al día a día del cuidado de la piel. Su fundadora, Estefanía Ferrer, explica que «las usuarias están apostando por ‘marcas nicho’ que cuidan toda la formulación y comunican con claridad. Ya no basta con un envase bonito: se pide ciencia real detrás de cada producto«.

La tecnología acelera la transformación, e innovaciones como los filtros biológicos para la protección solar, la hidroquinona de nueva generación de uso doméstico o los ácidos hialurónicos intracelulares marcan un punto de inflexión en la industria.

«Estamos entrando en una etapa en la que el acceso a cosmética avanzada deja de estar limitado a los gabinetes médicos. Ahora, cualquier persona puede integrar estos avances en su rutina diaria», afirma Ferrer.

Ecología y seguridad

Banbu es una marca de cosmética ecológica, libre de tóxicos y sin agua. Su fundador y CEO, Rodrigo Folgueira, explica que «los consumidores apuestan por rutinas más cortas y efectivas, dejando atrás la hiperabundancia de productos». Ingredientes que antes pasaban desapercibidos ahora son evaluados por sus posibles efectos hormonales, metabólicos o ambientales, mientras que las nuevas generaciones priorizan la prevención y el consumo responsable. «Esta tendencia se intensificará: los consumidores exigirán productos seguros, eficaces y sostenibles al mismo tiempo«, asegura Folgueira. Desde fórmulas avanzadas y trazabilidad en la producción, apps de seguimiento o rutinas inteligentes, la tecnología permite acercar la cosmética y el ‘wellness’ de manera práctica y adaptada. «La tecnología no sustituye el cuidado personal, lo amplifica y lo hace más accesible».

Prevención y accesibilidad

Skinvity nació para hacer cercana la tecnología cosmética de uso profesional. Su fundadora y CEO, Blanca Miñano, explica que «el objetivo es que las mujeres puedan acceder a soluciones eficaces y seguras desde su hogar». Los consumidores están más informados, buscan eficacia y valoran la evidencia científica, y Miñano cree que «hay un enfoque cada vez más integral: cuidar la piel, la salud y el bienestar físico desde dentro, promoviendo un envejecimiento saludable». El auge del autocuidado está impulsado por el acceso a la información y por generaciones que valoran sentirse bien física y emocionalmente. La digitalización ha visibilizado rutinas, resultados y tecnologías, fomentando la adopción de hábitos saludables en un público más amplio. «Todo indica que esta tendencia seguirá creciendo, con un enfoque cada vez más tecnológico, preventivo y holístico».

Lecciones aprendidas: 5 tácticas para ofrecer programas de capacitación y desarrollo más atractivos, impartidos por exdocentes.

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Lecciones aprendidas: 5 tácticas para ofrecer programas de capacitación y desarrollo más atractivos, impartidos por exdocentes.

Piensa en los mejores profesores que tuviste: no solo te enseñaron ecuaciones cuadráticas o la historia de la Ilustración, sino que también te entusiasmaron por aprender. Te hicieron querer saber más . 

Si alguien sabe cómo entusiasmar a la gente por aprender, esos son los maestros. Se presentan a diario, a veces frente a niños o adolescentes indisciplinados, decididos a impartir conocimientos. Son en parte educadores, en parte artistas y en parte organizadores, transmitiendo lecciones a la siguiente generación. 

Por eso, les pedimos a dos de ellos, quienes también han trabajado como profesionales del desarrollo de talento, que compartieran sus mejores consejos para involucrar a los estudiantes, diseñar planes de clase y ser inclusivos en su aprendizaje. Aquí están sus cinco consejos principales para profesionales del aprendizaje y el desarrollo: 

1. Hazlo relevante 

Como profesor de matemáticas de secundaria en Texas, Rafranz Davis se enfrentó a la ardua tarea de intentar que los adolescentes se entusiasmaran con el álgebra. Después de todo, a los quince años les cuesta imaginar cómo las variables, constantes o expresiones podrían aplicarse a sus vidas. 

Así que Rafranz, quien ahora es gestora de contenido de LinkedIn Learning , le dio relevancia. Preguntó a sus estudiantes: si ganaran $10 la hora trabajando en Taco Bell o cortando césped, ¿cuántas horas tendrían que trabajar para poder comprarse un par de zapatos nuevos? «Empezamos a hacer gráficos», dice, «y les hablé sobre cómo podrían usar las matemáticas en la vida real, y luego añadí el vocabulario técnico necesario». 

Lo mismo aplica para los empleados. Quieren saber cómo el aprendizaje se aplica a sus vidas. Si desea que aprendan sobre IA generativa , por ejemplo, guíelos paso a paso a través de una tarea necesaria para su puesto y explíqueles cómo dominar la IA generativa les ayudará a completar sus tareas con mayor facilidad y eficiencia.  

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2. Ofrecer aprendizaje experiencial siempre que sea posible  

Cuando Jeanelle Payne era capacitadora corporativa en Graton Resort and Casino en Rohnert Park, California, tuvo que enseñar a los gerentes a crear un plan de capacitación para los nuevos empleados. Dividió a los gerentes en varios grupos y les pidió que crearan origamis. «Se preguntaban: ‘Un momento, ¿no es esto un programa de capacitación? ¿Por qué estoy haciendo una flor de loto?'», cuenta Jeanelle. 

Cada grupo recibió materiales diferentes, distintos niveles de instrucción y distintos niveles de apoyo. Algunos grupos tuvieron un éxito rotundo. Otros fracasaron por completo. Todo dependía de la calidad de los materiales y del apoyo recibido, que era precisamente lo que Jeanelle intentaba enseñarles. En otras palabras, si querían que un nuevo empleado tuviera éxito, necesitaban proporcionarle los recursos y el apoyo adecuados. 

Fue una técnica —el aprendizaje experiencial— que Jeanelle también perfeccionó durante sus 17 años como profesora de estudios sociales e historia en secundaria. Cuando quería enseñar a estudiantes de secundaria sobre la Era Industrial, por ejemplo, recreaba una cadena de montaje en su aula y hacía que los estudiantes formaran fila para trabajar en ella. Cerraba las ventanas y las persianas, subía la calefacción y ponía música a todo volumen (para imitar el volumen de una fábrica), simulando las condiciones laborales de la época. La experiencia fue, bueno, deprimente. «Pero se involucraron», dice, «lo que significó que al final realmente lo entendieron». 

3. Comienza con el final en mente 

Al diseñar un plan de clase, todo buen profesor, ya sea presencial o creando contenido para un curso en línea, empieza con el resultado final. «Incluso como profesor», dice Rafranz, «siempre empezaba con los objetivos de aprendizaje previstos y, a partir de ahí, desarrollaba las lecciones». 

Al elaborar un plan de clase de geometría, por ejemplo, Rafranz quería que los alumnos aprendieran seno, coseno y tangentes: razones que se relacionan con los ángulos y lados de los triángulos rectángulos. Empezó por ahí y fue retrocediendo. Sabía que sus alumnos necesitarían saber cómo medir un ángulo y un lado adyacente de un triángulo para determinar los tres lados.

Así que los hizo salir un día soleado, equipados con cuerdas, espejos, reglas de metro y calculadoras, y medir el ángulo de un árbol con el suelo, así como la longitud de su sombra. De esta manera, sus alumnos pudieron determinar la altura del árbol, que era el tercer lado del triángulo. Al final, aprendieron exactamente lo que ella quería que aprendieran.

“Cuando trabajo con instructores de LinkedIn Learning, seguimos este mismo método”, dice Rafranz. “Empezamos con lo que queremos que nuestros alumnos aprendan y luego nos basamos en eso”. 

4. Enseñar habilidades tanto como conocimientos 

Aunque muchos profesionales del aprendizaje y el desarrollo son exprofesores, Jeanelle afirma que aún existe una percepción errónea común entre los profesionales de la formación sobre lo que sucede en la enseñanza en el aula. «Antes se enseñábamos el contenido por el contenido», afirma. «Pero en la última década y media, aproximadamente, los educadores han cambiado el enfoque de la instrucción, dejando de lado la simple transmisión de conocimientos y centrando las lecciones en el dominio de las habilidades «. 

