Según un reciente artículo publicado en The Atlantic, este es el mayor problema con el trabajo remoto pero hay una solución.
El trabajo remoto parece estar totalmente arraigado en la vida. Las oficinas están más de la mitad vacías en todo en todo el mundo, mientras que los restaurantes y los cines están repletos. Los precios de la vivienda en los suburbios y pueblos pequeños se han disparado a medida que los trabajadores administrativos se aprovechan de la desaparición del viaje diario al trabajo.
Pero si el movimiento de trabajo desde cualquier lugar ha tenido éxito para los empleados veteranos en roles definidos con colegas de confianza, para ciertas personas y para ciertos objetivos, el trabajo remoto o híbrido sigue siendo un problema por resolver.
Primero, el trabajo remoto es peor para los nuevos trabajadores. Muchos empleados sin experiencia que se unen a una empresa virtual se dan cuenta de que no se han unido a una empresa en absoluto. Han iniciado sesión en una sala virtual que se llama a sí misma una empresa, pero es básicamente un chat grupal. Es difícil promover una cultura empresarial saludable en tiempos normales, y aún más difícil hacerlo con un mensaje de Slack grupal mal entendido y un emoji de fuego problemático a la vez. “Las conversaciones triviales, las conversaciones pasajeras, incluso la simple observación de los pasos de su gerente en la oficina pueden parecer triviales, pero en conjunto son mucho más valiosos que cualquier forma de manual de la empresa”, escriben Anne Helen Petersen y Charlie Warzel, los autores del libro Fuera de la oficina. Muchos de los beneficios del trabajo flexible, como tener su propio horario y alejarse de los chismes de la oficina, pueden “ir en contra de los empleados más jóvenes” en las empresas que no tienen programas de tutoría estructurados intencionalmente, argumentaron.
En segundo lugar, lo remoto es peor para crear nuevos equipos que asuman nuevas tareas. En 2020, Microsoft recurrió a investigadores de UC Berkeley para estudiar cómo la pandemia cambió su cultura laboral. Los investigadores revisaron los mensajes y chats anónimos de 60,000 empleados. Descubrieron que la cantidad de mensajes enviados dentro de los equipos creció significativamente, ya que los trabajadores intentaron mantenerse al día con sus colegas. Pero el intercambio de información entre grupos se desplomó. El trabajo remoto hizo más probable que las personas se acurrucaran con sus equipos preexistentes y menos probable que tuvieran conversaciones fortuitas que podrían llevar al intercambio de conocimientos. Aunque los empleados pueden realizar el «trabajo duro» de enviar correos electrónicos y hacer PowerPoints desde cualquier lugar, el estudio de Microsoft-Berkeley sugirió que el trabajo más importante de la oficina es el «trabajo suave», el tipo de bromas que permite la confianza y la innovación a largo plazo. .
Otros estudios importantes han llegado a conclusiones similares. En 2022, investigadores del MIT y la UCLA publicaron un mapa de interacciones cara a cara en el Área de la Bahía utilizando datos de geolocalización de teléfonos inteligentes y lo compararon con citas de patentes de empresas. Estaban buscando evidencia empírica para respaldar la vieja teoría de Jane Jacobs de que las ciudades promueven la innovación a medida que personas de diferentes ámbitos de la vida se encuentran y se cruzan ideas. Llegaron a la conclusión de que la teoría de Jacobs era correcta. Los grupos y empresas con más interacciones cara a cara también generaban más patentes.
En tercer lugar, y relacionado, el trabajo remoto es peor para generar nuevas ideas disruptivas. Un artículo publicado en Nature por Melanie Brucks, de la Escuela de Negocios de Columbia, y Jonathan Levav, de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, analizó si los equipos virtuales podrían intercambiar ideas de forma tan creativa como los equipos presenciales. En un estudio, reclutaron a unos 1500 ingenieros para que trabajaran en parejas y los asignaron al azar para generar ideas cara a cara o por videoconferencia. Después de que las parejas generaron ideas de productos durante una hora, seleccionaron y enviaron una a un panel de jueces. Los ingenieros que trabajaron virtualmente generaron menos ideas totales y los evaluadores externos calificaron sus ideas significativamente menos creativas que las de los equipos presenciales.
