Como líderes de talento, ustedes saben —y tal vez les consuela— el hecho de que prosperar en medio de la disrupción actual en el lugar de trabajo será posible gracias a su gente.
La edición más reciente de LinkedIn Global Talent Trends , que se lanzó ayer, destaca la importancia crítica del talento y lo ilumina con datos y perspectivas ejecutivas.
Los datos provienen del Gráfico Económico de LinkedIn, la encuesta del Índice de Confianza Ejecutiva de LinkedIn y la comunidad global de más de mil millones de miembros en la plataforma LinkedIn. ¿La información? Proviene de altos ejecutivos de LinkedIn que se involucran en el talento a diario.
Como señala el informe, la gestión del talento actual puede hacer que los líderes se sientan presionados en múltiples direcciones a la vez. «Teletrabajo y regreso a la oficina», dice el informe. «Aumento repentino de la contratación y reducción de personal. Desarrollo de habilidades específicas de IA y priorización de las habilidades innatas del ser humano».
Para darle sentido a todo esto, veamos cuatro de los datos clave del nuevo informe:
1. La contratación ha disminuido, pero la movilidad interna está aumentando
Aunque la contratación en todo el mundo fue lenta en el mejor de los casos, la movilidad interna aumentó un 6% año tras año.
Esto es importante: No se trata tanto de la cifra como del enfoque. Durante décadas, las empresas han recurrido al talento externo para cubrir la mayoría de sus vacantes. Pero la movilidad interna, bien implementada, reduce los costos de reclutamiento y el tiempo de contratación, aumenta la retención y el compromiso de los empleados, y retiene el conocimiento institucional crucial.
La movilidad interna también puede proporcionar flexibilidad y agilidad cuando las empresas necesitan cambiar de dirección rápidamente (¿y qué empresa no se enfrenta hoy en día a un cambio rápido?).
Ese aumento del 6% probablemente indica que las empresas, enfrentadas a la escasez de talentos y a la creciente brecha en habilidades, están decidiendo que mejorar y volver a capacitar a su fuerza laboral actual les permitirá cambiar de marcha más rápidamente.
2. La mayoría de las organizaciones no han adoptado plenamente GAI, lo que crea una oportunidad para aquellas que avanzan rápidamente.
La encuesta del Índice de Confianza Ejecutiva de LinkedIn reveló que solo 1 de cada 10 ejecutivos globales afirmó que su organización cuenta con una amplia alineación de liderazgo, herramientas integrales y procesos sólidos para la adopción de GAI. Aproximadamente 2,5 de cada 10 ejecutivos globales afirmaron que sus empresas ni siquiera han comenzado el proceso.
Claramente, existe una oportunidad para que los primeros en adoptar la GAI obtengan un aumento significativo en productividad, innovación e incluso atracción de talento si implementan la GAI desde el principio.
“La mayoría de las organizaciones sienten curiosidad y entusiasmo por el potencial de la IA”, afirma Aneesh Raman , director de oportunidades económicas de LinkedIn, “pero no saben cómo hacer realidad ese potencial en el trabajo diario”.
3. Las empresas están priorizando las habilidades blandas en su búsqueda de nuevos talentos
La actual transformación del entorno laboral se define por una tecnología revolucionaria: la inteligencia artificial generativa. Por ello, aunque parezca sorprendente, el 69 % de los ejecutivos estadounidenses afirman que planean priorizar a candidatos con habilidades blandas muy necesarias.
¿Icono intuitivo? Solo un poco. Con la rápida evolución de la tecnología para asumir cada vez más tareas que requieren habilidades técnicas, las empresas se centrarán en candidatos con habilidades interpersonales esenciales, como la resolución de problemas, la adaptabilidad, la colaboración y el desarrollo de relaciones.
De ahora en adelante, por supuesto, los candidatos necesitarán cada vez más demostrar cierta fluidez en IA. Quizás esto sea solo un requisito indispensable, ya que las empresas buscan cada vez más habilidades blandas transferibles que permitan a los empleados moverse con agilidad entre puestos.
4. La adopción de IA se correlaciona con un desarrollo más amplio de habilidades.
Las empresas y sus líderes esperan que la GAI les proporcione un aumento de la productividad y un impulso a la creatividad y el pensamiento estratégico. Sin embargo, les sorprenderá saber que a menudo conlleva un desarrollo más amplio de habilidades.
Los empleados capacitados para utilizar GAI tienen cinco veces más probabilidades de desarrollar ideación creativa, pensamiento de diseño e inteligencia emocional.
¿Qué significa esto para ti? «Es más importante que nunca», afirma Stephanie Conway , directora sénior de desarrollo de talento en LinkedIn, «fomentar una cultura de aprendizaje continuo para todos en la organización, desde los nuevos empleados hasta los altos ejecutivos, e invertir en un aprendizaje alineado con los objetivos clave del negocio».
Reflexiones finales: Lea el informe completo para obtener datos y perspectivas adicionales.
El nuevo informe deja claro que este momento inestable en el lugar de trabajo es mucho más que un cambio turbulento y una transformación: se trata de oportunidades.
Los prejuicios y sesgos relacionados con la edad afectan tanto a personas jóvenes como mayores. Dado que todos estamos envejeciendo, la mayoría de las personas sufrirá discriminación por edad en algún momento de su vida.
¿Eres discriminador por edad? Probablemente sí.
El edadismo es uno de los «ismos» menos reconocidos, pero más extendidos, y se produce cuando se hacen suposiciones sobre una persona o un grupo de personas basándose en su edad. El edadismo se refiere a los prejuicios y sesgos que las personas tienen tanto hacia las personas jóvenes como hacia las mayores. Dado que todos envejecemos, la mayoría de las personas sufrirá edadismo en algún momento de su vida.
Tal vez no pienses que eres edadista porque no conoces las tres formas más comunes de discriminación por edad: institucional, interpersonal y autodirigida.
Edadismo institucional: Integrado en leyes, políticas y prácticas, especialmente por parte de los empleadores, el edadismo institucional es ampliamente reconocido, pero no se aborda adecuadamente. En una encuesta estadounidense, casi el 80 % de los encuestados de 60 años o más reportaron haber sido discriminados debido a su edad, y una encuesta europea reveló que el edadismo era el tipo de discriminación más común , por delante de la discriminación por género, etnia, discapacidad, religión u orientación sexual.
Edadismo interpersonal: Tan arraigado en nuestra vida cotidiana que a menudo pasa desapercibido, el edadismo interpersonal está muy extendido. Dos de cada tres adultos mayores (65 %) reportaron estar expuestos a mensajes edadistas a diario. Esto incluía escuchar, ver o leer, a menudo o en ocasiones, chistes sobre la vejez, el envejecimiento o las personas mayores (61 %), como «A un perro viejo no se le enseñan trucos nuevos» o imágenes que retratan a los adultos mayores como frágiles y menos capaces .
Edadismo autoinfligido: Este es nuestro propio miedo a envejecer, validado por las normas sociales y los mensajes mediáticos que generan actitudes edadistas en nosotros. Si alguna vez has dicho «Soy demasiado viejo para esto» o has restado importancia a un lapsus de memoria diciendo «Estoy pasando por un momento de vejez», entonces eres culpable de ser edadista contigo mismo.
No es tu culpa ser discriminatorio por edad; los profesionales del marketing y los medios de comunicación han normalizado la discriminación por edad. Prueba de ello: se prevé que el mercado mundial de productos antiedad para el cuidado de la piel duplique su tamaño hasta alcanzar los 141 000 millones de dólares en 2034. La biotecnología de la longevidad ha despertado un gran interés entre los inversores en los últimos cinco años. La medicina antiedad y las clínicas de longevidad están ganando popularidad, con médicos como Peter Attia, científicos como Andrew Huberman y David Sinclair, y biohackers como Bryan Johnson acaparando titulares. Los profesionales del marketing crearon campañas antiedad que perpetuaron el miedo al envejecimiento y a la mortalidad, y también inventaron etiquetas generacionales para segmentar al público según estereotipos específicos de edad, creando falsamente una brecha generacional.
Por qué esto es importante
A continuación se presentan cuatro incentivos personales para dejar atrás sus prejuicios hacia la edad.
1. Puedes vivir más y con más salud: Tu mentalidad podría estar restándote años de vida. Las investigaciones demuestran que las personas con una visión positiva del envejecimiento viven 7,5 años más que las negativas.
2. Podrías afectar tu seguridad financiera: El Foro Económico Mundial publicó un informe sobre el edadismo en 2020, que resume: «La comunidad global tiene el papel y la responsabilidad de combatir el edadismo, que es la barrera más impenetrable para lograr un envejecimiento saludable». El informe demuestra cómo el edadismo afecta negativamente a nuestro bolsillo en términos de pérdida de productividad y costos de atención médica descontrolados.
3. Podrías disfrutar más de las etapas de tu vida: Si pudieras vivir hasta los 120, ¿cambiarías tu carrera profesional? Un estudio reciente de AARP reveló que el 24 % de las personas mayores de 50 años afirma no esperar jubilarse nunca. Con más personas trabajando más tiempo, el concepto de jubilación se desvanece, reemplazado por una visión fluida de los capítulos de la vida.