¿Por qué? Porque la mayoría de los estudiantes ahora pueden obtener la información que necesitan en línea. Pero para interpretarla, necesitan habilidades. Y una de las habilidades que Jeanelle enseñó en sus clases de historia fue el análisis de documentos. 

Instruyó a los estudiantes a buscar información sobre un tema histórico y les preguntó: ¿Cómo pueden asegurarse de que esta sea una fuente precisa? ¿Cómo comprenden el lenguaje empresarial de este documento? ¿Cómo desglosan el argumento de este documento y cómo redactan para persuadir a otros o lograr que apoyen su punto de vista? 

“Realmente usamos el contenido para enseñar habilidades”, dice Jeanelle. “El objetivo no era solo la historia. El objetivo era la habilidad”. Ese, por supuesto, es el objetivo también en muchos lugares de trabajo ahora. 

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5. Hacer que el aprendizaje sea inclusivo y accesible 

Como saben los maestros, cada persona aprende de forma diferente. «Enseñé a estudiantes de todos los ámbitos», dice Rafranz. Algunos de sus alumnos no hablaban inglés. Algunos tenían dificultades de aprendizaje. Otros eran extremadamente avanzados. Por eso, al comienzo de cada año escolar, se esforzaba por comprender cómo aprendía cada estudiante para poder incorporar sus diferentes estilos de enseñanza. 

Lo mismo aplica para el aprendizaje en el lugar de trabajo . «La personalización no se trata solo de aprendizaje digital con lecciones a tu elección», dice Rafranz. «También implica asegurarse de estar preparado para incluir las necesidades de aprendizaje de todos». Esto podría incluir el envío de folletos por correo electrónico con anticipación, para que los empleados tengan la oportunidad de leer o imprimir los materiales. Podría significar incluir una función de subtítulos o servicios de traducción, y ofrecer cursos a distancia, híbridos o presenciales.   

O podría significar renovar por completo el material de aprendizaje. Cuando Rafranz asumió un puesto en el departamento de Formación y Desarrollo de su distrito escolar para enseñar tecnología a los educadores, notó que los entrenadores de fútbol americano a menudo se sentaban en sus asientos y desarrollaban jugadas. «Así que tuve que replantearme cómo les impartía la capacitación tecnológica», dice, «y hacerlo a través del fútbol americano». 

Reflexiones finales: Tenga en cuenta a su audiencia

A medida que los estudiantes del hemisferio norte regresan a la escuela, es un buen momento para reflexionar sobre lo que todos los educadores tienen en común: quieren que la gente se entusiasme con el aprendizaje .

Estos son los profesionales que vienen con la transparencia salarial

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Estos son los profesionales que vienen con la transparencia salarial

La transparencia salarial traerá cambios notables al trabajo diario del departamento de RRHH y generará nuevos roles imprescindibles para articular este nuevo panorama en el que el sueldo será igual de transparente que las finanzas en la empresa.

Cultura, comunicación, entorno laboral… todo cambiará en las organizaciones cuando el ‘cuánto gano’ deje de ser el secreto mejor guardado. Los expertos en retribución anticipan cuáles serán esos nuevos profesionales que se incorporarán al departamento de recursos humanos para gestionar el proceso y las consecuencias de la transparencia salarial.

Nota recomendada: Lo que un director financiero necesita saber sobre los presupuestos de contratación
  • Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, menciona al especialista en compensación y beneficios, que pasa de desempeñar un rol operativo a asumir un papel más estratégico, ya que debe diseñar modelos complejos que integran retribución fija, variable, beneficios y… criterios de equidad. También habla del consultor de equidad retributiva, del analista de brechas salariales o del responsable de transparencia y diversidad como algunas de las figuras clave para garantizar que las compañías gestionan la compensación de forma justa, coherente y sostenible.
  • Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, identifica a los auditores de equidad o a los agentes de cambio social y cultural. Pero insiste en que más que a nuevos actores será necesario formar en nuevas competencias a profesionales de la función de compensación, HR analytics, a los mánagers y en general a toda la plantilla.
  • Al responsable de igualdad, diversidad e inclusión y transparencia, Guillermo Rademakers, sénior mánager en Peoplematters, suma al experto en planificación estratégica en transparencia, al asesor de transformación cultural en transparencia, y al técnico en documentación de transparencia. Sobre este último, aclara que aunque los sistemas de gestión de personas o Human Resource Information Systems pueden modelar flujos de decisión, es difícil que puedan llegar a cubrir toda la casuística de decisiones sobre retribución con impacto en la brecha: «Se precisarán profesionales expertos en documentar y registrar los procesos, las decisiones, y su contexto de situación«.

Lo que un director financiero necesita saber sobre los presupuestos de contratación

Comunidad RH
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Lo que un director financiero necesita saber sobre los presupuestos de contratación

La seguridad de los datos es la nueva prioridad de los directores financieros, Boeing llega a un acuerdo tentativo con el sindicato, el mercado de valores se recupera, pero persiste la volatilidad, Harris quiere aumentar la deducción fiscal para las pequeñas empresas.

Los directores financieros y los líderes financieros tienen una nueva prioridad: la seguridad y la privacidad de los datos . Un nuevo estudio publicado hoy por la consultora Protiviti revela que el 61 % de los líderes financieros globales de las empresas considera este tema una preocupación importante.

La seguridad y la privacidad de los datos han sido una preocupación constante para los directores financieros, aunque no siempre fue una prioridad absoluta. Protiviti realiza un estudio similar anualmente, y la seguridad de los datos ocupó el quinto lugar el año pasado. Anteriormente, se pensaba que este problema era competencia del departamento de TI de la empresa , según Christopher Wright, líder global de la solución de Mejora del Rendimiento Empresarial de Protiviti.

“Ahora, los nuevos requisitos de divulgación e informes de ciberseguridad, junto con las crecientes expectativas de los clientes y proveedores de que las organizaciones mantengan la privacidad y seguridad de los datos, también requieren que los directores financieros estén al volante para seguir cumpliendo y mantener altos estándares de gobernanza de datos”, dijo Wright en una declaración sobre los resultados.

Es posible que los líderes financieros también hayan respondido a un acuerdo de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) de junio con RR Donnelley & Sons Company sobre la gestión de la empresa de un ataque de ransomware en 2021. Priya Cherian Huskins, colaboradora de Forbes , escribe que la SEC multó a RRD con 2,1 millones de dólares por controles contables internos insuficientes . En un ataque informático de 2021, un atacante pudo acceder a los datos de 29 clientes de RRD, pero no a los sistemas financieros ni a los datos financieros y contables corporativos de RRD.

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Según el acuerdo de junio , RRD no actuó con la suficiente rapidez ni realizó su propia investigación de las alertas de seguridad emitidas por su equipo de seguridad interna, y no protegió los activos de la empresa, que en este caso son los sistemas y redes de TI de RRD. Esto se aleja de lo que la SEC ha considerado históricamente como los activos de una empresa: los fondos, las propiedades y los productos gestionados por los controles contables internos , señala Huskins.

La decisión fue controvertida , y dos comisionados de la SEC emitieron un voto en contra que califica de «preocupante» la decisión de la comisión de sancionar a una empresa por ser víctima de un ciberataque. «Cualquier desviación de lo que la Comisión considera políticas de ciberseguridad apropiadas podría considerarse una violación de los controles contables internos», afirma.

Los directores financieros tienen visión y conocimiento sobre la mayoría de las funciones financieras de una empresa, aunque puede que no esté del todo claro qué hace el departamento de RR. HH. con su presupuesto de reclutamiento. Hablé con Neil Costa, director ejecutivo y fundador de la empresa de marketing de reclutamiento HireClix, sobre cómo los directores financieros pueden comprender un presupuesto de reclutamiento y encontrar áreas adecuadas para recortar gastos sin perjudicar la cartera de candidatos. Más adelante en este boletín encontrará un extracto de nuestra conversación.