El economista de Stanford Nicholas Bloom, un famoso defensor del potencial del trabajo remoto, me dijo que este estudio presentó la «mejor investigación» sobre cómo las interacciones en persona fomentan discusiones complejas y fluidas. “Definitivamente hay situaciones, incluida la tutoría de nuevos empleados y actividades innovadoras, que requieren algo de tiempo en la oficina”, dijo. “Para mí, eso no significa que [el trabajo desde casa] sea malo, sino que no puede ser el 100 por ciento del trabajo”.
¿Por qué podría degradarse la calidad de las ideas cuando las personas colaboran de forma remota? Mi explicación favorita es que la colaboración requiere confianza, y la confianza implica una especie de intimidad, y es difícil construir una verdadera intimidad a través de Zoom y chat. Una de las cosas más profundas que he escuchado en mis dos años informando sobre el trabajo remoto es la idea de que las comunicaciones digitales pueden ser un campo minado para la confianza.
Cada vez que leemos una oración en chat nos parece ambigua o sarcástica, por defecto pensamos, ¡hijo de puta!”. Bill Duane, consultor de trabajo remoto y ex ingeniero de Google, me lo dijo. “Pero si alguien te hubiera dicho lo mismo en la cara, podrías estar riéndote con ellos”. En muchos contextos, el trabajo remoto sin reuniones en el mundo físico puede convertir a los colegas en caricaturas y abstracciones simplistas. Suena cursi, pero es cierto: para ver a nuestros colegas como personas completas, tenemos que verlos literalmente como personas completas, no solo como avatares bidimensionales.
La revolución del trabajo desde cualquier lugar tiene algo así como un problema inicial: es más difícil para los nuevos trabajadores, los nuevos grupos y las nuevas ideas acelerarse.
Entonces, ¿cómo arreglamos esto?
Una escuela de pensamiento dice que las interacciones cara a cara son demasiado valiosas para ser reemplazadas. No estoy de acuerdo. Soy un optimista que cree que el mundo corporativo puede resolver estos problemas, porque sé que otras industrias ya lo han hecho.
La investigación científica moderna es un deporte de equipo, con grupos que abarcan muchas universidades y países. Históricamente, los grupos que trabajan sin interacción cara a cara han sido menos innovadores, según un nuevo artículo sobre el trabajo remoto en la ciencia. Durante décadas, los equipos divididos entre varios países tenían cinco veces menos probabilidades de producir ciencia «innovadora» que reemplazara el corpus de investigación que lo precedió. Pero en la última década, la brecha de innovación entre los equipos remotos y en la oficina se revirtió repentinamente. Hoy, los equipos divididos por la mayor distancia están produciendo el trabajo más significativo e innovador.
Le pedí a uno de los coautores del artículo, el economista de la Universidad de Oxford Carl Benedikt Frey, que explicara este giro. Dijo que la explosión de herramientas de trabajo remoto como Zoom y Slack era esencial. Pero el factor más importante es que los científicos remotos han descubierto cómo ser mejores trabajadores híbridos. Después de décadas de prueba y error, han aprendido a combinar sus redes locales, que se desarrollan a través de años de encuentros en persona, y sus redes virtuales, para construir una especie de cerebro colectivo global.
Si los científicos pueden hacer que el trabajo remoto funcione, las empresas también pueden hacerlo. Pero es posible que solo tengan que crear un puesto completamente nuevo: un gerente intermedio para la era posterior a la pandemia.
A mediados del siglo XIX, los ferrocarriles y el telégrafo permitieron que las mercancías y la información se movieran más rápido que nunca. En 1800, viajar de Manhattan a Chicago tomaba, en promedio, cuatro semanas. En 1857, tomó dos días. Las empresas con sede en las principales ciudades podrían de repente rastrear los precios desde Los Ángeles hasta Miami y enviar mercancías a todo el país a velocidades récord en ese momento.
