RR.HH. ¿Cómo Reestructurar sin Afectar la Diversidad e Inclusión Organizacional?

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Si a muchos nos toca esta delicada tarea, les compartimos una hoja de ruta en base a un reciente estudio realizado a profesionales de gestión de personas y abogados laborallista a nivel mundial, según reporta la SHRM.

A medida que las organizaciones se preparan para un mundo pospandémico, la reestructuración y reorganización para dar cuenta de la pérdida de ingresos en 2020 probablemente estará en el radar de muchos en 2021. Sin embargo, los empleadores deben tener cuidado de no retroceder en el progreso logrado el año pasado hacia la diversidad, la equidad e inclusión (DE&I).

“Las organizaciones se han vuelto cada vez más vocales sobre su compromiso con la diversidad y la inclusión como prioridades centrales, pero la realidad de los recortes y la reestructuración inminentes tiene a los líderes de RR.HH. preocupados de que los logros logrados en estas áreas estén en riesgo”, dijo Michael E. Brewer. presidente global de empleo y compensación de Baker McKenzie.

“Las empresas están tratando de navegar por un camino a seguir que equilibre las complejidades de los objetivos de D&I junto con los planes para redistribuir y reasignar su fuerza laboral; puede ser una tarea difícil”, dijo en un comunicado en el que anunciaba los resultados del nuevo Mercado Laboral Global del bufete de abogados global.

A la mayoría de los 250 líderes de RR.HH. y abogados de derecho laboral encuestados les preocupa que los grupos marginados se vean afectados como consecuencia de la reorganización o reestructuración. La encuesta de septiembre de 2020 se realizó en Asia, Europa y América del Norte y del Sur en seis sectores: industrial; consumidor; energía e infraestructura; servicios financieros; cuidado de la salud; y tecnología, medios y telecomunicaciones.

Las empresas de los encuestados tenían ingresos anuales de entre $ 100 millones y $ 5 mil millones de dólares, donde las preguntas sobre diversidad, equidad e inclusión fueron un componente de la encuesta.

La reducción de personal ya ha comenzado, dijo el 17%, y el 66% dijo que se planean reducciones de personal para los próximos dos años.

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“Las lecciones de crisis anteriores nos dicen que existe un riesgo muy real de que la inclusión y la diversidad puedan ahora retroceder como una prioridad estratégica para las organizaciones”, escribió la consultora McKinsey & Co. en su informe de mayo de 2020, Diversity Still Matters.

“Esto puede ser bastante involuntario: las empresas se centrarán en sus necesidades básicas más urgentes, como medidas urgentes para adaptarse a nuevas formas de trabajo; consolidar la capacidad de la fuerza laboral; y mantener la productividad, el sentido de conexión y la salud física y mental de sus empleados.”

Muchas empresas “literalmente no podrán mantener sus puertas abiertas” después de la pandemia si no se reorganizan, dijo Brewer. Las organizaciones deben considerar el riesgo para su reputación y cualquier reacción social si las reorganizaciones no se manejan adecuadamente, señaló. La evaluación del impacto potencial de la reestructuración se vuelve fundamental.

“Estamos en un mundo donde, reestructurando o no, las empresas deben rendir cuentas por sus esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión”, afirmó Brewer. “A medida que reconsideran su fuerza laboral, los altos ejecutivos deben estar muy atentos a interrumpir el sesgo potencial en la toma de decisiones, particularmente con respecto a promociones, despidos, cambios de compensación, arreglos laborales y asuntos relacionados”.

El primer paso, dijo a SHRM, es utilizar encuestas y análisis para comprender la diversidad en la organización y asegurarse de que se mantenga frente a la reestructuración y reorganización.

“Las empresas que reconocieron que las mujeres y las minorías, con el tiempo, se han visto afectadas de manera desproporcionada durante los despidos … tendrán una mejor perspectiva para mirar las reestructuraciones, los despidos y los riesgos futuros”, dijo. “Es una cuestión de mentalidad en la que D&I son una parte integral del negocio”.

Los líderes de las empresas deben preguntarse, por ejemplo, quién gestiona los despidos.

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“Si todos los que toman las decisiones son hombres blancos de 50 años, esas decisiones [de reestructuración] serán diferentes que si los tomadores de decisiones fueran un grupo de líderes inclusivos y diversos. Una pregunta que nos debemoshacer: ¿es el director de diversidad?  ¿Quien está involucrado en las decisiones de reestructuración? A veces la respuesta serán: ‘No, no había pensado en eso’. ”

La realización de un análisis en profundidad de los objetivos de la reestructuración y la justificación de determinadas acciones puede ofrecer una imagen más completa del efecto que tienen esas decisiones en factores como la raza, el género, la edad y la antigüedad, para que las organizaciones puedan planificar en consecuencia.

Una estrategia para los empleadores es realizar un análisis de impacto adverso para determinar si ciertas clases protegidas se verían afectadas de manera desproporcionada por las prácticas de contratación, promoción o capacitación y desarrollo, así como por transferencias y despidos. La mayoría de las empresas utilizan estos análisis para discernir si existe una disparidad estadísticamente significativa en función de la raza, el género o la edad, dijo Brewer.

“Por ejemplo, una empresa dice que necesitamos recortar costos y vamos a reducir nuestra fuerza laboral seleccionando a los empleados mejor pagados en un departamento en particular; es probable que tenga un problema de edad debido a la correlación entre la edad y salario “, apuntó. “Muchas empresas contratan a un economista experto, o consultores en este espacio, que pueden ejecutar el informe de impacto adverso”.

Dawn Frazier-Bohnert es vicepresidenta ejecutiva y oficial global de Diversidad e Inclusión en Liberty Mutual Insurance, que ha ganado numerosos premios por su trabajo. Señaló que DE&I no debería sufrir durante las reorganizaciones si es parte integral del negocio, no simplemente una iniciativa.

“Haga una evaluación”, aconsejó. “¿Se considera a DE&I como una ‘cosa’ adicional? ¿Está integrado en sus prácticas de talento? ¿Está integrado en su estrategia?

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“Si no está integrado”, dijo, “es probable que se suspenda por un tiempo, pero si su liderazgo dice: ‘Así es realmente como voy a administrar mi negocio’, entonces no es fácil separar o separarse [del resto de la empresa]. Está construyendo ese caso de negocio “.

La fase posterior al despido a veces también se ignora, observó Brewer. Los empleadores deben considerar cómo sus programas de DE&I continuarán floreciendo y asegurarse de que todas las partes interesadas apropiadas estén involucradas.

Cuando se enfoca en ejecutar medidas de reducción de costos, una empresa puede hacer todo bien al prepararse para la siguiente fase, dijo Brewer, pero “¿cuál es el efecto o cuál será el efecto de la reestructuración en el programa de D&I de la empresa? ¿Cómo miden? ¿Y analizarlo? Incluir eso en cualquier plan” será una gran paso para preparase para el día después.

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