CAPITAL HUMANO

Miembros de la Asociación Internacional de Maquinistas y del Sindicato de Trabajadores Aeroespaciales en el evento de votación a favor de la huelga de julio en el T-Mobile Park en Seattle. JASON REDMOND/AFP vía Getty Images

Boeing y su mayor sindicato en el noroeste de EE. UU. han llegado a un acuerdo provisional que podría evitar una huelga de más de 33.000 empleados cuando su contrato venza esta semana. El acuerdo con la Asociación Internacional de Maquinistas del Distrito 751 incluye aumentos salariales del 25 % durante cuatro años, una menor participación de los empleados en los costos de atención médica y la promesa de la compañía de construir su próximo avión en la zona de Puget Sound, en Washington, en lugar de trasladar la producción a una planta menos costosa en Carolina del Sur.

El acuerdo aún no está cerrado ; los afiliados sindicales tienen previsto votarlo el jueves. Los líderes sindicales instan a su ratificación, pero algunos sindicalistas declararon al Seattle Times que el contrato no cumplía con sus expectativas de aumentos salariales y la restauración de las pensiones. Si el contrato no se ratifica, los sindicalistas podrían declararse en huelga a partir del jueves.

INDICADORES ECONÓMICOS

Los operadores trabajan en el parqué de la Bolsa de Valores de Nueva York el lunes, mientras el Dow terminó con más de 400 puntos de aumento luego de las pérdidas de la semana pasada. Spencer Platt/Getty Images

El mercado de valores repuntó un poco el lunes , deteniendo una caída temprana de septiembre, aunque los analistas dijeron que parece ser un momento de volatilidad y es probable que haya más oscilaciones . Un informe de empleo de agosto peor de lo esperado el viernes hizo que la semana pasada fuera la peor de 2024. El mes pasado se informó de un aumento de 142.000 empleos no agrícolas, más que el total de nuevos empleos de julio, pero muy por debajo de los 160.000 que esperaban los analistas. El gobierno federal también ajustó a la baja los totales de crecimiento del empleo para junio y julio: julio de 114.000 a 89.000, y junio de 179.000 a 118.000. De hecho, el mes pasado fue el agosto más débil para el crecimiento del empleo desde 2017. «Los datos de nóminas de agosto indican que los riesgos están aumentando a medida que el mercado laboral se está suavizando claramente», escribió el estratega de Carson Group, Sonu Varghese, en un correo electrónico a Forbes .

Si bien el crecimiento del empleo fue débil el mes pasado, los despidos fueron elevados . Poco más de 75.000 empleados fueron despedidos el mes pasado, la cifra más alta en cinco meses, según un informe de Challenger, Gray & Christmas . La mayoría de estos recortes se produjeron en el sector tecnológico, incluyendo despidos en Cisco, Intel, Scale AI e Infineon.

EN CAMPAÑA

La vicepresidenta Kamala Harris en un evento de campaña la semana pasada en New Hampshire. Danielle Parhizkaran/The Boston Globe vía Getty Images

La vicepresidenta Kamala Harris propuso multiplicar por diez la exención fiscal para los gastos iniciales de las pequeñas empresas , de 5.000 a 50.000 dólares. En un discurso de campaña, calificó la propuesta como «esencialmente una reducción de impuestos para la creación de pequeñas empresas». Según la ley actual, las empresas pueden solicitar la deducción de 5.000 dólares en el año de su creación, y los gastos mayores pueden amortizarse en 15 años fiscales. Harris ha presentado propuestas económicas dirigidas a los trabajadores estadounidenses y, si es elegida, espera atraer 25 millones de nuevas solicitudes de pequeñas empresas en su primer mandato.

Su oponente, el expresidente Donald Trump, propuso extender los recortes de impuestos que expiraban el próximo año , incluyendo una deducción del 20% para empresas de capital cerrado de todos los tamaños. Durante su mandato en 2018, su administración apoyó un proyecto de ley que habría aumentado la deducción fiscal para pequeñas empresas a 20.000 dólares. El proyecto de ley fue aprobado por la Cámara de Representantes, pero no fue considerado por el Senado.

FUERA DEL LIBRO MAYOR

El director ejecutivo de HireClix habla sobre cómo aprovechar al máximo los presupuestos de contratación.

Neil Costa, director ejecutivo y fundador de HireClix. © 2018 – Fotografía de Ned Jackson

Los directores financieros tienen una visión general de los gastos de la mayoría de los departamentos, pero no siempre están al tanto de lo que ocurre en RR. HH. Y si bien las empresas necesitan un proceso de reclutamiento y tecnología para que el sistema funcione, el reclutamiento puede suponer un coste significativo. Neil Costa, fundador y director ejecutivo de la agencia de marketing de reclutamiento HireClix, es exauditor y conoce bien los costes de reclutamiento. Hablé con él sobre cómo los directores financieros pueden comprender mejor el presupuesto de reclutamiento y encontrar maneras de ahorrar dinero. Esta conversación se ha editado para mayor brevedad, claridad y continuidad.

¿Qué variables determinan los altos costos de reclutamiento?

Costa: En primer lugar, la tendencia se basa en los puestos de trabajo. Es mucho más caro anunciar un puesto de ingeniero de software y cubrirlo en una empresa de dotación de personal que en un representante de atención al cliente. Un par de métricas clave que un director financiero debería considerar son: ¿Cuál es nuestro coste por solicitud (lograr que un reclutador la revise)?; coste por solicitud de calidad (¿llegaron a una etapa posterior, como una entrevista con un responsable de contratación?); y finalmente, el coste por contratación.

En segundo lugar, la geografía. Algunos mercados son más competitivos. El Área de la Bahía de San Francisco es extremadamente competitiva, y Washington D. C. es un mercado muy competitivo.

En cuanto a factores externos, contratar consultores sénior, ingenieros o arquitectos de datos puede depender de la situación del mercado. Si Microsoft y Google simplemente hicieran muchos despidos, sería más económico intentar anunciar y atraer a esas vacantes. Pero justo después de la COVID-19, cuando todo el mundo contrataba a diestro y siniestro, los presupuestos de publicidad y de contratación se dispararon.

Cuando las personas comienzan un nuevo año fiscal el 1 de enero, ya tienen sus presupuestos aprobados, tienen vacantes abiertas y tratan de cubrirlas lo más rápido posible, especialmente en puestos de ventas. Si tienen cuotas, intentan incorporarlas lo antes posible. Por eso el mercado laboral de enero a febrero es tan intenso: todos tienen un nuevo presupuesto y están intentando conseguir gente. El final del año, ese periodo de septiembre a Acción de Gracias, es mucho más como: «¡Madre mía! Todavía tengo estas vacantes abiertas y si no las cubro, quizá no las aprueben para el año que viene».

¿Cuánto sabe el director financiero promedio sobre todo esto?

Probablemente sea bastante limitado. Probablemente tengan visibilidad de los gastos en tecnología, personal y personal, y a veces los honorarios de los cazatalentos son tan altos que están en el radar del director financiero. Creo que no se puede lograr que el personal de RR. HH. analice las métricas al detalle. Por lo tanto, no pueden decirle al director financiero cuál es el costo por contratación porque no tienen la manera de integrarlo todo. Si tengo un presupuesto de $1 millón y contrato a 1,000 personas al año, eso son $1,000 por contratación. Ese es mi costo por contratación.

Comenzar por ahí es al menos el comienzo de comprender qué se incluye en un presupuesto de reclutamiento. Apuesto a que muchos directores financieros no comprenden esto, y a medida que los mercados se vuelven más competitivos, eso les resulta muy frustrante. Tienen una buena visibilidad de las ventas y el marketing. Para los equipos de RR. HH., uno de nuestros principales objetivos al hablar con nuestro equipo sobre cómo ayudar a nuestros clientes es: ¿Cómo los preparamos para hablar con un director financiero? Esa visibilidad de las métricas es un desafío para muchos profesionales de RR. HH.