4. Podrías impulsar tu carrera: Aprovecha la diversidad de edad para impulsar el rendimiento. Las investigaciones demuestran que los equipos con diversidad de edad generan mejores trabajos, fomentan la mentoría bidireccional y aumentan la satisfacción laboral.
Fundé Primetime Partners en 2020, un fondo de capital riesgo que apoya a emprendedores que diseñan soluciones para la salud, la riqueza y el trabajo, con la esperanza de mejorar la experiencia de envejecimiento. A través de nuestro trabajo, he visto cómo las tres formas de discriminación por edad impiden la innovación y el cambio. La mayoría de los prejuicios son inconscientes, y no podemos combatirlos a menos que seamos conscientes. Hoy, en el Día de la Concienciación sobre la Discriminación por Edad , y todos los días, aquí hay tres cosas que podemos hacer para ser más conscientes de nuestros comportamientos discriminatorios por edad.
Cambiar nuestras creencias para ser más receptivos a la edad.
Explora la biblioteca de imágenes de Age Without Limits o la cuenta de Instagram de David Stewart, @weareageist . Experimentarás la perspectiva positiva de diferentes edades y etapas, y posiblemente te veas reflejado en estas imágenes.
Invierta en más amistades intergeneracionales y no familiares. Mi socio, el venerable Alan Patricof , cumple 90 años en dos semanas y trabaja a tiempo completo. Es uno de los muchos ejemplos de una vida plena en cada etapa. De igual manera, mis compañeros veinteañeros que dirigen empresas de capital riesgo son influencias importantes. El mejor antídoto contra la discriminación por edad son las relaciones intergeneracionales.
Cambiar la forma en que nos hablamos a nosotros mismos y a los demás.
¿Cuántas veces he dicho: «Se ve genial para su edad «? Y, por el contrario, ¿cuántas veces he suspirado frustrado y he dicho: «Millennials»? Necesitamos reeducar nuestros hábitos de comentarios despectivos sobre la edad.
Ashton Applewhite y Sheila Callaham son mis referentes para cambiar nuestra forma de hablar sobre la edad. El libro de Applewhite , su charla TED y Old School Hub ofrecen recursos sobre equidad de edad. Los 200 artículos de Callaham , la formación de su organización, Age Equity Alliance , o el foro educativo de otoño de Age Equity Alliance profundizarán tu comprensión de cómo se manifiesta el edadismo en todas las edades y te brindarán perspectivas para prosperar en el futuro laboral.
No hay duda al respecto: cuando se trata del lugar de trabajo, la IA llegó para quedarse. La inteligencia artificial generativa (IAG) se ha convertido en uno de los temas más comentados en el ámbito empresarial y de la adquisición de talento. Según el informe «Futuro del Reclutamiento 2024» de LinkedIn , el 62 % de los reclutadores se muestra optimista sobre el impacto de la IA en la contratación, y el número de reclutadores que incorporaron habilidades de IA a sus perfiles aumentó un 14 % el año pasado. Sin embargo, a pesar de este entusiasmo, solo el 27 % de los profesionales del talento encuestados utiliza o experimenta activamente con la IA generativa.
Ya sea que recién estés incursionando en las aguas de GAI o seas un entusiasta experimentado de IA que busca mejorar su flujo de trabajo , hacer que estas herramientas funcionen para ti comienza con un paso clave: escribir excelentes indicaciones.
Mejores prácticas para escribir indicaciones de IA eficaces
En pocas palabras: cuanto mejor sea el mensaje, mejores serán los resultados.
La inteligencia artificial generativa se ha convertido en una herramienta poderosa para mejorar la productividad laboral y abordar tareas repetitivas . Herramientas como Microsoft Copilot, ChatGPT, Google Gemini y Claude permiten crear una amplia gama de contenido (texto, imágenes, audio e incluso código) basándose en las indicaciones que proporcionamos.
Si bien el potencial de estas herramientas es inmenso, aprovechar al máximo la potencia de la IA generativa comienza con la creación de una propuesta detallada y su posterior perfeccionamiento para lograr precisión y relevancia. Aquí tienes algunas prácticas recomendadas para ayudarte a redactar propuestas más efectivas y eficaces que generen resultados precisos y útiles:
Habla con el chatbot como si fuera humano. Un cuadro de chat en blanco puede resultar intimidante, así que escribe con un tono conversacional y usa un lenguaje sencillo y natural, como si estuvieras hablando con un colega , no con una computadora. Este enfoque facilita que la IA comprenda tu solicitud.
Asigna un rol a la IA. Comienza especificando el rol que quieres que desempeñe. Al fin y al cabo, en el mundo real, si buscas ayuda con tareas administrativas, querrías hablar con un asistente administrativo. Comienza tu consulta pidiéndole que «actúe como un especialista en adquisición de talento » (o un reclutador técnico, un gerente de contratación o quien creas que pueda ser más útil). Esto le proporciona a la IA un marco para guiar sus respuestas.
Define tu objetivo. Define claramente el formato que quieres que la IA utilice para su resultado antes de escribir la instrucción. Por ejemplo, podrías solicitar una lista numerada, una tabla o una presentación de diapositivas.
Sé específico. Cuantos más detalles y contexto compartas, mejor podrá la IA ofrecerte lo que necesitas. Evita preguntas vagas o abiertas; en su lugar, crea indicaciones que incluyan detalles sobre la tarea, el público objetivo, el tono, el número de palabras y cualquier otra información relevante.
Sé cortés. Todos sabemos que es más probable que las personas hagan algo si se les pide amablemente, pero ¿se aplica esto también a la IA? Sorprendentemente, sí. Investigaciones recientes sugieren que las indicaciones educadas pueden generar respuestas de mayor calidad de los grandes modelos de lenguaje (LLM), la tecnología detrás de los chatbots de IA generativa. Sin embargo, los investigadores advierten que es necesario mantener un equilibrio, ya que las indicaciones demasiado efusivas pueden, en realidad, generar resultados de menor calidad. En definitiva, recomiendan una «cortesía moderada», similar a la de las interacciones sociales cotidianas. Así que asegúrate de decir «por favor» y «gracias».
Haga preguntas de seguimiento. Si la respuesta inicial no es la esperada, haga preguntas aclaratorias para mejorar y refinar el resultado. Este proceso iterativo ayuda a refinar los resultados para que cumplan mejor sus objetivos.
Revisar y editar. Siempre verifique el trabajo de la IA para garantizar su precisión, coherencia, sesgo e inclusión. Los mejores resultados suelen ser resultado de una combinación de resultados de la IA y refinamiento humano, así que tómese el tiempo para editar a fondo las respuestas antes de finalizarlas.
8 indicaciones de GAI que todo reclutador debería añadir a su caja de herramientas
¿Listo para empezar? Aquí tienes ocho potentes sugerencias gen AI diseñadas para cada etapa del proceso de reclutamiento. Guárdalas en la biblioteca de sugerencias de tu empresa para acceder rápidamente y usarlas en el futuro.
Utilice herramientas de IA para mejorar una descripción de trabajo existente o escriba una desde cero que sea clara, convincente y acorde a la marca .
Inmediato:
Actúa como si fueras un [reclutador sénior] y escribe una descripción de trabajo convincente y detallada para un puesto de [puesto específico, p. ej., analista de datos sénior] en [nombre de la empresa]. El candidato ideal debe tener al menos [cinco años] de experiencia, una sólida formación en [SQL, Python y herramientas de visualización de datos como Tableau o Power BI]. Destaca las responsabilidades clave del puesto, como [analizar grandes conjuntos de datos para respaldar las decisiones comerciales, colaborar con equipos multifuncionales y brindar información basada en datos a los departamentos de producto y marketing]. Enfatiza el compromiso de la empresa con [la innovación, el equilibrio entre la vida laboral y personal y las oportunidades de desarrollo profesional]. Incluye información sobre las cualificaciones requeridas, las habilidades preferidas [como la experiencia en aprendizaje automático] y la cultura de la empresa, junto con una nota sobre la igualdad de oportunidades de empleo. Escribe en tercera persona y usa un lenguaje profesional pero informal. Intenta escribir alrededor de 500 palabras.
2. Personalice los correos electrónicos de contacto con los candidatos
En el competitivo mercado laboral actual, muchos candidatos ya reciben una gran cantidad de mensajes generados por bots y, por lo general, los ignoran. Para destacar, es importante considerar los resultados de la IA como un punto de partida útil y añadir un toque personal y humano a la versión final para que el mensaje destaque .
Si usa LinkedIn Recruiter , la herramienta de mensajes asistidos por IA lo ayudará a crear mensajes InMail de alcance personalizados para ayudarlo a interactuar con más candidatos; además, los datos de LinkedIn muestran que los InMails personalizados experimentan un aumento del 40 % en las tasas de aceptación .