Para dirigir esta orquesta completa de operaciones, las empresas de mediados del siglo XIX tuvieron que inventar un sistema completamente nuevo para organizar el trabajo. Necesitaban una nueva capa de tomadores de decisiones que pudieran dirigir los negocios locales de producción y distribución. Nació una nueva especie de empleado: el “mando medio”.
“Hasta 1840, no había gerentes intermedios en los Estados Unidos”, observó Alfred Chandler en The Visible Hand, su historia clásica del surgimiento de la revolución gerencial en Estados Unidos. A principios del siglo XIX, todos los gerentes eran propietarios y todos los propietarios eran gerentes; era inaudito que alguien dirigiera empleados sin ser socio de la empresa. Pero una vez que se separaron la propiedad y la gestión, se hicieron posibles nuevos tipos de empresas estadounidenses, como los grandes almacenes, la casa de pedidos por correo y los gigantes nacionales del petróleo y el acero.
En la década de 1800, la nueva tecnología permitió a las empresas estadounidenses extender sus tentáculos de distribución y producción por todo el continente, lo que requería una nueva clase de trabajadores. Las empresas híbridas de hoy, extendidas de manera similar en todo el país e incluso en todo el mundo, necesitan inventar un nuevo rol para seguir siendo competitivas y sanas. Este rol determinaría qué trabajo era «trabajo duro» que se podía realizar de forma asíncrona y desde cualquier lugar, y qué «trabajo blando» necesario requeriría que las personas estuvieran en una oficina al mismo tiempo. Basado en una comprensión integral del flujo de trabajo total y la dinámica del equipo, esta persona desarrollaría y actualizaría constantemente un plan de quién necesita estar en la oficina, y en qué días, dónde se sientan y por qué están allí en primer lugar.
Los equipos de operaciones de muchas empresas ya están haciendo parte de este trabajo. A menudo, estos equipos se distribuyen en múltiples desafíos que existían antes de la pandemia, como reclutamiento, TI, mantenimiento de oficinas y comunicaciones normales previas a la pandemia. Para estos trabajadores estresados y sobrecargados, coordinar la cadencia híbrida perfecta es la tercera prioridad para cinco personas diferentes. Pero administrar un flujo de trabajo remoto o híbrido es demasiado importante como para rociarlo en puestos antiguos. Es una tarea discreta, con desafíos discretos, que merece un trabajo discreto.
El sincronizador, o, para las grandes empresas, un equipo de sincronizadores, sería responsable de resolver los problemas de nuevos trabajadores, nuevos grupos y nuevas ideas. Los sincronizadores ayudarían a los nuevos trabajadores al garantizar que sus gerentes, mentores y colegas estén con ellos en la oficina durante un período de incorporación temprano. Planificarían tiempo en persona para que los nuevos compañeros de equipo se conocieran como personas reales y no solo como personalidades abstractas en línea. Coordinarían la formación de nuevos grupos para abordar nuevas ideas de proyectos, de la misma manera que los equipos científicos modernos reúnen a los investigadores adecuados de todo el mundo para coautor de nuevos artículos. Planificarían retiros y reuniones frecuentes en toda la empresa, incluso para los trabajadores que nunca tienen que estar juntos, con el entendimiento de que las mejores ideas nuevas, ya sea en ciencia, consultoría o medios, a menudo provienen de la sorprendente hibridación de conocimientos dispares.
El debate sobre el trabajo remoto se ha polarizado profundamente entre las personas que lo consideran una necesidad moral que está más allá de la crítica y aquellos que lo consideran un asesino de la cultura que está más allá de la reparación. Al igual que la oficina, el trabajo remoto nunca desaparecerá y, al igual que la oficina, tiene problemas importantes que merecen nuestra atención. Resolver los problemas del trabajo remoto es un trabajo que vale la pena hacer.