¿Qué recomienda que hagan los directores financieros para obtener más información sobre estos costos?

El costo de la tecnología es un aspecto en el que me centraría si fuera el director financiero. Existe la infraestructura básica para un sistema de seguimiento de candidatos, pero además, hay muchos sistemas que el equipo de RR. HH. está adquiriendo y que están infrautilizados. Esas herramientas de CRM se suelen adquirir y pueden costar más de 50.000 o 100.000 dólares. La idea es acertada. Si alguien no está listo para postularse y me gustaría captar su interés, quiero enviarle correos electrónicos y comunicarme con él para mantenerlo informado y que pueda postularse a nuestra empresa cuando esté listo. Pero, en la práctica, vemos que muchas empresas no aprovechan al máximo el potencial de esa tecnología, y se puede encontrar mucho dinero en ello.

La otra son las plataformas de empleo. Son caras y son la puerta de entrada de la empresa, pero a veces parecen de 2004. La experiencia del candidato está muy anticuada para muchos clientes. No es una experiencia de comercio electrónico moderna. Desde la Generación Z hasta la Generación X, creo que la gente espera una mejor experiencia para el candidato.

Los honorarios de los cazatalentos suelen ser elevados. Se ajustan según el puesto, y existen alternativas. Cuando contactamos con empresas, les preguntamos cuánto gastan en honorarios de empresas de contratación de personal, y ¿por qué no tomamos el equivalente a los honorarios de colocación (30.000, 50.000 o 100.000 dólares) y publicitamos su empresa? Así podemos atraer a más candidatos.

Esta idea de convertir los honorarios de las empresas de contratación de personal en inversión en marketing de reclutamiento es una gran oportunidad para muchos directores financieros. Lo hemos visto específicamente en clientes del sector salud, que gastan mucho dinero no solo en honorarios de cazatalentos, sino también en enfermeras viajeras, etc. Podemos usar ese dinero para construir su marca de empleador o impulsar la publicidad para que los solicitantes se incorporen directamente a su sistema. Pueden compensar esos costos en cuestión de meses.

DATOS + COMENTARIOS

Dollar Tree tuvo su peor día en el mercado de valores en más de dos décadas la semana pasada después de un decepcionante informe de ganancias trimestrales que reflejó una demanda más débil de todos los compradores.

7.370 millones de dólares: ventas netas trimestrales, muy por debajo de las previsiones de consenso de los analistas de 7.490 millones de dólares

20%: Cantidad en la que la cadena de descuento redujo su perspectiva de ganancias para todo el año, de $6,50 a $7 por acción a $5,20 a $5,60

“Uno de los entornos macroeconómicos más desafiantes que hemos visto jamás”: por qué el director de operaciones Mike Creedon dijo que la empresa no tuvo el rendimiento esperado

ESTRATEGIAS + CONSEJOS

El multimillonario Chip Wilson es mejor conocido por fundar la empresa de ropa Lululemon , aunque se separó de la empresa en 2015. Aquí hay siete de sus consejos para el éxito empresarial .

La IA tiene un gran potencial para ayudar a los empleados comunes a ser más eficientes, estratégicos e innovadores . Aquí hay siete aspectos que un empleado con IA podrá mejorar.

PRUEBA

El expresidente Donald Trump posee aproximadamente el 60% de las acciones de la empresa matriz de su red social Truth Social. El valor de las acciones ha caído más del 50% en los últimos seis meses, y muchos han especulado que las venderá tan pronto como pueda . ¿Cuándo es la fecha más temprana en que podría venderlas?

A. 13 de septiembre

B. 19 de septiembre

C. 7 de octubre

D. 21 de octubre

Qué fue del ‘boom’ de ofertas laborales que incluyen la posibilidad de teletrabajar

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Qué fue del ‘boom’ de ofertas laborales que incluyen la posibilidad de teletrabajar

Algunos anunciaron precipitadamente su fin. Las ofertas de empleo competitivas que permiten trabajar a distancia no sólo no desaparecen sino que confirman que la posibilidad del trabajo remoto sigue siendo una realidad robusta con retribuciones más que aceptables.

Hace ahora un año el informe mundial CEO Outlook de KPMG advertía de que el sentimiento de los directores ejecutivos de las compañías en relación con un regreso total a las oficinas estaba disparado a favor de la vuelta al modelo presencial. Entonces, el 80% de los CEO mundiales consultados estaba de acuerdo en que el entorno laboral para los empleados corporativos cuyas funciones se basaban tradicionalmente en la oficina volvería al lugar de trabajo físico en 2027, lo que confirmaba teóricamente las predicciones de quienes daban por acabado el boom de las ofertas de empleo que permitían el trabajo a distancia.

En todo caso, parece que los debates sobre la productividad, las oleadas de despidos, la gran dimisión o la generalización de las estrategias de regreso a la oficina no han conseguido acabar con la oferta competitiva de puestos que facilitan el trabajo a distancia. Hace apenas ocho meses algunos expertos hablaban de una cierta resurrección de las ofertas de trabajo en remoto en la que influían las nuevas oportunidades que brinda la inteligencia artificial.

Esta recuperación se apoyaba en estudios como el de McKinsey, que sugería que las organizaciones que invierten en inteligencia artificial para mejorar las condiciones de trabajo remoto pueden aumentar la productividad hasta en un 40%.

Consolidación

Ahora, una investigación de Gallup concluye que «el teletrabajo no está muriendo, aunque se ha enfriado. Más bien se ha consolidado en una meseta alta con la modalidad híbrida como norma y el trabajo remoto total como la opción más selectiva».

Se puede hablar de consolidación -no de auge- del teletrabajo, del modelo híbrido como fórmula de equilibrio dominante y del remoto total reservado a roles digitales y empresas con la ventaja competitiva de la flexibilidad.

Los expertos sugieren que a los profesionales les compensa perseguir ofertas remotas e híbridas, pero hoy conviene especializarse y jugar a nichos en los que la demanda de talento mantiene la balanza a favor.

Una conclusión estratégica es que el trabajo remoto no sólo sigue ofreciendo flexibilidad, sino una compensación superior en sectores de alta demanda, especialmente para profesionales con habilidades especializadas en tecnología, salud digital y servicios financieros complejos. La inversión en upskilling se convierte por tanto en el factor determinante para acceder a estos salarios premium.

Nota recomendada: Lo que los líderes empresariales han aprendido de su personal de la Generación Z

El análisis de Gallup revela asimismo que los profesionales híbridos ahora pasan el 46% de su semana laboral en la oficina (equivale a 2,3 días). Esto supone un aumento respecto del 42% de 2022. Sin embargo, todo ese aumento se produjo en 2023, y no ha habido cambios en el último año.

La investigación añade una reflexión: «El trabajo híbrido es ya algo común, pero eso no significa que sea fácil. El punto débil del teletrabajo es la confianza. Pero poco más de la mitad de los gerentes (54%) que gestionan teletrabajo coinciden en que confían plenamente en la productividad de sus equipos cuando trabajan a distancia. De igual forma, el 57% de los empleados afirma sentir la confianza de su jefe para ser productivos cuando teletrabajan».

Desde 2022, las tendencias sobre ubicación laboral y las estadísticas de teletrabajo se han mantenido bastante estables, lo que demuestra la consolidación del trabajo híbrido. Gallup insiste en su último estudio sobre el modelo de trabajo híbrido que «sólo se han producido cambios menores en las posibilidades de trabajar a distancia desde el inicio de la era pospandemia».

La oferta de vacantes remotas bajó desde el pico al que llegó en 2022, pero sigue por encima de los datos de 2019.