Escribe un mensaje de contacto personalizado dirigido a un candidato llamado [Nombre del candidato] para un [puesto específico] en [Nombre de la empresa]. Destaca cómo su experiencia en [habilidad o campo específico] y [logro relevante de su perfil de LinkedIn o currículum] lo hacen ideal para el puesto. Destaca el [valor clave, como la innovación o la conciliación laboral y personal] de la empresa y cómo esto se alinea con la trayectoria del candidato. Incluye una breve mención de las oportunidades de crecimiento de la empresa y el impacto que podría tener en este puesto. Finaliza con una invitación cordial para hablar más sobre la oportunidad y deja claro que te entusiasma la idea de conectar.
3. Búsqueda de candidatos
Encontrar al candidato ideal requiere una estrategia de búsqueda exhaustiva y multifacética. Si usas LinkedIn Recruiter , la función de Búsqueda y Proyectos Asistida por IA puede agilizar el proceso, haciéndolo más rápido e intuitivo. Empieza simplemente describiendo a tu candidato ideal en el cuadro de diálogo y la herramienta generará una lista de posibles candidatos según tus datos.
Si bien la IA puede mejorar sus esfuerzos de abastecimiento, la búsqueda booleana tradicional sigue siendo una de las herramientas más efectivas para limitar la búsqueda de candidatos a aquellos que mejor se adaptan a sus necesidades.
Inmediato:
Generar una cadena booleana que me ayude a encontrar candidatos para un [puesto específico] con experiencia en [habilidades, certificaciones o tecnologías específicas] en LinkedIn. Los candidatos deben tener al menos [X] años de experiencia y estar ubicados en [región específica]. Excluir a los candidatos sin experiencia en [requisito específico] o con puestos no relacionados, como [enumerar puestos no relacionados]. La cadena debe estar diseñada para usarse en la barra de búsqueda de LinkedIn e incluir filtros para habilidades obligatorias y opcionales, así como posibles puestos alternativos.
4. Desarrollar preguntas de detección específicas
Elaborar preguntas de selección eficaces es esencial para reducir la lista de candidatos e identificar a los más idóneos antes de pasar a las entrevistas presenciales. Las preguntas específicas garantizan que los responsables de contratación centren su tiempo y atención en los candidatos más cualificados, a la vez que ayudan a evaluar tanto las habilidades técnicas como la adaptación cultural en las primeras etapas del proceso.
Inmediato:
Cree un conjunto de preguntas de selección para los candidatos que se postulen al puesto de [puesto específico]. Estas preguntas deben evaluar la competencia del candidato en [habilidades o tecnologías clave], su experiencia en [funciones o sector específico] y su alineamiento con [valores de la empresa o cultura de equipo]. Incluya una combinación de preguntas técnicas, conductuales y situacionales para evaluar tanto las habilidades técnicas como las interpersonales. Asegúrese de que las preguntas estén adaptadas para identificar candidatos con al menos [X] años de experiencia y que hayan trabajado en [entornos específicos, como startups de rápido crecimiento o grandes empresas]. Además, cree una o dos preguntas que revelen cómo el candidato aborda la resolución de problemas y el trabajo en equipo.
5. Resuma los comentarios posteriores a la entrevista
En lugar de dedicar tiempo a analizar los comentarios de los candidatos tras la entrevista, utiliza la IA para consolidar rápidamente las notas de la entrevista en todo el equipo de contratación y agilizar la contratación. Cuanto más rápido sea tu proceso de contratación, menos ofertas tendrás que competir, y más probabilidades tendrás de que el candidato tenga una experiencia positiva y puedas conseguir el mejor talento.
Inmediato:
Elabore un resumen completo de la retroalimentación de la entrevista para un candidato llamado [Nombre del candidato] que se entrevistó para el [puesto específico] en [Nombre de la empresa]. Recopile y sintetice la retroalimentación de los siguientes miembros del panel de entrevistas: [Nombre del entrevistador 1], [Nombre del entrevistador 2] y [Nombre del entrevistador 3]. Incluya la siguiente información en el resumen:
Fortalezas: Resalte las fortalezas clave señaladas por cada miembro del panel, centrándose en habilidades, experiencias o cualidades específicas que les impresionaron.
Áreas de mejora: resuma las inquietudes o sugerencias de mejora mencionadas por cada entrevistador y proporcione comentarios constructivos.
Adecuación cultural/complemento: evalúe cómo cada miembro del panel percibe la alineación del candidato con los valores y la cultura de la empresa o su expansión respecto de ellos, incluidos los ejemplos específicos que haya proporcionado.
Recomendación general: Concluya con una recomendación colectiva sobre si se debe seguir adelante con el candidato, incluidas las opiniones diferentes y el razonamiento detrás de ellas.
Asegúrese de que el resumen sea conciso, esté bien estructurado y capture la esencia de los comentarios de cada miembro del panel.
6. Borradores de cartas de oferta
Tras identificar al candidato ideal , la IA puede ayudarte a redactar una carta de oferta atractiva que describa claramente todos los detalles clave del puesto. Utiliza como base las cartas de oferta existentes de tu organización y, a continuación, deja que la IA redacte una versión personalizada. Asegúrate de revisar el borrador con tu equipo para garantizar su precisión y la aprobación final.
Redacte una carta de oferta completa para un candidato llamado [Nombre del candidato], seleccionado para el puesto de [puesto específico, como Ingeniero de Software] en [Nombre de la empresa]. La carta de oferta debe ser profesional, clara y adaptada al sector [industria], detallando los detalles clave relacionados con la compensación, los beneficios y las expectativas del puesto. Incluya los siguientes elementos:
Introducción y felicitaciones: comience con una felicitación cálida y personalizada por haber sido seleccionado para el puesto y exprese el entusiasmo de la empresa por extender la oferta.
Detalles del puesto: indique claramente el puesto de trabajo, el departamento y la estructura de informes (por ejemplo, “Reportará a [nombre del gerente] en el equipo de [nombre del departamento]”) y resuma las responsabilidades o los objetivos clave del puesto.
Paquete de compensación: Detalle el salario base o por hora, la frecuencia de pago (p. ej., quincenal, mensual) y cualquier estructura de bonos o incentivos. Si corresponde, incluya información sobre opciones sobre acciones o planes de participación en las ganancias.
Beneficios y ventajas: proporcione una descripción general del paquete de beneficios, incluido el seguro médico, los planes de jubilación (como 401(k)), tiempo libre remunerado (PTO), programas de bienestar o cualquier otro beneficio (como opciones de trabajo remoto, reembolso de educación u oportunidades de desarrollo profesional).
Fecha de inicio y horario de trabajo: Mencione la fecha de inicio propuesta, el horario de trabajo y cualquier expectativa de trabajo remoto, híbrido o en la oficina.
Condiciones de empleo: describa el tipo de empleo (por ejemplo, tiempo completo, tiempo parcial, contrato), la duración (si corresponde) y cualquier período de prueba o evaluaciones de desempeño durante los primeros meses.
Contingencias y requisitos: Incluya todas las condiciones que el candidato debe cumplir antes de comenzar (incluidas verificaciones de antecedentes, prueba de elegibilidad para trabajar u otra documentación requerida).
Cierre y próximos pasos: Termine con entusiasmo, brindando instrucciones sobre cómo aceptar formalmente la oferta, la fecha límite de aceptación y a quién contactar si tiene preguntas. Anime al candidato a contactarlo si tiene alguna pregunta y exprese su entusiasmo por unirse al equipo.
Asegúrese de que el tono sea profesional, positivo y acogedor, y que todos los detalles se comuniquen de forma clara y precisa.
7. Escribe correos electrónicos de rechazo empáticos
Dar malas noticias nunca es fácil. Usa IA para crear un correo electrónico reflexivo que informe amablemente a los candidatos cuando la empresa no procese su solicitud. El objetivo es crear un correo electrónico de rechazo empático y comprensivo que anime a los candidatos a permanecer en tu cartera de talento, listos para futuras oportunidades.
Inmediato:
Su tarea consiste en redactar un correo electrónico de rechazo a un candidato llamado [Nombre del candidato] que solicitó un puesto de [puesto específico, como Especialista en Marketing] en [Nombre de la empresa]. Si bien el candidato demostró sólidas cualificaciones y habilidades, hemos optado por contratar a otro candidato cuya experiencia se ajusta mejor a nuestras necesidades actuales.
En su correo electrónico, asegúrese de:
Expresar gratitud: agradezca al candidato por su interés en el puesto y el esfuerzo que puso en su solicitud y entrevista.
Proporcionar comentarios constructivos: Ofrezca comentarios específicos y constructivos sobre sus fortalezas, como habilidades o cualidades relevantes que se destacaron, así como una o dos áreas en las que podrían mejorar su perfil o experiencia para futuras oportunidades.
Reconozca sus esfuerzos: reconozca el tiempo y el esfuerzo que el candidato invirtió en el proceso de solicitud, mostrando empatía por su situación.
Estímulo para el futuro: Anime al candidato a postularse para futuras vacantes en la empresa y deséele éxito en su búsqueda de empleo, dejando en claro que valoramos su talento y daríamos la bienvenida a futuras postulaciones.