Según Indeed Hiring Lab y Axios, la cuota de ofertas de empleo que incluyen la posibilidad de teletrabajar se redujo desde los máximos de 2022, aunque se mantiene claramente por encima de la etapa previa al Covid.

Mónica Pérez Callejo, directora de comunicación, estudios y RRII de InfoJobs, recordaba a comienzos de este año que el teletrabajo seguía siendo objeto de debate -y un desafío para los departamentos de recursos humanos- y aseguraba que requiere de una valoración continua y de adaptación en torno a sus beneficios y dificultades. Pérez Callejo pronosticaba que el teletrabajo seguiría ocupando un espacio importante en materia de empleo en este 2025.

Según datos de InfoJobs, hasta noviembre de 2024 se habían publicado en España 317.744 puestos de trabajo con opción a teletrabajar, lo que suponía el 14% de las vacantes publicadas. Comercial y ventas (72.907), informática y telecomunicaciones (64.764), atención al cliente (32.361 vacantes), educación y formación (32.054) y administración de empresas (23.314) eran las categorías en las que hubo más vacantes para esta modalidad de empleo a distancia.

Un reciente análisis de LinkedIn Economic Graph concluye que mucha gente quiere trabajo en remoto, pero hay menos vacantes de este tipo que durante el boom de 2022: «La disponibilidad de trabajos remotos ha disminuido en los últimos años. En su punto máximo, a principios de 2022, en mercados como el estadounidense el 27% de los empleos a los que los miembros se postulaban ofrecía flexibilidad remota, pero para finales de 2024 esa proporción había caído al 16%. Este patrón de reducción en la oferta de trabajo remoto -en contraste con la demanda de los trabajadores- es evidente en todo el mundo».

Los datos de la OCDE y la Comisión Europea señalan que en la UE el teletrabajo está consolidado (un 43% teletrabaja al menos semanalmente en un bloque de países analizados por esta organización).

Nota recomendada: Por qué a su jefe le debería preocupar dónde teletrabaja

En España los que teletrabajan suben al 15% (según el INE y Eurostat), aún por debajo del 22% de media europea.

El acceso al talento global intensifica la competencia, especialmente en roles especializados. Así, un 44,8% de posiciones DevOps y un 40% de roles de machine learning ofrecen trabajo remoto completo. Los roles altamente especializados (IA, ciberseguridad o telemedicina) mantienen una prima salarial, mientras posiciones que se consideran commodities experimentan una presión a la baja por la competencia global.

Los datos actualizados tras el verano se refieren al de tecnología e IA como uno de los sectores en los que hay gran demanda de puestos bien remunerados que permiten trabajar a distancia. Los ingenieros de IA encabezan las compensaciones remotas con salarios promedio de entre 145.000 y 152.000 euros anuales. También destacan los ingenieros de machine learning (hasta 160.000 euros anuales); o los expertos en ciberseguridad, con una media de 127.000 euros anuales). Hay que destacar que los profesionales de ciberseguridad mantienen salarios competitivos y crecientes, especialmente en remoto, con ejemplos como el de los hackers éticos (hasta 135.000 euros brutos al año), los arquitectos de seguridad (101.000 euros), los CISO en remoto (hasta 212.000 euros) o los ingenieros de seguridad cloud (entre 101.000 y 135.000 euros).

Destacan asimismo los ingenieros cloud y DevOps (entre 106.000 y 132.000 euros al año); y los ingenieros de software (entre 178.000 y 186.000 euros brutos anuales).

En márketing digital hay diversificación y especialización entre los perfiles más demandados que pueden teletrabajar: managers de SEO, con retribuciones en remoto de hasta 70.000 euros; affiliate marketing managers (hasta 68.000 euros); directores de márketing en remoto (hasta 177.000 euros); o directores de márketing digital (hasta 104.000 euros).

Por lo que se refiere a finanzas y contabilidad, los roles financieros remotos que ofrecen una compensación sólida y crecimiento estable son los analistas financieros, con una retribución media de entre 74.000 y 83.000 euros brutos anuales; los controller en remoto (hasta 143.000 euros); o los CFO que pueden teletrabajar, con retribuciones que pueden alcanzar los 240.000 euros brutos al año.

En el sector de sanidad digital y telemedicina esta última genera unos salarios un 40% superiores si se comparan con los roles presenciales tradicionales. Hay que destacar los perfiles en remoto de telepsiquiatras (con una media de 217.000 euros) o médicos de telemedicina (hasta 245.000 euros).

Finalmente, en recursos humanos y reclutamiento se demandan profesionales en remoto como especialistas en adquisición de talento, con retribuciones de hasta 100.000 euros brutos anuales; HR Business Partners (entre 70.000 y 118.000 euros), especialistas en compensación y beneficios (hasta 127.000 euros) o especialistas en movilidad global, que en remoto pueden cobrar entre 93.000 y 136.000 euros brutos anuales.

Lo que los líderes empresariales han aprendido de su personal de la Generación Z

Comunidad RH
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Lo que los líderes empresariales han aprendido de su personal de la Generación Z

La generación más joven en la fuerza laboral es, sin duda, diferente a las anteriores. La Generación Z creció como nativa digital y cursó sus estudios universitarios o comenzó sus primeras carreras profesionales durante la pandemia.

Se expresan más abiertamente sobre temas previamente estigmatizados, como la salud mental en el trabajo . Y exigen más de sus empleadores al buscar mayor flexibilidad, sentido en su trabajo y la posibilidad de ser ellos mismos en el trabajo. 

Al mismo tiempo, abundan las opiniones sobre su pereza, su falta de socialización y sus expectativas poco realistas. Sin embargo, algunos líderes empresariales están aprendiendo mucho de sus empleados más jóvenes y afirman estar liderando el cambio en la cultura corporativa. Aquí les presentamos algunas reflexiones de ejecutivos sobre su personal de la Generación Z.

Soraya Easterbrook, fundadora de la agencia de SEO Didgeheads

Una cosa que Easterbrook ha aprendido sobre el personal de la Generación Z es su espíritu emprendedor. «Hemos descubierto que son pensadores muy creativos; muchos tienen proyectos paralelos y cosas que hacer fuera de su trabajo diario, desde impartir clases de fitness hasta negocios en Amazon y trabajar como freelance en redes sociales. Y no se arrepienten en absoluto de ello; lo añaden a su LinkedIn y no están dispuestos a renunciar a ello por nada del mundo».

Eso le está enseñando que “es beneficioso para nuestro negocio permitir que las personas tengan sus propias cosas en marcha”, dijo. 

Nota recomendada: Cuando todos sepan cuánto gana… ¿será mejor su trabajo?

El equilibrio entre la vida laboral y personal es otro valor clave que ha observado entre su personal de la Generación Z. «Uno de los aspectos más importantes es que no tienen miedo de salir y terminar agotados en las horas contratadas, o de ir a una clase de yoga en su hora de almuerzo. Es una bocanada de aire fresco y se contagia a todos los demás. Ya no parece haber esa misma actitud competitiva, sino más camaradería».

Eso le está enseñando que “la calidad del trabajo es igual de buena, o incluso mejor, cuando las personas tienen límites”, dijo.

Amanda Zuckerman, fundadora de Dormify, una empresa de muebles para dormitorios

Zuckerman ha aprendido que el personal de la Generación Z valora mucho el trabajo en persona y la cultura de oficina, dijo.

Quieren que su lugar de trabajo tenga una cultura con la que se sientan identificados y desean oportunidades para hacer amigos y conectar con otras personas. Sus expectativas sobre la cultura laboral son radicalmente diferentes a las de hace 10 o 20 años (ciertamente, no los veo que quieran usar ropa formal de negocios en un futuro próximo), pero la idea de que no quieren salir de casa y solo quieren trabajar en línea es un mito total. A los estudiantes en prácticas en edad universitaria les encanta estar en la oficina, a veces incluso más que al equipo en persona», dijo. 