Su correo electrónico debe ser profesional, claro y conciso, con un tono de empatía y aliento. Evite usar un lenguaje que pueda disuadir al candidato de considerar a [Nombre de la empresa] para futuros puestos.
La incorporación es la primera impresión que reciben los nuevos empleados al incorporarse a su empresa. No se trata solo de familiarizarlos con los procesos; es su oportunidad de darles la bienvenida, asegurarles que se sientan cómodos y seguros, y prepararlos para el éxito. Un buen proceso de incorporación también puede aumentar la retención de nuevos empleados hasta en un 82 %.
Con más del 80% de las organizaciones planeando adoptar la incorporación automatizada en los próximos 12 a 24 meses, ahora es el momento de empezar a integrar la IA en su proceso . Un buen punto de partida es pedirle a la IA que cree un plan de incorporación detallado para los primeros tres meses del nuevo empleado.
Inmediato:
Cree un plan de incorporación trimestral para un nuevo empleado llamado [Nombre del nuevo empleado], contratado para el [puesto específico] en [Nombre de la empresa]. El plan de incorporación debe entusiasmar al nuevo empleado por unirse al equipo y facilitar su integración. Incluya:
Semana 1: Bienvenida y orientación, presentación del equipo, resumen de los valores y la cultura de la empresa, instalación del equipo y capacitación inicial específica para el puesto. Programe una reunión individual con su gerente.
Semanas 2-4: Asignar un mentor, establecer objetivos claros a corto plazo y animar a los miembros del equipo a seguirlos. Incluir reuniones periódicas con su gerente para obtener retroalimentación.
Mes 2: Facilitar la colaboración con equipos multifuncionales. Asignar un proyecto importante y continuar con la mentoría. Brindar retroalimentación y ajustar los objetivos según sea necesario.
Mes 3: Asignar más tareas independientes y completar una evaluación de desempeño formal de 90 días. Analizar los objetivos a largo plazo y las oportunidades de desarrollo profesional.
Concéntrese en crear entusiasmo, fomentar un sentido de pertenencia y apoyar el crecimiento del nuevo empleado.
Reflexiones finales: Todo comienza con una buena indicación
Elaborar indicaciones de IA específicas es esencial para que el proceso de reclutamiento sea más efectivo y eficiente. Céntrese en usar herramientas de IA para automatizar los aspectos más repetitivos de su trabajo, lo que le permitirá dedicar más tiempo a los aspectos humanos del reclutamiento , como la construcción de relaciones interpersonales y la toma de decisiones estratégicas.
Al integrar estas indicaciones en su flujo de trabajo, no solo mejorará su eficiencia, sino que también mejorará la experiencia general del candidato.
No se ve un fin inmediato a las reuniones que juntan telemáticamente a empleados en casa y en la oficina. Y el reto de la productividad pasa por este modelo.
Cómo son las reuniones en su oficina tras la pandemia y la llegada de los modelos de trabajo híbridos? ¿Han vuelto a ser presenciales? ¿Cómo participan quienes se unen desde su casa? Un informe mundial elaborado por Gensler Research Institute concluye que el 61% de las reuniones en la oficina siguen siendo híbridas, con asistentes tanto presenciales como remotos. Y parece que eso no va a cambiar.
Tampoco cambia que las reuniones ineficaces e innecesarias sigan siendo uno de los principales ladrones de tiempo y un desafío no resuelto para la productividad en muchas organizaciones. Aunque es cierto que la profesionalidad ya no puede ser medida exclusivamente por el tiempo que permanecemos en nuestro lugar de trabajo, y menos ahora que esa presencia ha cambiado y que los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer.
También permanece el hecho de que nos estamos reuniendo incluso más que antes de la pandemia: la realidad es que las nuevas herramientas tecnológicas no han solucionado los problemas que arrastramos desde hace años relacionados con el triunfo de la cultura del estar frente a la del hacer. Las reuniones inútiles y sus nefastas consecuencias sobre la gestión del tiempo o la productividad provocaron durante el pasado año que numerosas organizaciones implantaran estrategias de días sin reuniones para volver a un entorno laboral más productivo.
Reinventar estos comités (sobre todo si son improductivos) es una necesidad evidente que ayudará a clarificar cómo vamos a trabajar en el futuro. Algunas compañías establecieron una dieta de reuniones, pidiendo a sus profesionales que analicen aquellas que pueden ser más breves, menos frecuentes o que pueden eliminarse por completo. Otras exigieron a sus profesionales evaluaciones del calendario antes de implantar los viernes sin reuniones para ponerse al día con el trabajo individual.
La necesidad de más y mejores espacios para celebrar reuniones híbridas es un área clave de interés. En este sentido, una reciente encuesta internacional de la firma inmobiliaria CBRE concluye que cada vez más empleadores quieren ampliar sus oficinas después de haberlas eliminado durante la pandemia y la transición que duró varios años hacia el trabajo híbrido.
La Global Workplace Survey 2024 de Gensler recuerda que hoy los profesionales pasan la mitad de su semana laboral típica en el lugar de trabajo, el 20% de su tiempo en casa y el 29% en otras ubicaciones, como espacios de coworking, con clientes o en viajes de negocios. Antes de la pandemia, el tiempo en la oficina se situaba en el 70%.
El lugar de trabajo debe seguir evolucionando hacia un espacio en el que los empleados puedan acceder a experiencias y espacios de calidad que les permitan realizar actividades laborales variadas y eficientes. Los trabajadores de todo el mundo tienen necesidades únicas e individuales para la oficina.
La forma en la que trabajamos también sigue evolucionando. Por primera vez, los empleados de oficina de todo el mundo pasan la misma cantidad de tiempo (un 40%) trabajando solos que trabajando con otros en persona y virtualmente, en promedio. El tiempo restante se dedica a aprender y a desarrollarse profesionalmente, y a socializar, conectarse y construir redes.
La Global Workplace Survey concluye que «los equipos fuertes y de alto rendimiento tienen muchas más probabilidades de sentarse juntos cuando están en el lugar de trabajo: el 81% de los empleados en estos equipos fuertes dice que a menudo se sientan con las personas con las que trabajan, en comparación con sólo el 50% de los que están en los equipos más débiles.
Una consecuencia de esto es que estos equipos eficaces tienen casi el doble de probabilidades de estar al tanto de lo que están haciendo sus compañeros: «La oficina es un entorno importante para que los equipos más fuertes trabajen juntos, y las principales razones que dan para acudir a la sede de la compañía son las reuniones, la posibilidad de concentrarse en su trabajo y socializar con los colegas».
Según esto, lo que se define como buenos lugares de trabajo son el nuevo parámetro de referencia. Pero un lugar optimizado para respaldar de manera efectiva los cinco modos de trabajo: trabajar solo, trabajar con otros en persona, trabajar con otros de manera virtual, aprender y socializar- ya no es suficiente.
Si alguien necesita una prueba de cuánto ha revolucionado la IA el reclutamiento, considere la historia que Erin Scruggs , directora de adquisición de talento global de LinkedIn, compartió en su discurso de apertura en Talent Connect la semana pasada.
Erin habló de cuando, en 1995, apenas había comenzado su carrera de reclutamiento en una agencia de empleo y se ofreció a buscar candidatos para un puesto de maquinista nuclear. Un maquinista nuclear opera y mantiene la maquinaria de propulsión nuclear de un barco, lo cual es suficientemente especializado. Pero el candidato que necesitaba también debía tener experiencia trabajando en… un portaaviones clase Nimitz .
Como no había ninguna coincidencia en la base de datos propia de la agencia, alguien necesitaba hacer una búsqueda personalizada. «Me ofrecí, en parte porque un tipo llamado Gary que me interesaba era el gerente de ventas de la cuenta», dijo Erin. «Y durante 10 días completos, es decir, 80 horas, investigué».
Erin aprendió lo que era un portaaviones clase Nimitz. Llamó a la Marina de los EE. UU. , que la dirigió a unos 100 especialistas en reubicación militar. Los llamó a todos. Tras buscar diligentemente durante más de una semana, encontró nueve candidatos. Uno de ellos finalmente se interesó en el puesto. (Alerta de spoiler: También terminó casándose con Gary).
Así que, mientras se preparaba para su discurso inaugural, Erin decidió hacer la misma búsqueda de un compañero de maquinista nuclear, pero esta vez con la búsqueda asistida por IA de LinkedIn Recruiter . En menos de un minuto, encontró 3200 compañeros de maquinista nuclear. Tras acotar los criterios, encontró 312 con experiencia en un portaaviones clase Nimitz. Y si hubiera querido, podría haber pulsado un botón, haber hecho que la IA redactara un mensaje de contacto y haber conectado rápidamente con los 312.
“Las herramientas han evolucionado”, dijo, “y las tareas que llevaban tanto tiempo ya no lo hacen”.
Dónde estamos, un año más tarde en la revolución de la IA
Pero lo que Erin realmente quería comentar en Talent Connect era dónde nos encontramos un año después, con la IA continuando transformando el entorno laboral. «Tenemos mucho con lo que trabajar», dijo, «y cada semana me asombra una nueva función de la IA».
Con tantas opciones, Erin comentó que ella y su equipo han sido muy selectivos con las herramientas de IA en las que invierten e implementan para ayudar al equipo de reclutamiento de LinkedIn. Utilizan dos principios rectores para tomar decisiones: primero, la tecnología debe justificar el esfuerzo; y segundo, debe tener un impacto medible en los indicadores clave de rendimiento del equipo.
Y la forma en que la IA podía ayudar más con los KPI, ella y su equipo aprendieron, era aumentando la velocidad de contratación.
La tarea en la que los reclutadores necesitan más ayuda ahora
Erin y sus líderes de adquisición de talento hablaron con los reclutadores de LinkedIn y les pidieron que identificaran las tareas que consideraban más laboriosas. La tarea mencionada con más frecuencia fue la redacción de informes de candidatos, que requería tiempo y atención concentrados.
La mayoría de los reclutadores afirmaron que aún tomaban notas a mano durante las conversaciones con los candidatos y luego las sintetizaban en un informe más formal que compartían con los responsables de contratación. Lo que dificultaba el proceso era que los reclutadores a menudo necesitaban hablar con los candidatos antes o después del horario laboral habitual, por lo que muchas de las conversaciones se producían mientras un reclutador estaba en su coche esperando a que un niño terminara el entrenamiento o en el aparcamiento de un supermercado o un gimnasio.
Transcribir las notas posteriormente lleva mucho tiempo. «Muchos de nuestros reclutadores dicen que reservan un día específico cada semana», explicó Erin a la audiencia de Talent Connect , «para completar los informes y avanzar con las presentaciones de los candidatos». Esto significa que los reclutadores suelen perder días entre una conversación productiva con un candidato y la presentación a un gerente, lo que ha afectado el KPI de velocidad de contratación de LinkedIn.
Se está utilizando la tecnología para grabar, transcribir y resumir las entrevistas de los candidatos.
Para eliminar este obstáculo, LinkedIn analizó cómo podría ayudar la IA. Con Microsoft Teams y Copilot, el equipo de adquisición de talento está experimentando con la IA para grabar, transcribir y resumir todas las entrevistas con los candidatos. En lugar de centrarse en tomar notas, los reclutadores pueden dedicar la entrevista a conectar con el candidato y evaluar sus habilidades. Al final de la llamada, simplemente descargan la transcripción, piden a Copilot un resumen de la conversación y lo envían al responsable de contratación.
“Eso no solo elimina el retraso de varios días”, dijo Erin. “También influye en un KPI diferente: la calidad de la contratación”. Con los resúmenes generados por IA, los responsables de contratación pueden centrarse en las áreas de la conversación que mejor predicen el éxito.
LinkedIn, dijo Erin, «está en una fase muy temprana de este piloto», pero se muestra optimista sobre lo que están viendo hasta ahora. «Vemos que la tecnología de IA nos está haciendo más rápidos», añadió. «Nos está dando más confianza en nuestras decisiones y está cambiando la forma en que invertimos nuestro tiempo».
Aprovechar los reclutadores de LinkedIn para dar forma a las nuevas tecnologías
«Puedes entender por qué me quedé 10 años en LinkedIn», dijo Erin, «porque mi equipo y yo podemos ayudar a dar forma a los productos que impactan la forma en que toda nuestra industria trabaja».
Como ejemplo, mencionó una llamada que recibió de Ryan Roslansky , director ejecutivo de LinkedIn, a principios de este año, quien le pidió que recomendara a algunos reclutadores de primera línea para ayudar con la nueva tecnología que la empresa estaba desarrollando. Erin recomendó a dos: Siobhan Goldstein y Magaly Green , quienes hablaron con el equipo de producto decenas de veces durante seis meses, compartiendo qué tareas causan más fricción y dificultades a los reclutadores. Sus aportaciones ayudaron a dar forma al nuevo Asistente de Contratación de LinkedIn , que Hari Srinivasan , vicepresidente de productos de talento de LinkedIn, anunció en Talent Connect .
“Son las personas que hacen el trabajo todos los días quienes saben lo que necesitamos”, dijo Erin, “y yo simplemente tengo el derecho de defender lo que piden”.
Erin finalizó su charla detallando su lista de deseos para el futuro, destacando todas las maneras en que espera que la IA pueda ayudar a los reclutadores. Estos son algunos de los puntos de su lista:
«Me encantaría descifrar el código de la calidad de la contratación «, dijo a la audiencia, «posiblemente usando IA para ayudarme a analizar las miles de transcripciones de entrevistas que recopilamos para ayudarnos a comprender qué tipos de entrevistas y qué entrevistadores son más efectivos para predecir un empleado de alto rendimiento».
También le gustaría controlar su mayor reto: la planificación de la fuerza laboral. Erin quiere llegar a un punto en el que ella y su equipo tengan planes de contratación estables y precisos para el próximo trimestre y el próximo año, «y si realmente vamos a soñar en grande», dijo, «para un horizonte temporal de tres años».
Ella espera que la tecnología pueda hacer posible que los empleados tengan verdadera autonomía con la movilidad interna, entendiendo cómo pueden traducir lo que hacen hoy en lo que pueden hacer en su próximo rol.
«Me encantaría colaborar con muchos de ustedes», dijo, «porque necesitaremos reinventar el futuro de los talentos en sus inicios profesionales y diseñar puntos de acceso a la carrera para aquellos empleados que tradicionalmente han realizado exactamente las mismas tareas repetibles que la IA probablemente reemplazará».
“Hemos recorrido un largo camino y no hay un destino final a la vista”, dijo Erin. “La tecnología y el futuro de nuestra profesión no dejarán de evolucionar”. Pero, al reflexionar sobre cuánto han cambiado las cosas desde que empezó como reclutadora, tenía una certeza: “Va a ser un viaje emocionante”.
Esta década ha situado el aprendizaje y el desarrollo en una encrucijada crucial, marcada por rápidos cambios que transforman la forma de trabajar. A medida que se erosiona el concepto tradicional de empleo, las empresas están transitando hacia un modelo basado en habilidades donde los empleados son valorados no solo por sus funciones, sino como colaboradores dinámicos con un conjunto de habilidades y competencias en constante evolución.
La era de las habilidades como nueva moneda
Estamos entrando en una nueva era donde las habilidades son la clave que impulsa la agilidad y el crecimiento organizacional. Como lo destaca el Informe «Priorizando las Habilidades » del Foro Económico Mundial, casi el 50 % de los empleados necesitarán capacitación para 2025, y las empresas que priorizan el desarrollo de habilidades están mejor posicionadas para adaptarse a futuras disrupciones. Para mantenerse competitivos, los líderes deben comprender las habilidades que poseen actualmente, las que necesitan y cómo cultivar una cultura que facilite la capacitación continua.
En lugar de distinguir entre habilidades «duras» y «blandas», las organizaciones deberían adoptar un enfoque más orientado al futuro, considerándolas como perdurables y no como perecederas. Las habilidades perdurables, como el pensamiento crítico, el liderazgo y la inteligencia emocional, aportan valor a largo plazo y son fundamentales para afrontar las complejidades del trabajo. Por el contrario, las habilidades perecederas, como el dominio de un software específico, tienen una vida útil más corta, pero siguen siendo esenciales para las necesidades inmediatas.
Esta perspectiva, centrada en las habilidades, permite a las organizaciones invertir estratégicamente en habilidades que sustentarán el crecimiento, a la vez que mantienen la flexibilidad para adaptarse al rápido ritmo de cambio. Para las personas, ofrece un cambio de mentalidad que las aleja de los roles estáticos, fomentando una visión de sí mismas como profesionales ágiles y en constante evolución, capaces de forjar sus propias trayectorias profesionales.
Aprovechar la tecnología sin perder el toque humano
Las tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial y los mercados de talento, están transformando la forma en que las empresas abordan el desarrollo de habilidades y la gestión del talento. Según el Informe sobre el Futuro de los Profesionales de Thomson Reuters , más del 70 % de los profesionales cree que la IA transformará radicalmente sus sectores en los próximos cinco años. Sin embargo, la clave para aprovechar el potencial de estas tecnologías reside en utilizarlas para mejorar, no para reemplazar, la experiencia humana.
La tecnología debe servir como herramienta para democratizar el acceso al aprendizaje y a las oportunidades profesionales, ofreciendo transparencia y condiciones equitativas para empleados de diversos orígenes. Esto se alinea con la visión de la Revolución Vida-Trabajo de crear lugares de trabajo equitativos donde el talento se defina por las habilidades, no por los títulos ni la experiencia laboral.
Al mismo tiempo, es fundamental seguir centrándose en construir una cultura de capacitación y desarrollo centrada en el ser humano. Los líderes deben garantizar que la tecnología favorezca el bienestar y el crecimiento de los empleados, fomentando un entorno donde el aprendizaje continuo no solo se fomente, sino que se integre en el ADN de la organización.