La Generación Z también valora mucho la honestidad en el trabajo. «Así como detectan una estrategia de marketing o un anuncio, también detectan anuncios y mensajes internos edulcorados. He notado cómo eliminar la capa de edulcoración y ser directos sobre los desafíos motiva mucho a mi equipo y los hace sentir más parte de la solución», afirmó. 

Nota recomendada: Cómo evitar la desconexión laboral de la ‘Generación Z’

Ethan Monkhouse, fundador y propietario de Typed, una agencia de marketing digital impulsada por IA

Como líder de la Generación Z, «una de las lecciones clave ha sido reconocer los distintos estilos de trabajo de las cuatro generaciones de nuestra plantilla. En Typed, a menudo lo comparamos con dirigir una orquesta perfectamente afinada: cada generación toca su propio instrumento, pero cuando reconocemos sus fortalezas individuales y las integramos, el resultado es extraordinario», afirmó Monkhouse. 

Por ejemplo, los miembros de la Generación Z son expertos en tecnología e impulsan la innovación al impulsar soluciones algorítmicas y de automatización de vanguardia en nuestras estrategias de marketing. Al mismo tiempo, las generaciones anteriores del equipo aportan una valiosa experiencia y un enfoque estructurado, lo que garantiza que nuestras innovaciones tecnológicas se basen en métodos probados. Cuando escuchamos estas diversas perspectivas, los resultados son mucho más efectivos que cualquier enfoque individual.

Un gran ejemplo es cómo hemos integrado técnicas de marketing basadas en IA. Los miembros más jóvenes de nuestro equipo lideraron el esfuerzo para automatizar la gestión de campañas y optimizar los algoritmos de segmentación. Mientras tanto, los miembros sénior del equipo se centraron en mantener un contacto humano con los clientes, combinando la tecnología con prácticas de confianza para construir relaciones. Este equilibrio nos ha permitido expandir nuestras operaciones eficazmente en todos los continentes, manteniendo al mismo tiempo una sólida relación con los clientes.

Cuando todos sepan cuánto gana… ¿será mejor su trabajo?

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Cuando todos sepan cuánto gana… ¿será mejor su trabajo?

En junio de 2026 la Ley de Transparencia Salarial obligará a las empresas a revelar el sueldo de sus empleados y el que ofrece a sus candidatos. Sólo el 5% de las compañías españolas publica la retribución en sus ofertas, y aunque un 94% de las organizaciones sabe que dejar el salario al descubierto generará conflictos internos apenas un 38% ha preparado a los jefes para explicar el nuevo modelo.

Que el año que viene el sueldo deje de ser tabú, ya quita el sueño a las empresas españolas. También a más de un profesional que, por exceso o por defecto, no asume de buen grado que deje de ser un misterio cuánto gana, sobre todo en su entorno laboral.

Precisamente este revuelo es lo que inquieta a las organizaciones, que temen no responder con seguridad a la lógica avalancha de dudas de sus empleados y mánagers sobre la transparencia salarial -obligatoria a partir del 7 de junio de 2026 en virtud de la Directiva UE 2023/970 de 10 de mayo-.

«Este incremento de consultas se extiende principalmente a las negociaciones salariales, en el momento de la selección y durante la gestión salarial anual y las promociones», advierte Berta Pérez, directora de work, rewards & careers en WTW España, que acaba de lanzar el Estudio de Transparencia Retributiva de 2025, que anticipa en exclusiva EXPANSIÓN.

Los datos que se desprenden de esta investigación -incluye respuestas de más de 1.915 empresas, 56 de ellas españolas- presagian cambios importantes para cuya gestión, por ahora, no están preparadas buena parte de las organizaciones, sobre todo las de nuestro país.

Por ejemplo, Pérez advierte de que para el 76% de las empresas uno de sus principales retos de comunicación es cómo manejar la más que probable avalancha de preguntas sobre el posicionamiento retributivo de los empleados.

Algunas de las cuestiones tienen que ver con la definición de los rangos salariales, o cómo progresar salarialmente. Y sobre las previsibles discrepancias salariales entre empleados de la misma posición, que piden explicaciones que justifiquen por qué su sueldo está por encima o es inferior al de otro empleado que tiene la misma posición.

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Pérez añade que el 62% de las compañías que comunican los rangos salariales reporta que los empleados preguntan sobre la gestión salarial, incluyendo cuestiones como la filosofía de compensación -sobre la base de qué se fija la compensación-; la periodicidad de la revisión de las estructuras salariales -cada cuánto se revisan los rangos salariales-; y la vinculación entre el desempeño y los incrementos salariales -cómo afecta el desempeño en los incrementos salariales-. Y esto es sólo el principio, ya que esta transparencia impactará sobre la cultura de la empresa, el reclutamiento y la comunicación.

La cultura

No cabe duda de que, como recuerda Pérez, «la transparencia salarial representa un cambio significativo respecto de la tradicional confidencialidad en torno a las compensaciones». Esto supone un cambio de mentalidad y promover una cultura de apertura y confianza que desafía las normas establecidas en muchas organizaciones.

Los cambios más evidentes proceden del miedo a la confrontación que apunta Guillermo Rademakers, senior manager de Peoplematters: «Pasamos de un enfoque más o menos opaco, en el que la compensación era un tema tabú, en el que se pedía secretismo, a ser una materia que se debe explicar y racionalizar».

Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, aclara que con la entrada en vigor de la norma europea «las compañías deberán revisar sus prácticas y explicar con claridad cómo y por qué se toman las decisiones retributivas. Por tanto, no se trata sólo de transparentar los salarios, sino de generar confianza a través de un relato coherente y honesto».

Para Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry, el mayor desafío cultural surge cuando se hace visible un gap retributivo, entre áreas, puestos, niveles o localizaciones: «La empresa debe explicar estas diferencias de forma convincente, apoyándose en factores objetivos como la experiencia, el desempeño, la responsabilidad o las condiciones de mercado. Si esta explicación no se percibe como justa, la transparencia puede volverse en contra y generar malestar».

La comunicación

El consejo de administración, el comité de dirección y los mánagers son las correas de transmisión básica para que la transparencia salarial sea un hecho… pero parece que poco o nada se está haciendo para que estos ejecutivos estén preparados para la resistencia interna que supondrá que el sueldo sea moneda de cambio en las organizaciones.

Según el informe de WTW, sólo un 45% de las organizaciones ha capacitado a los miembros del consejo de administración y al comité de dirección para afrontar las implicaciones de la directiva, la política salarial de la empresa y la hoja de ruta, ni ha comunicado sobre ellas.

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Asimismo, un 42% está en proceso de considerar este enfoque. Pérez recuerda que del estudio de WTW se desprende que «la comisión de nombramientos y retribuciones en muchas ocasiones es la encargada de liderar este tema». Por la parte de los mánagers, sólo el 38% de las empresas ha iniciado un proceso de formación para ellos, «aunque un 49% lo está considerando o planteándoselo y en menor medida a los empleados (10% aproximadamente)», apunta.

«Los mánagers deben estar preparados para explicar criterios y escuchar inquietudes; y los empleados necesitan espacios para plantear preguntas y recibir respuestas transparentes, en un entorno que les dé seguridad», afirma Rodríguez. En esa línea, Estefanía coincide en que «la transparencia salarial no es sólo un ejercicio de comunicación, sino un cambio cultural profundo que requiere preparación, acompañamiento y una mentalidad abierta para gestionarla con éxito».

Y se trata de una comunicación de ida y vuelta. Aunque la dirección y los mandos sean los principales impulsores, los empleados son parte implicada en un proceso que no tiene sentido sin ellos. Rademakers subraya que los propios trabajadores necesitan tener claro el marco regulado y conocer las implicaciones de la normativa: «Posiblemente esto implique la definición de guías y recomendaciones de contenidos, del establecimiento de preguntas frecuentes y/o glosario de términos, o del establecimiento de repositorios y formatos automatizados para procesos de bienvenida, o de refresco de los conceptos clave a disposición de cada audiencia».

Parece que nada debe quedar al libre albedrío, y Pérez menciona que «una vez que los mánagers han sido formados, los empleados deben ser informados de su derecho a solicitar información sobre el nivel salarial promedio y cómo ejercer este derecho».

El reclutamiento

«La transparencia salarial tiene un efecto positivo: atrae a candidatos que valoran la equidad y la claridad, reduce fricciones en las negociaciones y alinea las expectativas con la realidad del puesto desde el inicio», afirma Estefanía. Sin embargo, advierte sobre algunos retos estratégicos a los que tendrán que hacer frente las organizaciones: «Publicar la parte baja de la banda salarial puede favorecer la equidad interna, pero supone el riesgo de perder a perfiles sénior con gran potencial. En cambio, si se comunica el rango alto se amplía la capacidad de atraer talento cualificado, aunque también aumentan las candidaturas motivadas únicamente por la mejora económica, lo que obliga a realizar una criba más exigente para identificar al candidato idóneo».

En cualquier caso, como dice Rademakers, «la gran promesa de la directiva de transparencia retributiva es el empoderamiento de los empleados, dotándoles de derechos. El candidato podrá visualizar cuál es el rango salarial de incorporación para la posición ofertada».

Así las cosas, a partir del 7 de junio del año que viene, los aspirantes a un puesto tendrán un elemento más para escoger una u otra posición: el sueldo. La directiva dotará al mercado de talento de un filtro comparativo. «Se genera información y se obliga a facilitar el acceso a dicha información, por lo que las empresas y organizaciones deberán escoger cómo desean posicionarse frente a estos deberes», advierte Rademakers.

Desde una perspectiva empresarial, Rodríguez subraya que «en el proceso de búsqueda y reclutamiento, una referencia retributiva concreta determina un escenario de juego conocido para el potencial candidato, y refuerza la sensación de seguridad y confianza en el proceso de selección, reforzando la imagen de transparencia del empleador».

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La IA, el gran catalizador

Para Pérez, la inteligencia artificial tiene el potencial de transformar la transparencia salarial mediante la automatización y el análisis avanzado de datos. Sin embargo, «muy pocas empresas españolas están aprovechando herramientas de IA para comunicar los salarios a los empleados, calcular las brechas salariales u optimizar las decisiones salariales. Sólo una de cada cuatro compañías considera adoptar la IA para estos fines en el futuro«. Aprecia que esto se debe a que las empresas están preocupadas por la privacidad de los datos de los empleados y el cumplimiento normativo, y por dificultades relacionadas con la integración de dichas herramientas, o con los sistemas tecnológicos de gestión de recursos humanos.

Estefanía concluye que existen plataformas basadas en IA que ya se utilizan para comparar salarios, evaluar el rendimiento o personalizar beneficios, que mejoran la eficiencia y pueden reforzar la confianza de los empleados en las decisiones de compensación. Pero coincide en que un uso excesivo o mal gestionado de la IA puede desvirtuar el objetivo último de la norma si los algoritmos no son transparentes ni explicables: «Esto podría derivar en sesgos, decisiones injustas o una falta de rendición de cuentas». Para evitarlo propone diseñar sistemas comprensibles, establecer estándares regulatorios claros, formar a los usuarios sobre sus derechos y fomentar la participación activa de todas las partes interesadas.

Los seis grandes desafíos para visibilizar el ‘cuánto gano’

  • Regulación. Para el 91% de las empresas el motor principal para aumentar la comunicación salarial en España es el incremento de requisitos regulatorios, muy por encima de la media global (67%). La agenda ESG/DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) también es un factor importante (62%).
  • Preocupación. Un 94% de las organizaciones españolas espera un aumento de preguntas de sus empleados (frente al 72% global); un 71% estima más negociaciones salariales (frente al 60% global).
  • Comunicación. La empresas españolas explican cómo se determina el salario base, pero se prevé una tendencia a compartir información más específica: siete de cada diez empresas planean o consideran comunicar el rango salarial individual del empleado o el salario promedio.
  • Reclutamiento. Sólo un 5% de las compañías en España comparte rangos salariales con candidatos en todas las ubicaciones. Sin embargo, casi la mitad (49%) planea o está considerando hacerlo. Esto supone un cambio importante en las prácticas de contratación.
  • Equidad salarial y brecha de género. Dos de cada cinco (40%) ya han publicado un compromiso sobre equidad salarial y otra mitad planea hacerlo. El 81% de las empresas en España ya utiliza métricas para medir el impacto de la transparencia (frente al 66% global), principalmente la brecha salarial de género (ajustada y sin ajustar). El canal preferido para divulgar esta información es el informe de Sostenibilidad/ESG (58%).
  • Inteligencia artificial. El uso de la IA para la gestión de la transparencia salarial es muy bajo en España. Los principales obstáculos son los riesgos de privacidad y cumplimiento normativo (67%) y los desafíos de integración con los sistemas de RRHH existentes.

¿No sabes cómo empezar con GAI? Prueba este sencillo consejo.

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¿No sabes cómo empezar con GAI? Prueba este sencillo consejo.

No es otro artículo más sobre la IA en el reclutamiento.

Ya lo sé, ya lo sé. Casi no se publica ningún informe estos días que no proclame esta nueva era tecnológica o que demonice su intrusión en nuestra vida cotidiana. Algunos consideran la IA fundamental para el siguiente capítulo de la adquisición de talento, mientras que otros la consideran una preocupación peligrosa y problemática.

Sin embargo, como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, la verdad reside naturalmente en un punto intermedio turbio. Por lo tanto, debemos adoptar los avances tecnológicos y aprovecharlos a nuestro favor, sin renunciar a la debida diligencia, la capacitación y la cautela. 

La IA ya está transformando la forma en que contratamos y reclutamos talentos y, cuando se aprovecha adecuadamente, puede quitarnos de encima las cargas administrativas no deseadas .

Pero a pesar de los primeros destellos de entusiasmo, creo que hay una enorme vacilación a la hora de abordar el tema de la IA.

Para comenzar, intenta simplemente hablar con tu IA.

A principios de este año, impartí dos talleres maravillosos con un cliente nuestro que comentó que, a pesar de sus mejores esfuerzos, solo el 20 % de su equipo de contratación había adoptado la IA. Quedaron atónitos: la empresa es pro IA y les había proporcionado a sus empleados muchísimas herramientas y capacitación. Pero la adopción fue muy deficiente.

Cuando entré, compartí un consejo muy sencillo: habla con tu IA.

Suena muy reductivo y simple, pero es un cambio absoluto del juego.

Nota recomendada: Septiembre amarillo. RR.HH. no puede ser el único responsable de la salud mental en el trabajo

Presenté una demostración de esto durante los talleres y fue crucial para muchos reclutadores en las sesiones. Trata a la IA como un asistente que está contigo en la sala y conversa con ellos. Empieza con tareas sencillas como esta:

Tengo que preparar una entrevista para la semana que viene. ¿Podrías elaborar algunas preguntas de comportamiento? ¿Podrías crear algunas basadas en los valores de SocialTalent y cómo se relacionan con el puesto de director de marketing? Crea una rúbrica que pueda usar para evaluar las respuestas según si son buenas, malas o mediocres.

Las pantallas y los teclados en blanco pueden ser intimidantes, pero hablar libremente puede hacer que el proceso parezca mucho más manejable y digerible. Y además, tiene algo muy natural: puede ser una excelente manera de que quienes empiezan despacio se acostumbren a experimentar con la IA.

Al introducir la IA, recuerde ceñirse a lo básico

Siempre existe miedo y fricción en torno a las nuevas tecnologías, especialmente en sus inicios. Y es muy fácil que la gente se sienta bloqueada. La IA es enormemente poderosa y puede parecer abrumadoramente ilimitada. Crea la falsa percepción de que hay que ser muy competente y tener muchos conocimientos para poder usarla, y que se requiere una increíble capacitación para siquiera empezar. 