La transición a un modelo de aprendizaje basado en habilidades no es una tendencia pasajera, sino una respuesta crucial a las demandas de la fuerza laboral moderna. A medida que el ritmo del cambio se acelera, las organizaciones que prosperen serán aquellas que consideren las habilidades como una herramienta para el crecimiento, la innovación y la inclusión. Este enfoque no solo impulsa la productividad y el compromiso, sino que también prepara a las empresas para afrontar los desafíos inesperados del futuro.
Para los líderes de Formación y Desarrollo, la oportunidad reside en alinear la transformación de habilidades con los objetivos estratégicos del negocio, a la vez que se empodera a los empleados para que asuman el control de sus trayectorias de crecimiento. Como enfatizan el Foro Económico Mundial y otros líderes de opinión, no hay tiempo que perder. El futuro del trabajo ya está aquí, y es ahora el momento de actuar.
Imagina un mundo donde tu colega digital gestiona flujos de trabajo completos, se adapta a los desafíos del tiempo real y colabora fluidamente con tu equipo humano. Esto no es ciencia ficción: es la inminente realidad de los agentes de IA en el entorno laboral.
Como Sam Altman, director ejecutivo de OpenAI , predijo audazmente en su evento anual DevDay , «2025 es cuando los agentes de IA funcionarán».
Pero ¿qué significa esto para el futuro del trabajo humano, las estructuras organizacionales y la definición misma del trabajo?
Según una investigación de The Conference Board , el 56% de los trabajadores utilizan IA generativa en el trabajo y casi 1 de cada 10 utiliza herramientas de IA generativa a diario.
A medida que avanzamos hacia esta etapa de los negocios habilitada por IA, es esencial comprender el potencial transformador de los agentes de IA, explorar cómo están preparados para revolucionar el lugar de trabajo y desafiarnos a nosotros mismos para reconceptualizar la asociación hombre-máquina en el mundo del trabajo.
En definitiva, la participación de la IA en el entorno laboral se puede clasificar en tres categorías: bots, agentes de IA y trabajadores digitales. A continuación, se presenta una guía sobre el impacto de cada uno de ellos en el mundo laboral.
1. Bots: Impulsando la atención al cliente y mucho más
Los bots, abreviatura de robots, son aplicaciones de software programadas para realizar tareas automatizadas. En el ámbito empresarial, los chatbots se utilizan a menudo para optimizar las operaciones, mejorar la atención al cliente y optimizar los procesos internos. La mayoría de los chatbots se programan mediante Procesamiento del Lenguaje Natural (PLN) para interpretar y comprender el lenguaje humano y el aprendizaje automático, lo que les permite aprender y mejorar a partir de los datos con el tiempo.
Durante la última década, la adopción de bots en entornos empresariales que abarcan la atención médica, el comercio minorista, la banca y una variedad de otras industrias ha experimentado un crecimiento exponencial.
El mercado de chatbots ha experimentado un crecimiento notable y se espera que se expanda de $396.2 millones en 2019 a $27.3 mil millones para 2030. Este aumento en el uso de bots se puede atribuir a los avances en PNL, la mayor demanda de atención al cliente 24/7 y el creciente reconocimiento de cómo los bots pueden mejorar la eficiencia operativa en diversas funciones comerciales.
Sin embargo, probablemente conozcas la sensación de presionar la tecla cero con frustración al intentar salir del soporte del chatbot y conectar con una persona. Si bien los bots ofrecen numerosas ventajas, también presentan limitaciones que las empresas deben considerar.
Un desafío principal es la posibilidad de malinterpretar consultas complejas o con matices, lo que puede generar frustración en los usuarios y la difusión de información incorrecta. Además, los bots pueden tener dificultades con situaciones que dependen del contexto o asuntos emocionalmente sensibles, áreas donde la empatía y el juicio humanos son cruciales. Por último, existen preocupaciones sobre la privacidad y la seguridad de los datos, ya que los bots suelen manejar información sensible, lo que requiere sólidas medidas de seguridad para protegerse contra posibles filtraciones o uso indebido de los datos.
2. Agentes de IA: están preparados para impulsar la automatización
Un agente de IA es una entidad o programa de software autónomo diseñado para percibir su entorno, tomar decisiones y realizar acciones para lograr metas u objetivos específicos sin intervención humana directa.
Leer sobre los agentes de IA y su potencial transformador en el lugar de trabajo puede parecer como mirar hacia el futuro, pero ese futuro ya está llamando a nuestra puerta.
Los agentes de IA están preparados para llevar la automatización a niveles sin precedentes , trascendiendo la simple finalización de tareas para gestionar flujos de trabajo completos, complejos y adaptativos. Este cambio representa un gran avance con respecto a las tecnologías de automatización tradicionales. A continuación, se presentan algunos factores a considerar al evaluar el futuro de los agentes de IA:
Alcance de la capacidad: a diferencia de los bots simples, los agentes de IA pueden manejar procesos completos, tomando decisiones y ajustando sus acciones en función de datos en tiempo real y circunstancias cambiantes.
Potencial de integración: una encuesta reciente de Capgemini descubrió que el 82% de los ejecutivos de tecnología planean integrar agentes basados en IA en sus organizaciones dentro de los próximos tres años, lo que indica un cambio radical en la adopción de tecnología en el lugar de trabajo.
Percepción del valor: la misma encuesta encontró que el 71% de los ejecutivos cree que los agentes de IA ayudarán a cambiar el foco hacia actividades de mayor valor agregado, lo que indica una visión estratégica de la IA como una herramienta para mejorar el potencial humano en lugar de reemplazarlo.
Esta rápida adopción de agentes de IA se debe a su potencial para aumentar drásticamente la productividad y la eficiencia. Un informe de McKinsey afirma que «aproximadamente la mitad de las actividades (no trabajos) que realizan los trabajadores podrían automatizarse», y los agentes de IA desempeñan un papel crucial en esta transformación.
“La IA de Agentic nos permite ofrecer a los clientes información precisa y contextualizada”, afirma Marcus Sawyerr , director ejecutivo de EQ.app , una herramienta de IA que ayuda a los reclutadores a encontrar y captar talento. “Realiza las tareas con precisión y mejora según el contexto del usuario y datos reales. Esto nos ayuda a encontrar a las personas adecuadas para los puestos adecuados en la vida real”.
Esta distinción entre automatizar tareas y trabajos completos es fundamental: sugiere un futuro en el que la colaboración entre humanos e IA se convierte en la norma, en lugar de un reemplazo total.
A medida que incorporamos capacidades de IA agente en nuestros negocios, probablemente deconstruiremos los trabajos en tareas individuales y luego identificaremos las tareas que pueden automatizarse completamente mediante estas nuevas tecnologías y agentes de IA.
3. Trabajadores digitales: el mundo aún no está preparado para ellos
Y luego están los «trabajadores digitales», capaces de gestionar flujos de trabajo completos, adaptarse a las necesidades en tiempo real y colaborar con humanos de maneras inimaginables hace unos años. Si la frase «trabajador digital» te incomoda, no estás solo.
A principios de este año, Lattice , una plataforma de RR.HH. impulsada por IA, fue criticada por proponer una función que permitiría a las organizaciones crear registros de empleados para trabajadores de IA.
“Hoy Lattice marca un hito en la historia de la IA”, compartió la directora ejecutiva , Sarah Franklin,en una entrada de blog que anunciaba esta nueva función. “Seremos los primeros en proporcionar a los trabajadores digitales registros oficiales de empleados en Lattice. Los trabajadores digitales serán incorporados, capacitados y se les asignarán objetivos, métricas de rendimiento, acceso adecuado a los sistemas e incluso un gerente de forma segura. Igual que cualquier persona”.
Tres días después, Lattice publicó una actualización indicando que ya no buscarían trabajadores digitales en el producto.
El futuro ya estaba aquí, pero no era un futuro para el que estuviéramos preparados. Quizás esto se deba a barreras psicológicas. El concepto de «trabajadores digitales» resalta las barreras psicológicas para aceptar la IA como parte de la fuerza laboral. Subraya la necesidad de una integración cuidadosa y reflexiva que respete las preocupaciones humanas y, al mismo tiempo, aproveche el potencial de la IA.
Existen barreras muy reales para la adopción.
La integración de agentes de IA en el mercado laboral no está exenta de desafíos, especialmente en lo que respecta a la percepción y adaptación humanas. A continuación, se presentan tres realidades que los responsables de la toma de decisiones deben tener en cuenta a medida que avanzamos en la adopción y adaptación de la IA:
Preocupaciones por el desplazamiento de empleos: un informe de Goldman Sachs estima que la IA podría reemplazar el equivalente a 300 millones de empleos a tiempo completo, lo que alimenta la ansiedad por el desempleo generalizado.
La realidad de la automatización parcial: el mismo informe encontró que dos tercios de los empleos experimentarán una automatización parcial, lo que se traducirá en el reemplazo de aproximadamente una cuarta parte de las tareas laborales en los EE. UU. y Europa.
Uso actual de la IA: Un estudio de The Conference Board reveló que el 56 % de los trabajadores ya utiliza IA generativa en el trabajo, y casi 1 de cada 10 la utiliza a diario. Esto indica que la integración gradual de la IA en los procesos laborales diarios ya ha comenzado.
Desconstruir los puestos de trabajo en sus tareas constituyentes no es meramente un ejercicio teórico: se convertirá en una estrategia fundamental para optimizar la eficiencia de la fuerza laboral en la era de la IA agente.
Al dividir los trabajos en tareas discretas , las organizaciones pueden identificar qué componentes son candidatos principales para la automatización de la IA (normalmente, tareas rutinarias basadas en datos) y cuáles requieren habilidades exclusivamente humanas como inteligencia emocional, resolución creativa de problemas o toma de decisiones complejas.
Este enfoque a nivel de tareas permite una planificación más matizada de la fuerza laboral, lo que permite a las empresas rediseñar roles que aprovechen tanto la eficiencia de la IA como la experiencia humana. Transicionar con éxito a este futuro híbrido no se trata solo de analizar los puestos de trabajo en función de la eficiencia, sino de preparar a los empleados, alinearlos con los procesos adecuados y monitorear su impacto en los objetivos organizacionales.
En último término, se trata de rediseñar el trabajo en sí.
“La revolución de la IA en el entorno laboral comenzó con herramientas como ChatGPT, que presentó a los empleados el potencial de la IA”, afirma Timur Meyster , cofundador y director de producto de OutRival , una plataforma impulsada por IA para equipos de experiencia del cliente. “Ahora, presenciamos el auge de agentes de IA que realmente pueden realizar tareas, no solo ayudar con ellas. Este cambio incluso está redefiniendo las métricas de éxito, ya que las empresas ahora miden resultados como inscripciones, reservas o citas por empleado, lo que demuestra la poderosa sinergia entre la experiencia humana y las capacidades de la IA”.
Las organizaciones deben asegurarse de que la IA complemente el trabajo humano en lugar de volverlo obsoleto.
Creo que, en la nueva fuerza laboral híbrida, la combinación de la intuición humana y la inteligencia emocional con la precisión de la IA abrirá puertas para que las empresas sean más ágiles y productivas. Pero la pregunta que deberíamos plantearnos no es solo cómo adoptamos estas tecnologías, sino cómo lo hacemos de forma que aumente el potencial humano, en lugar de dejarlo obsoleto. Esto significa que determinar dónde y cómo no aprovecharemos la IA es tan importante como dónde sí lo haremos.
A continuación se presentan cinco consideraciones que los líderes deben tener en cuenta al tomar estas decisiones:
Desarrollo de habilidades: Las organizaciones deben invertir en programas de capacitación y reciclaje profesional para preparar a sus empleados para puestos que complementen las capacidades de la IA. Esto incluye mejorar habilidades como la resolución creativa de problemas, la inteligencia emocional y el pensamiento estratégico.
Consideraciones éticas: La integración de agentes de IA plantea cuestiones éticas cruciales sobre la privacidad de los datos, la responsabilidad en la toma de decisiones y la posibilidad de sesgo. Las organizaciones necesitan marcos sólidos para abordar estas cuestiones.
Reestructuración organizacional: La llegada de agentes de IA probablemente requerirá cambios en las estructuras organizacionales, los procesos de flujo de trabajo y las prácticas de gestión. Las empresas deben ser proactivas en el rediseño de sus operaciones para maximizar los beneficios de la colaboración entre humanos e IA.
Métricas de rendimiento: Se necesitarán nuevas formas de medir la productividad y el éxito en una fuerza laboral híbrida. Esto podría incluir la evaluación de la eficacia de los equipos humanos-IA, en lugar del rendimiento individual únicamente.
Gestión del cambio: quizás lo más importante es que las organizaciones necesitan estrategias integrales de gestión del cambio para ayudar a los empleados a adaptarse y adoptar a los agentes de IA como colaboradores en lugar de amenazas.
La integración de agentes de IA en la fuerza laboral representa un cambio de paradigma en nuestra concepción del trabajo. Si bien los desafíos son significativos, los beneficios potenciales en términos de productividad, innovación y satisfacción laboral son inmensos.
Reflexiones finales: La tarea en cuestión es crear una asociación fluida entre las personas y la tecnología.
Para los líderes empresariales y los profesionales de RR. HH., la tarea por delante es clara: preparar a sus organizaciones y a su fuerza laboral para un futuro donde la creatividad humana y la eficiencia de la IA se complementen. Esto implica invertir en tecnología, sí, pero aún más importante, invertir en su gente: sus habilidades, su adaptabilidad y su capacidad para trabajar junto a máquinas inteligentes.
Ahora es el momento de desmitificar la IA ante sus empleados para abordar de forma proactiva la ansiedad que conlleva un cambio de esta magnitud.
Tal vez el surgimiento de los agentes de IA no sea sólo un cambio tecnológico, sino filosófico, que nos desafía a redescubrir la esencia de nuestra humanidad frente a la inteligencia artificial.
Al analizar los empleos y recomponerlos con IA, no solo estamos transformando el trabajo, sino que también estamos evolucionando nuestra comprensión del valor humano en el trabajo mismo. Este proceso nos reta a cuestionar no solo lo que hacemos, sino también por qué lo hacemos, impulsándonos hacia un futuro donde el trabajo se convierta en una verdadera expresión de nuestras capacidades humanas únicas.
Los recién llegados a las consultoras y empresas de servicios profesionales reciben un sueldo hasta un 20% más bajo que los empleados sénior, salvo los que se incorporan al área de outsourcing, que pueden aspirar a una retribución que supera a la de los empleados más veteranos en la firma.
La antigüedad, la ubicación y el área de especialización son los factores que marcan la diferencia salarial entre los candidatos que se incorporan a una consultora y empresas de servicios profesionales y los perfiles con más experiencia que trabajan en la organización. Así lo confirma el Estudio Retributivo para Empresas de Servicios Profesionales de Mercer, que cifra esa brecha salarial hasta en un 20%. Se trata del primer estudio retributivo del sector en España donde han participado las principales consultoras del país, incluidas las Big Four.
Esta tendencia es más acusada en las áreas de asesoramiento financiero, soporte y consultoría y riesgo. Outsourcing es el único departamento que no sigue este patrón: los nuevos empleados reciben un sueldo superior al de los trabajadores más veteranos en la compañía.
Desde Mercer confirman que esta tendencia está tensionando la retención de ciertos perfiles en las compañías, como los de desarrollador de soluciones tecnológicas, arquitecto de sistemas, ingeniero de software o desarrollador de negocios, con un porcentaje de rotación no deseada del 21%, una de las más altas de España.
Madrid y Barcelona son las regiones que ofrecen mayores salarios en la mayoría de negocios seguido del País Vasco. En el sector de la auditoría Baleares y Canarias alcanzan posiciones altas de la tabla en cuanto a remuneración.
Diversidad
De este análisis también se desprende el escaso número de mujeres en el sector, sobre todo en áreas como asesoramiento financiero y consultoría y riesgo; en tecnología representan menos del 20% de la plantilla. En auditoría, soporte y outsourcing la presencia masculina se modera, incluso puede estar por debajo respecto a la media del mercado laboral.
Las consultoras y empresas de servicios profesionales están afinando su paquete de beneficios para atraer y reclutar talento. El 90% ofrece teletrabajo, y el 63% contempla la posibilidad de trabajo en remoto al 100%. Otra de sus políticas dirigidas a las fidelización de los mejores es el plan de desconexión digital, que ya ha implantado el 80% de las compañías, junto con la flexibilidad horaria que facilita la mayoría a sus empleados.
Entre los beneficios ofertados a los trabajadores, la totalidad de las compañías proporcionan un plan de retribución flexible: incluye plan de previsión social, formación, transporte, pago de guardería, tique restaurante, así como el pago de una parte de la cuota de seguro médico del 50%, entre otros. Además, nueve de cada diez compañías encuestadas incorporan beneficios adicionales como el seguro de vida o gimnasio.
Los trabajadores aceptarán retribuciones más bajas en las empresas sostenibles. Imagine dirigir una empresa que atrae constantemente a personal inteligente y cualificado dispuesto a trabajar más y durante más tiempo por un 15% menos de lo que podría ganar haciendo el mismo trabajo en otro sitio. Hablamos de abogados, recepcionistas, empleados de recursos humanos e informáticos. Empleos que existen en todo tipo de empresas y de sectores.
¿Suena improbable? No, si creemos a los académicos europeos, que han descubierto lo que llaman la brecha salarial de la sostenibilidad: salarios notablemente más bajos para los empleados de empresas más respetuosas con el medio ambiente.
Según los investigadores, estos empleados ganan entre un 9% y un 15% menos que trabajadores similares que realizan las mismas tareas en petroleras, grupos mineros u otras empresas menos sostenibles. Y, curiosamente, la diferencia ha aumentado desde 2001. «Está creciendo, lo que concuerda con la idea de que las preferencias por proteger el medio ambiente se refuerzan con el tiempo», afirma Philipp Krueger, coautor del estudio y profesor de finanzas responsables en la Universidad de Ginebra.