Esto puede ser un gran obstáculo. La empresa con la que trabajaba, por ejemplo, me mostró su currículum de IA y ¡hasta me asustó! Así que solo puedo imaginar cómo se sintieron sus reclutadores.

Es esta etapa inicial de adopción la que es tan importante: conseguir la aceptación de la gente y liderar con soltura. Nadie va a entender la ingeniería rápida desde el primer día. Al aprender una nueva habilidad, debe centrarse en lo básico. Cuando le enseñas a alguien a jugar al fútbol americano ( soccer para muchos de ustedes), no empiezas explicándole la regla del fuera de juego —nunca volverían a jugar—, simplemente le pides que patee un balón.

Lo mismo ocurre con la IA. Si se satura a los reclutadores con demasiada información, se asustarán. Les asustará lo que pueda significar para su puesto y para su futuro. Es demasiado e inevitablemente lo ignorarán, esperando que la moda pase.

Pero la sensación general es que la IA es mucho más que una moda pasajera: ha llegado para quedarse. Entonces, ¿cómo hacerla más accesible?

Experimente con herramientas GAI que son intuitivas y fáciles de usar.

Para ser diseñador, hay que aprender a usar Photoshop y todas las diferentes y complejas funciones que lo acompañan. No es algo particularmente intuitivo ni fácil de aprender y usar. Requiere habilidad y entrenamiento. 

Mucha gente tiene la misma percepción de la IA. Pero para mí, esta generación de inteligencia artificial generativa se parece más a Canva .

Canva ha alcanzado tanto éxito gracias a su facilidad de uso. Y aunque carece de la complejidad y funcionalidad de Photoshop, ofrece una menor dificultad de acceso y permite crear diseños de alto nivel. Herramientas de inteligencia artificial como ChatGPT o Claude siguen esta misma línea: están diseñadas para ser accesibles. Y mi mejor consejo para quienes se sientan intimidados al escribir comandos o indicaciones es usar el control por voz.

Pruébalo y prepárate para sorprenderte.

Nota recomendada: Irónicamente, la IA hace que RRHH sea más humano…

Reflexiones finales: La IA permitirá a los reclutadores mejorar y hacer más

A menudo me preguntan cuál es mi consejo para los reclutadores que utilizan IA generativa en el futuro, y me gusta usar esta analogía en particular:

Imagina que eres contable a principios de los 90 y acabas de ver Excel por primera vez. Llevas toda tu carrera usando libros contables escritos con tus débitos y créditos, y piensas: «Ni hablar de esta tecnología», y la ignoras.

Esos contables no duraron mucho en sus puestos. Fueron quienes adoptaron Excel y se dieron cuenta de cómo podía transformar su trabajo los que prosperaron. Se volvieron más rápidos, eliminó la administración manual y les dio tiempo para analizar finanzas, generar informes y proyecciones. Aumentó el valor que podían aportar y creó a los contables modernos que conocemos hoy.

Diría que nos encontramos en un momento similar con la IA. Representa una oportunidad que permitirá a los reclutadores mejorar y lograr más. Así que no seas el contable testarudo de principios de los 90 que decía no a Excel por miedo. 

Sé quien la adoptó. Y si te cuesta incorporar la IA a tus rutinas de trabajo, te recomiendo muchísimo los comandos de voz. ¡Rompe la barrera, descubre lo útil que puede ser esta tecnología y deja que te alivie un poco la presión!

Esta publicación se publicó originalmente en el boletín informativo Johnny’s Talent Leadership Insights .

 

Septiembre amarillo. RR.HH. no puede ser el único responsable de la salud mental en el trabajo

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Septiembre amarillo. RR.HH. no puede ser el único responsable de la salud mental en el trabajo

Las campañas aisladas no son suficientes. Es necesario rediseñar los objetivos y procesos con el apoyo de la alta dirección para fomentar la colaboración, el propósito y el reconocimiento.

La campaña Septiembre Amarillo invita a la reflexión sobre la vida, el autocuidado y la prevención del suicidio. Si bien ha cobrado fuerza en el ámbito empresarial, también plantea un desafío: ¿quién, después de todo, es responsable de la salud mental en el trabajo?

Existe una paradoja. Septiembre Amarillo es esencial para iniciar el diálogo, pero no puede reducirse a campañas aisladas lideradas únicamente por RR. HH. Las conferencias, los grupos de discusión y los talleres de autocuidado son valiosos para concienciar y aprovechar el reconocimiento de los desafíos actuales, pero deben complementarse con cambios estructurales en las normas, los objetivos, los sistemas de evaluación y los estilos de liderazgo.

Este debate no se limita al bienestar individual, sino a la sostenibilidad empresarial. La Organización Mundial de la Salud estima que la depresión y la ansiedad provocan una reducción de la productividad global que cuesta un billón de dólares. En Brasil, en 2024, se registraron más de 470.000 ausencias por trastornos mentales, la cifra más alta en una década. Cada ausencia impacta directamente en la productividad, aumenta la rotación de personal, incrementa los litigios y aumenta la carga fiscal de las empresas a través del FAP (Factor de Prevención de Accidentes).

La paradoja es aún mayor cuando analizamos el propio departamento de RR. HH.: si bien se preocupa por los demás, también es el más sobrecargado. Las investigaciones indican que más del 80% de los profesionales se sienten agotados y el 65% ha sufrido algún problema de salud mental en el último año. En definitiva, RR. HH. por sí solo carece del poder para transformar la lógica organizacional.

Nota recomendada: Por qué el horario no será tan relevante en la oficina de 2035

Esta lógica, heredada de décadas de gestión centrada exclusivamente en la eficiencia, ha creado entornos en los que la competencia es vista como una virtud, pero que en la práctica degradan las relaciones y erosionan el significado del trabajo.

 

Repensando la oficina

Es en este contexto que Septiembre Amarillo debe considerarse no como un fin, sino como un punto de partida. Las campañas son necesarias para abrir espacios y romper tabúes, pero deben ir seguidas de iniciativas continuas, alineadas, por ejemplo, con la Ergonomia Mental, un concepto que propone repensar la organización del trabajo para fomentar la salud y la productividad, considerando la subjetividad humana.

Esto implica replantear creencias arraigadas, como la idea de que <<lo importante es ser el mejor» o que «el reconocimiento excesivo es autocomplaciente», y rediseñar objetivos y procesos para fomentar la colaboración, el propósito y el reconocimiento. Aquí es donde la alta dirección, con la autoridad para influir en las normas y políticas, debe asumir la responsabilidad.

La nueva NR-1 refuerza esta visión al hacer obligatoria la evaluación y gestión de los riesgos psicosociales. Y este no es un proceso que RR. HH. pueda llevar a cabo solo: requiere la participación de ingenieros de seguridad, técnicos de salud ocupacional, SESMT (Gestión de Supervivencia y Emergencias), especialistas en ergonomia y especialistas en psicodinámica del trabajo. Pero, sobre todo, depende de líderes dispuestos a reconocer que cuidar la salud mental es cuidar la empresa.

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Decisiones de liderazgo

En este contexto, el comportamiento del gerente es crucial. Crear seguridad psicológica implica reconocer los logros, valorar las fortalezas y tener la valentia de exponer las debilidades. Cuando un líder comparte su humanidad, empodera a su equipo para que haga lo mismo. Este entorno de confianza es esencial para diagnósticos precisos de ergonomía mental, la colaboración entre los empleados y la cocreación de soluciones sin sesgos.

Pero el comportamiento del liderazgo debe ser coherente con las normas. De nada sirve que el directivo dé ejemplo de colaboración si el modelo de evaluación es individualizado y el desempeño se relativiza (estimulado por la competencia: la clasificación).

Cuidar la salud mental no compromete los resultados: es lo que garantiza resultados sostenibles. Las empresas que comprenden esto fortalecen el compromiso, reducen los costos invisibles y aportan más valor a la sociedad.

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