La brecha salarial también es mayor en el caso de los trabajadores con altas capacidades cognitivas, como memoria y resolución de problemas, así como con las capacidades no cognitivas que los empresarios valoran cada vez más: perseverancia, motivación o habilidades sociales. ¿Qué significa esto, si es que significa algo, para los líderes empresariales?
Trascendencia y sostenibilidad
Ya sabemos que las personas son más propensas a aceptar salarios más bajos por un trabajo que consideran que tiene trascendencia. El estudio llevado a cabo por Krueger y sus colegas sugiere que esto incluye el trabajo trascendente desde el punto de vista medioambiental, y pone una cifra a la magnitud de los recortes salariales.
Pero, ¿podría explicarse la brecha salarial ecológica por algo distinto del deseo de salvar el planeta?
El estudio, aún por publicar en una revista revisada por expertos, se basa en datos muy detallados de empleadores y empleados de Suecia, cuna de Greta Thunberg y del movimiento contra los vuelos flygskam, o vergüenza de volar.
La riqueza de los datos, que se remontan a la década de 1990, los hizo atractivos para los investigadores. ¿Importa que procedan de un país con una larga historia de acción por el medio ambiente? Tal vez, aunque un estudio realizado en 2021 por el IBM Institute for Business Value sugiere que la brecha salarial ecológica existe mucho más allá de Suecia.
El estudio puso de manifiesto que más de dos tercios de los trabajadores de nueve países, entre ellos EEUU, China, Alemania y Brasil, son más propensos a aceptar empleos en organizaciones responsables desde el punto de vista medioambiental y social, y que casi la mitad aceptarían un salario más bajo por trabajar en ellas.
¿Qué es exactamente una empresa medioambientalmente sostenible? Krueger y sus compañeros utilizaron tres medidas diferentes para determinarlo: las emisiones de gases de efecto invernadero de una organización; las puntuaciones medioambientales de MSCI, el proveedor de índices mundiales; y una encuesta sobre lo que la gente consideraba un sector medioambientalmente sostenible.
Según la encuesta, los sectores más sostenibles eran el reciclaje, la investigación y la sanidad. Entre los menos ecológicos se encontraban las perforadoras de petróleo, las minas de carbón y los fabricantes de automóviles. Cada uno de los tres indicadores arrojó el mismo resultado: los trabajadores de las empresas con puntuaciones medioambientales más altas, o con menores emisiones de gases de efecto invernadero, ganaban salarios más bajos. Por el contrario, las empresas que sufrieron un escándalo ESG tendieron a subir los salarios (por lo general, en torno a un 6,5%) al año siguiente.
Podría decirse que hay cierta justicia en que estas empresas paguen una penalización económica, en forma de salarios más altos, por ser perjudiciales para el medio ambiente o la sociedad.
Pero también hay un lado oscuro en la brecha salarial de la sostenibilidad. Resulta que los empleados de los sectores más sostenibles trabajan más horas, a menudo 50 o 60 a la semana, y en condiciones más extremas. Posiblemente no sea casualidad, por tanto, que también tengan más días de baja por enfermedad y más probabilidades de acabar en el hospital.
Aun así, el mensaje general es claro. Es probable que contratar y mantener a personal inteligente y trabajador sea más fácil y barato, al menos en lo que respecta a los salarios, si una empresa es de verdad medioambientalmente sostenible.
Por otro lado, fingir ser más ecológico de lo que realmente se es puede ser más complicado de lo que se piensa.
Un bufete de abogados que, por ejemplo, alardee de su preocupación por el medio ambiente y pertenezca a uno de los cada vez más numerosos grupos de abogados del cero neto provocará la decepción de muchos de sus empleados si sigue ayudando a las petroleras a anular las demandas por el cambio climático. En cambio, un bufete que se ocupe de las demandas climáticas puede tener precisamente el efecto contrario.
Especialmente en épocas de estrés, los CLO y los profesionales de RR.HH. desempeñan un papel crucial a la hora de ayudar a las mujeres, los gerentes y los líderes de la organización a comprender y aceptar el papel del desarrollo para aliviar la ansiedad y reenfocar la energía en el crecimiento y el desempeño.
El estrés sabotea el éxito. Afecta gravemente tanto a las personas como a las organizaciones y, a menudo, margina iniciativas que mejoran el rendimiento tanto de los empleados como de las empresas.
Las participantes de nuestros programas de desarrollo WOMEN Unlimited, Inc. reportan repetidamente que sus niveles de estrés han empeorado significativamente después de la COVID-19. Los límites parecen haber desaparecido, y el trabajo interfiere cada vez más con sus apremiantes responsabilidades personales. «No veo el final del día», es una frustración común. Además, a medida que más empresas buscan reestructurar sus operaciones, la incertidumbre sobre la seguridad laboral, la satisfacción laboral y el desarrollo profesional se suma a los ya considerables niveles de estrés que enfrentan las mujeres.
Irónicamente, el estrés también suele secuestrar las mismas acciones y actividades que sirven para aliviarlo. Por ejemplo, una encuesta realizada en 2024 por la Asociación Americana de Psicología reveló que el 71 % de los encuestados que carecían de un trabajo significativo informaron que solían estar estresados durante la jornada laboral, mientras que solo el 45 % de quienes sentían que su trabajo era significativo reportaron niveles similares de estrés. Al mismo tiempo, el estrés distrae a las personas y a sus gerentes de oportunidades de desarrollo, lo que puede hacer que su trabajo sea más significativo y placentero.
Cuatro formas en que los CLO y los profesionales de RR.HH. pueden orquestar resultados sostenibles a partir del desarrollo del liderazgo
Especialmente en épocas de estrés, los directores de aprendizaje y los profesionales de RR.HH. pueden desempeñar un papel crucial para ayudar a las mujeres, sus gerentes y los líderes de la organización a comprender y aceptar el papel del desarrollo para aliviar la ansiedad y reenfocar la energía en el crecimiento y el desempeño.
Los 30 años de experiencia de WOMEN Unlimited en desarrollo de liderazgo demuestran que los CLO y los departamentos de RR. HH. son actores cruciales en todas las etapas del proceso, y su compromiso e implicación contribuyen a garantizar resultados sostenibles. Cuatro prácticas de los CLO y otros profesionales de RR. HH. han demostrado ser especialmente eficaces para maximizar los beneficios de las iniciativas de desarrollo de liderazgo:
Analice con perspectiva para comprender plenamente qué se desea lograr con el desarrollo en toda la organización. Un enfoque holístico, en lugar de fragmentado, amplía los beneficios del desarrollo del liderazgo más allá de pequeños grupos de personas y departamentos, a un sector más amplio de la organización. Este enfoque integral también ayudará a garantizar que las prácticas de desarrollo estén en sintonía con los objetivos organizacionales a largo plazo.
Acepte la realidad de que los beneficios duraderos y de gran alcance del desarrollo requieren tiempo. Si bien es cierto que las personas y sus gerentes verán y disfrutarán de numerosos resultados positivos desde el principio, el éxito sostenible en toda la organización es una maratón, no una carrera de velocidad, donde, por ejemplo, podría ser necesario superar la resistencia de los participantes, gerentes y líderes corporativos.
Fomente la paciencia y las expectativas realistas de todos. No existe una fórmula mágica; y esperar encontrarla puede aumentar el estrés, en lugar de aliviarlo. Las investigaciones indican que los resultados más exitosos de los programas de desarrollo de liderazgo se obtienen cuando las mujeres se involucran en un aprendizaje experiencial en lugar de transaccional. Este tipo de aprendizaje permite a las mujeres integrar las lecciones aprendidas, en lugar de apresurarse a implementar cambios inmediatos. Tiene un efecto dominó positivo en toda la organización, que puede llevar tiempo… y la espera bien vale la pena.
Sea un catalizador del cambio positivo. Anime a los participantes en programas de desarrollo de liderazgo y a sus gerentes a salir de su zona de confort, evaluar sus actitudes y comportamientos, y buscar nuevas maneras de integrar sus metas con los objetivos corporativos. Si bien puede haber resistencia inicial a este tipo de cambios, una vez adoptados, amplían horizontes y ofrecen enfoques innovadores para abordar problemas y aliviar el estrés.
Mientras los líderes empresariales de hoy y los potenciales enfrentan desafíos sin precedentes que a menudo conducen al estrés y al agotamiento, la necesidad de apoyarlos a través de programas de desarrollo impactantes es mayor que nunca… y también lo son los beneficios.
Matt Paese, vicepresidente sénior de desarrollo de liderazgo en DDI, lo resume a la perfección: “Un mayor compromiso de los empleados, una menor rotación de personal, mayor productividad, mayor satisfacción del cliente… menores tiempos de inactividad, tiempos de producción más cortos y mejores registros de seguridad pueden reflejar el impacto positivo de las iniciativas de desarrollo de liderazgo en sus resultados finales”.
